РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ПРОМПЕЧЬМОНТАЖ»)

В процессе работы была проанализирована структура управления ЗАО «Промпечьмонтаж», проведен анализ функциональных подсистем, сделан общий анализ деятельности фирмы в виде SWOT – анализа. Были выявлены проблемы и определены направления дальнейшего развития.
В результате работы была сформулирована миссия организации, построено дерево целей. Разработана новая организационная структура управления. Предложен ряд мероприятий по повышению эффективности управления функциональными подсистемами строительного предприятия.
Дипломная работа защищена на отлично в 2014 году в городе Новокузнецк ...

Содержание

Введение …………………………………………………………………………….5
1. Теоретические основы исследования ………………………………………….8
1.1. Понятие и виды стратегий менеджмента…………………………………..8
1.2. Организация управления в сфере строительства…………………………11
1.3. Система маркетинга в строительных организациях……………………...17
1.4. Управление персоналом в строительстве…………………………………20
1.5. Управление стоимостью предприятия…………………………………….26
2. Описание объекта исследования……………………………………………….31
2.1. Основные характеристики предприятия…………………………………..31
2.2. Организационная структура ЗАО «Промпечьмонтаж»…………………..34
2.3. Финансово-хозяйственные показатели организации……………………..37
3. Аналитический раздел………………………………………………………….38
3.1. Анализ внешней среды организации……………………………………....38
3.1.1. Маркетинговый анализ отрасли строительства…………………….38
3.1.2. Анализ потребителей…………………………………………………40
3.1.3. Анализ поставщиков………………………………………………….44
3.1.4. Анализ конкурентов…………………………………………………..46
3.2. Анализ внутренней среды……………………………………………….....50
3.2.1. Организационная структура и культура предприятия……………..50
3.2.2. Анализ системы управления персоналом………………………….. 52
3.2.3. Анализ системы маркетинга ЗАО «Прмпечьмонтаж»……………..56
3.3. Финансовый анализ деятельности предприятия………………………….57
3.3.1. Анализ платежеспособности предприятия………………………….57
3.3.2. Анализ финансовой устойчивости…………………………………..61
3.3.3. Анализ доходов организации………………………………………..64
3.3.4. Анализ структуры расходов………………………………………….65
3.3.5. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности ……………..67
3.4. SWOT-анализ………………………………………………………………..70
4. Проектная часть – разработка стратегии менеджмента……………………...75
4.1. Разработка общей стратегии организации………………………………...75
4.2. Разработка стратегии элементов предприятия……………………………76
4.2.1. Маркетинговая стратегия…………………………………………….76
4.2.2. Стратегия управления персоналом………………………………….80
4.2.2.1. Цели и задачи системы управления персоналом…………….80
4.2.2.2. Мотивация и стимулирование персонала…………………….84
4.2.3. Финансовая стратегия………………………………………………...87
4.3. Разработка системы контроллинга………………………………………...88
4.3.1. Цели и системы контроллинга……………………………………….88
4.3.2. Разработка инструментов контроллинга……………………………90
5. Эффективность проекта………………………………………………………...92
Заключение………………………………………………………………………….97
Список использованных источников……………………………………………...99
Приложение А Организационная структура управления ЗАО «Промпечьмонтаж»
Приложение Б Сравнительная характеристика конкурентоспособности
Приложение В Выдержка из методики расчета цен
Приложение Г Развернутая форма SWOT-анализа
Приложение Д Дерево целей ЗАО «Промпечьмонтаж»
Приложение Е Должностные инструкции маркетолога
Приложение Ж Измененная организационная структура управления ЗАО «Промпечьмонтаж»

В настоящее время вопросы, касающиеся менеджмента предприятий, действующих в сфере промышленного строительства становятся все более актуальными. Это связано с двумя основными факторами.
Во-первых – строительство как отрасль экономики участвует в создании основных фондов для всех отраслей национального хозяйства.
Во-вторых, это развитие экономики как по всей России, так и в частности в г. Новокузнецке. Создавшиеся благоприятные условия способствуют развитию предприятий за счет расширения бизнеса путем создания филиалов.
