Вход

Плановые и фактические параметры проекта. Принципы мониторинга

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 292455
Дата создания 25 июня 2014
Страниц 15
Мы сможем обработать ваш заказ 23 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
740руб.
КУПИТЬ

Описание

Плановые и фактические параметры проекта на различных этапах реализации ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические аспекты плановых и фактических параметров проекта 4
1.1. Основные параметры проекта и их характеристика 4
1.2. Плановые и фактические параметры проекта на этапе контроля реализации 6
2. Характеристика принципов мониторинга проекта 9
2.1. Сущность проведения мониторинга проекта 9
2.2. Методы мониторинга проекта и их принципы 11
Заключение 14
Список использованных источников 15

Введение

Актуальность проблемы исследования состоит в том, что при реализации проекта крайне важно учитывать изменения в показателях, которые возникают в процессе, т.к. они влияют на результат. Игнорирование этой процедуры приводит к тому, что и без того неопределенный результат могут сформировать ошибочное мнение об успешности проекта и негативно отразиться на результатах. В отечественной практике проведение мониторинга стало уже нормой для крупных компаний, однако небольшие в ситу отсутствия знаний и возможностей не используют его. Главной причиной все же является недооценка влияния данного этапа жизненного цикла проекта на его эффективность. В связи с этим проблема является актуальной, т.к. влияет на проект и процесс его реализации.
Целью работы являлось изучение процесса мониторинга проекта, вн есения сопутствующих изменений, основанных на плановых и фактических параметрах.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
− рассмотреть основные параметры проекта и охарактеризовать их;
− исследовать плановые и фактические параметры проекта на этапе контроля и реализации;
− изучить сущность проведения мониторинга проекта;
− исследовать методы мониторинга проекта и их принципы.
Объектом работы являлись отношения, возникающие между участниками проекта в период проведения мониторинга и внесения соответствующих изменений, основанных на отклонениях плановых и фактических параметров проекта.
Предметом работы являлись плановые и фактические параметры проекта, а также принципы мониторинга.
Структура работы состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованной литературы.

