Реструктуризация предприятия путем внутренней реорганизации

Отличная работа!!! Была выполнена на заказ, защищена на 5! Содержит рисунки, таблицы, практические материалы исследования, а также приложения. Очень выгодное предложение, остается только поменять название города или год. ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКО – МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Понятие и сущность реструктуризации предприятия 5
1.2 Виды реструктуризации предприятия 10
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПУТЕМ ВНУТРЕННЕЙ РЕОРГАНИЗАЦИИ 13
2.1 Методы и этапы реструктуризации предприятия 13
2.2 Основы проведения реструктуризации предприятия путем внутренней реорганизации 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 31

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.
Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению.
Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Одна ко и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.
Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.
Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.
Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия в целом.
Главная цель курсовой работы –рассмотреть организацию в аспекте внутренней реструктуризации.
Задачами работы, исходя из цели, являются:
- изучение теоретических основ реструктуризации;
- выделить методы и этапы реструктуризации;
- рассмотреть особенности реструктуризации системы управления предприятия.
Объектом курсовой работы является реструктуризации предприятия путем внутренней реорганизации, предметом – система управления предприятием.
Работа выполнена на основе изучения учебной и научной литературы по данной теме. Информационную базу исследования составляют: исследования отечественных специалистов в области финансового менеджмента, экономики предприятия, практические рекомендации специалистов по анализу и управлению ресурсами предприятия, статьи периодических изданий.
Теоретической и методологической основой при написании работы послужили материалы учебно-методической и научной литературы таких авторов, как Гапотенко А.Л., Кабушкин Н.И., Маслов Е.В., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., др.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Финансового состояния
Состояния активов
Загрузки ресурсов (технологические ресурсы,
персонал, производственные мощности)
Структуры издержек
Разработка концепции реструктуризации
Анализ: миссии;
организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития
Разработка программы (проекта) реструктуризации
Бизнес-план
Планы действия по направлениям
Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов Стратегии
Реализация программы реструктуризации
Детализация планов Информирование персонала Обучение персонала
Реформирование организационной структуры Внедрение новых функций и бизнес-процессов Финансовая и производственная реструктуризация Контроль сроков
Процесс подготовки реструктуризации начинается с моментаосознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:
кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;
появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
появление (усугубление) административных проблем;
устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;
ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);
тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;
невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;
отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.
Таблица 2.2
Иерархия задач реструктуризации
Направление
Содержание
Диагностика
Стратегический анализ (миссия, цели, стратегии)
Ситуационный анализ (клиенты, конкуренты,
партнеры, рынок)
Организационно-управленческий анализ (структура,
функции, процессы, методы управления,
информационные потоки)
Финансовый анализ (движение денежных средств,
структура капитала)
Производственно-хозяйственный анализ
(использование производственного потенциала)
Проект реструктуризации
Анализ результатов диагностики
Проект изменений
Проект развития
Расчет затрат
График проекта
Расчет эффективности
Оценка рисков
Реализация
проекта
реструктуризации
Совершенствование структуры и функций управления
Изменение стратегий
Изменение структуры и функций управления
Реинжиниринг бизнеса
Логистика1
Менеджмент качества
Информатизация
Развитие методов управления
Снабжение и сбыт
Цены
Финансовая политика
Финансовая отчетность
Инвестиционная политика
Выявление необходимости организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, что позволяет оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.
Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в табл. 2.3.
В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.
В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.
Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий. Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.
Таблица 2.3
Характеристика методов реструктуризации
Организационный инструментарий
Структурные факторы
Человеческие факторы
Учет требований
технологического
менеджмента
Базисные организационные элементы
• Делегирование решений
• Сокращение иерархических
уровней
• Структуры с ориентацией на
клиента
• Структурные интеграционные
инструменты
• Информационная технология
• Системы стимулирования
труда и служебного
продвижения
• Развитие персонала:
- повышение профессиональной
квалификации;
- повышение общей
квалификации
• Организация отношения
доверия:
- отказ от принципов
тейлоризма;
- изменение представления о
человеке;
- стимулирование
внутрифирменных