В результате укрупнения предприятий повышается их конкурентоспособность, увеличивается стоимость компаний. Предприятия в виде сети филиалов становятся более устойчивыми к колебаниям внешней среды.
С другой стороны, в связи с расширением и реструктуризацией предприятий появля ются новые проблемы и задачи, которые нужно решать.
Во-первых, усложняется структура управления фирмой. Появляется больше уровней управления, разрастаются звенья структуры, усложняются вертикальные и горизонтальные связи. В результате возникает необходимость в децентрализации управления.
Во-вторых, усложняются финансовые, материальные и информационные потоки. Актуальнее становится потребность в автоматизации большинства бизнес – процессов, протекающих в повседневной деятельности фирмы.
В-третьих, обретают специфику методы управления персоналом. Требуются все более подготовленные специалисты в области управления. Расширяется круг их функциональных обязанностей. Увеличивается степень делегирования полномочий и ответственности. Усложняются коммуникации между различными звеньями сети.
В результате возникает необходимость:
- в создании гибкой системы стимулировании персонала;
- в применении системы оценки деятельности как отдельных сотрудников, так и в целом подразделений;
- во внедрении на предприятии элементов контроллинга, основной задачей которого будет является регулярный мониторинг основных показателей деятельности промышленных предприятий и организация управленческого учета.
На основании вышеперечисленных проблем и задач становится возможным определить основные направления и пункты, которые необходимо осветить и разработать в проекте:
Проведение анализа существующего положения фирмы, который будет включать в себя SWOT – анализ, анализ конкурентоспособности, анализ структуры управления, анализ функциональных подсистем.
Определение целей, задач и принципов менеджмента предприятия.
Реорганизация структуры управления, где должны быть разработаны следующие вопросы: организационная структура управления, степень, основные функции подразделений, делегирование полномочий, коммуникации между звеньями сети.
Основные вопросы управления функциональными подсистемами предприятия, где будут предложены мероприятия по повышению эффективности управления такими подсистемами как «персонал», «маркетинг», «контроллинг».
В заключении проекта будет проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

7
11,7%
Данное предприятие использует обучение сотрудников внутри организации – 73,3%. Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, легче контролируется, требует небольших расходов, обеспечивает связь с практикой, однако такое обучение требует достаточного запаса теоретических знаний, тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.
К услугами внешних организаций для обучения своих сотрудников (в основном ИТР) предприятие прибегает достаточно редко – 6%. Достоинством такой формы подготовки является возможность получения углубленного теоретического образования, расширение кругозора, высокий уровень подготовки инструкторов и преподавателей.
Такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях, практически не применяется – всего 6,6%. Такой метод подготовки применяется в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
3) Мотивация и стимулирование персонала.
В результате наблюдения и опроса работников предприятия было выявлено, что персонал слабо мотивирован для выполнения работы. Основным элементом является материальное стимулирование, т.е. получение заработной платы в соответствии с окладом и в зависимости от отработанного времени.
5) Стиль управления.
Руководству ЗАО «Промпечьмонтаж» характерен авторитарный стиль управления, при которой менеджер сосредотачивает в своих руках всю полноту власти и не допускает других к участию в принятии решений. При таком стиле управления информационные потоки и процесс принятия решений сконцентрирован на верхнем уровне управления компанией. Основной формой управления выступает приказ. Такой стиль управления эффективен, когда решение должно быть принято в короткий промежуток времени и в условиях невысокой квалификации подчиненных. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, её трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. ЗАО «Промпечьмонтаж» уже прошло стадию становления и находится в периоде роста, следовательно данный стиль управления не подходит этой организации. Также к отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчинённых, ухудшает социально-психологический климат, ведёт к текучести кадров.
В целом соцально-психологический климат в коллективе благоприятный, однако при незначительных трудностях наблюдается эмоциональная напряженность. Недовольства в коллективе чаще всего возникают в случае неравномерного распределения заданий, функций между сотрудниками, из-за субъективизма оценок.
3.2.3 Анализ системы маркетинга ЗАО «Промпечьмонтаж»
В ЗАО «Промпечьмонтаж» отсутствует отдел маркетинга. Это связано с тем, что когда создавалась организация, маркетингу не уделялось должного внимания, тогда руководители не понимали какое значение, имеет маркетинговая деятельность. Функции маркетолога выполняют разные работники. Коммуникационной политикой занимаются директор и зам. директора предприятия, а также начальники участков, ценовой политикой – начальник ПТО, главный инженер и т.д.