Фрагмент работы для ознакомления

Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется в виде иерархической системы нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, или и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие, и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом. В системе управления третьего порядка число контуров должно соответствовать числу типов показателей. Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации сроки окончания проекта, его фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектами, на ее подсистемы планирования и контроля.Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджеру требуется определить процедуру и установить последовательность сбора данных через запланированные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.Таким образом, было определено принципиальное отличие между плановыми и фактическими показателями проекта, определяемых на различных этапах жизненного цикла реализации проекта. 2. Характеристика принципов мониторинга проекта2.1. Сущность проведения мониторинга проектаМониторинг проекта - это регулярный процесс сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решения. Целью мониторинга является предоставление руководству проекта или компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Информация может касаться всех или каких-либо специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. В этом смысле мониторинг отличен от контроля, который использует данные, предоставляемые мониторингом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оценку качества и эффективности осуществления проекта.Часто мониторинг и контроль рассматривают вместе, говоря о единой системе мониторинга и контроля, подразумевая, что по результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, а также что сотрудник, занимающийся мониторингом, должен одновременно делать и некоторый предварительный анализ данных, т. е. принимать участие в контроле. Система мониторинга и контроля вовлекает всех участников проекта и должна быть разработана таким образом, чтобы охватывать все уровни руководства и помогать готовить отчеты - разные по глубине и частоте для разных уровней. Персонал низшего уровня должен иметь детальную информацию об индивидуальных работах и факторах, влияющих на них, при этом частота отчетности обычно высокая. Для более высоких уровней - более агрегированные показатели и меньшая частота. В обоих случаях структура отчетов отражает структуру разбиения работ. Иногда нужно организовать обмен информацией между организационными единицами проекта, а не только между отдельными уровнями управления.К сожалению, часто мониторинг сосредоточен на данных, которые легче всего собирать, а не на наиболее важных данных. Кроме того, мониторинг должен концентрироваться на получаемых результатах, а не на самом процессе. Важно помнить, что успешных руководителей проекта не очень интересует, как трудно работать команде и сколько усилий требовалось для убеждения поставщика на соблюдение срока поставки. Их интересуют результаты. Эффективный мониторинг включает в себя использование следующих различных инструментов:1. Реализация так называемых промежуточных обзоров развития проекта.2. Инспекция и ее материалы.3. Экспертиза, использующая мнения сторонних экспертов.4. Аудит, позволяющий получить материалы полного или выборочного аудита проекта.5. Тестирование создаваемого продукта и сопутствующие материалы.6. Работа с другими материалами проекта:текущая документация и материалы, находящиеся в офисе проекта: материалы совещаний, встреч, аудио- и видеозаписи, материалы переписки, иной корреспонденции;базы данных, поддерживаемые в проекте, Web-сайт проекта и т. п.Максимальная полнота и оперативность предоставления указанной информации могут быть достигнуты путем использования специальных информационных систем, обеспечивающих немедленный сбор по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии такой системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться документальная отчетность. Таким образом, проведенное исследование позволило выявить сущность и необходимость проведения мониторинга проекта.2.2. Методы мониторинга проекта и их принципыОсновными методами мониторинга проекта являются: инспекция, проведение промежуточных оценок проекта, экспертиза, аудит, тестирование и др.1. ИнспекцияИнспекция является наиболее распространенным инструментом мониторинга. Для этого привлекаются как сотрудники компании, не участвующие в проекте, но компетентные в предметной или управленческой областях проекта, так и внешние опытные инспекторы. Инспекция может осуществляться руководителем или куратором проекта. Нужно просто прийти туда, где осуществляются работы по проекту, и понаблюдать, что там происходит, задавая вопросы и слушая объяснения. Основной особенностью проведения инспекции является то, что она проводится без объявления и неожиданно. Однако она также должна быть открытой и прямой.Инспекция является эффективным способом выяснить, выполняются ли спецификации проекта, а также существуют ли необязательные потери рабочего времени и небезопасные работы. Инспекция может финансироваться за счет накладных проекта, но она не фигурирует в плане, обеспечивая внезапность ее проведения. Финансирование инспекционных затрат возможно из бюджета компании или заказчика.2. Проведение промежуточных оценок проектаПромежуточные обзоры развития проекта проводятся в форме разного рода общения между руководителем проекта, членами команды и отдельными исполнителями, ответственными за различные части или работы проекта. Их цель - получение информации о возникающих проблемах и определение необходимости влияния на ход будущих событий.

Список литературы

1. Афонин А. М. Управление проектами / А. М. Афонин, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова. – М.: Форум, 2010. – 184 с.
2. Богданов В. Управление проектами / В. Богданов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 154 с.
3. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. М.: Либроком, 2009. – 176 с.
4. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцaев, Д. А. Новиков. – М.: Либроком, 2009. – 384 с.
5. Грашина М. Н. Основы управления проектами / М. Н. Грашина, В. Р. Дункан. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. – 240 с.
6. Матвеев А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А.Матвеев, Д.А.Новиков, А.В.Цветков. - М.: ПМСОФТ, 2005. – 206 с.
7. Матвеева Л. Г. Управление проектами / Л. Г. Матвеева, А. Ю. Никитаева, Д. А. Фиськов, Е. Ф. Щипанов. – М.: Феникс, 2009. –432 с.
8. Маюнова Н. В. Основы управления проектами: учебно-методический комплекс. – М.: МИЭМП, 2010. – 54 с.
9. Стандарт управления проектами уровня предприятия. – URL.: http://www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/24.shtml (дата обращения: 17.10.2012)
10. Троцкий М. Управление проектами / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 304 с.
11. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов. – Спб.: Питер, 2011. – 400 с.
12. Хан Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга / А. Турчак, Л. Головач, М. Лукашевич. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
13. Хэлдман К. Управление проектами / К. Хэлдман. М.: ДМК Пресс, 2008. – 65 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022