Как видно все же функции маркетинга имеются в данной организации. Далее рассмотрены некоторые направления:
Предприятие реализует свои услуги по ценам и тарифам, которые предусмотрены ГОСТ РФ. Организация руководствуется указаниями по определению стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации (приложение В).
Анализ рынка как таковой не проводится, но в результате поиска объектов, переговоров, заключения договоров черпается информация о состоянии рынка строительства тепловых агрегатов.
Что касается рекламы, то данной частью маркетинга по возможности занимаются разные работники. В основном это представление организации в печатных изданиях – статьи в журналах, объявления в газетах, справочниках. В Интернете ЗАО «Промпечьмонтаж» можно найти только в электронных каталогах и новостях.
3.3 Финансовый анализ деятельности предприятия
3.3.1 Анализ платежеспособности предприятия
Для анализа платежеспособности предприятия рассчитываются финансовые коэффициенты: общий показатель платежеспособности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент «критической оценки», коэффициент текущей ликвидности и коэффициент маневренности функционирующего капитала.
Для расчета общего показателя платежеспособности используется 4 форма бухгалтерского баланса – отчет о движении денежных средств. Данный показатель находят как частное между суммой остатка денежных средств и их поступлением и между расходованием денежных средств.
Рассчитаем общий показатель платежеспособности за три года – 2004-2006.
2004: (6025)/6064=0,99
2005: (12)+(18911+3344)/19878= 1,12
2006: (3056)+57767+667/57013=1,08
Для расчета коэффициента абсолютной ликвидности используется следующая формула:
Кал = (ДС - КФВ) / ТС, (1)
где ДС – денежные средства (на расчетном счете в банке, в кассе предприятия, на специальных счетах) (стр. 260);
КФВ – краткосрочные финансовые вложения (стр. 250);
ТО – краткосрочные (текущие) обязательства (стр. 610+стр. 620+стр. 630).
2004: 12/5215= 0,002
2005: 2389/2000+8138= 0,001
2006:3056/9595+480=0,3
Для расчета коэффициента «критической оценки» используется следующая формула:
Кко=(ДС+КФВ+ДЗ) / ТО, (2)
где ДЗ – дебиторская задолженность (стр. 230+стр. 240).
2005: 12+1619/5215=0,31
2004: 2389+4627/2000+8138= 0,69
2006: 3056+5966/9595+480=0,90
Для расчета коэффициент текущей ликвидности используется следующая формула:
Ктл= (ДС+КФВ+ДЗ+ЗЗ)/ТО, (3)
где ЗЗ- запасы и затраты, включая НДС;
(ДС+КФВ+ДЗ+ЗЗ) – итог второго раздела актива баланса.
2005:2813/5215=0,54
2004:8570/2000+8138=0,85
2006:10741/9595+480= 1,07
Для расчета коэффициента маневренности функционирующего капитала используется следующая формула:
Кмк=(КР+ДР–ВА)/КР+ДР, (4)
где КР – капиталы и резервы (итого по третьему разделу баланса);
ДР – доходы будущих периодов и предстоящие расходы (стр. 640+стр.650);
ВА – внеоборотные активы (итого по первому разделу баланса).
2004: -2830-11)/-2830=1,03
2005:-2061-294/-2061=1,14
2006:1907-1405/1907=0,26
Далее сведем полученные данные в таблицу:
Таблица 8 – Показатели платежеспособности
Наименование
коэффициента
Временной интервал
Нормальное ограничение
Пояснение
2004
2005
2006
Общий показатель платежеспособности
0,99
1,12
1,08
≥ 1
Оценивает изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности. Измеряет финансовый риск предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,002
0,22
0,3
≥ 0,1-0,7
Показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг
Коэффициент «критической оценки»
0,31
0,69
0,9
Допустимое значение 0,7-0,8; оптимальное - 1
Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а т.ж. поступлений по расчетам с дебиторами
Коэффициент текущей ликвидности
0,54
0,85
1,97
Необходимое значение 2; оптимальное – 2,5-3
Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала
1,03
1,14
0,26
Уменьшение показателя в динамике - положительно
Показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.
Динамика изменения этих показателей представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 – Динамика изменения показателей платежеспособности
Рисунок 8 и данные таблицы 1 показывают, что предприятие было не платежеспособным в 2004г., т.к. значение показателя платежеспособности не соответствовало нормативному. По данным таблицы 1 видно, что общий показатель платежеспособности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент «критической оценки» и коэффициент текущей ликвидности в период с 2004 по 2006 гг. имели тенденцию роста на 0,09; 0,59 и 0,53 соответственно. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в 2004 г. ЗАО «Промпечьмонтаж» могло оплатить 2% своих краткосрочных обязательств в 2005 г. – 22% и в 2006г. – 30%. Коэффициент «критической оценки» показывает, что в 2004 г. около 31%, в 2005 г. – 69%, в 2006 г. – 90% текущих обязательств организации могли быть погашены не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов, но и за счет средств на счетах и в краткосрочных ценных бумагах. Коэффициент текущей ликвидности говорит о том, что организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Но, как видно из таблицы, показатели текущей ликвидности в период с 2004 по 2006 гг. не дотягивают даже до необходимого значения (2), не говоря уже об оптимальном. Коэффициент маневренности функционирующего капитала имеет тенденцию увеличения в 2004 г. на 0,11 и сокращения в 2004 г. на 0,88. Увеличение показателя говорит о повышении количества обездвиженного функционирующего капитала в организации, что является неблагоприятной тенденцией и отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия. Соответственно, уменьшение показателя является положительной тенденцией.
3.3.2 Анализ финансовой устойчивости
Для анализа финансовой устойчивости необходимо рассчитать следующие коэффициенты: коэффициент капитализации, коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования, коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансирования и непосредственно коэффициент финансовой устойчивости.
Расчеты:
Коэффициент капитализации
2004: 5654/2830=2
2005:73+10998/2061=5,37
2006: (10239)/1907=5,37
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования
2004: (2830-11)/2813=1,002
2005: (2061-294)/8570=0,21
2006: (1907-1405)/10741=0,47
Коэффициент финансовой независимости
2004: 2830/2824=1,002
2005:2061/8864=0,23
2006:1907/12146=0,16
Таблица 9 – Показатели финансовой устойчивости предприятия
Наименование коэффициента
Способ расчета
Временной интервал
Нормальное ограничение
Пояснение
2004
2005
2006
Коэффициент капитализации
(Долгосрочные обязательства + Краткосрочные пассивы) / Капитал и резервы
2
5,37
5,37
Не выше 1,5
Показывает сколько заемных средств организация привлекла на 1 тыс. руб., вложенных в активы собственных средств
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования
(Капитал и резервы – Внеоборотные активы) / Оборотные активы
1,01
0,21
0,47
Нижняя граница: 0,1; оптимальное значение: ≥0,5
Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников
Коэффициент финансовой независимости
Капитал и резервы / Баланс пассивов
1,001
0,23
0,16
≥ 0,4-0,6
Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
Коэффициент финансирования
Капитал и резервы / (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные пассивы)
0,5
0,19
0,19
≥ 0,7; оптимальное значение: 1,5
Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств
Коэффициент финансовой устойчивости
(Капитал и резервы + Долгосрочные обязательства) / Баланс пассивов
1,002
0,01
0,16
≥ 0,6
Показывает, какая часть активов финансируется за счет устойчивости источников
Коэффициент финансирования
2004: 2830/(5654)=0,5
2005:2061/(73+10998)=0,19
2006:1907/(10239)=0,19
Коэффициент финансовой устойчивости
2004: (2830)/2824=1,002
2005:(2061+73)/8864=0,24
2006: (1907)/12146=0,16
Динамика показателей финансовой устойчивости представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 – динамика показателей финансовой устойчивости
Как показывают данные таблицы 1 и рисунка 9 динамика коэффициента капитализации свидетельствует об очень низкой финансовой устойчивости организации, т.к. для высокой устойчивости необходимо значение показателя не выше 1,5. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в ЗАО «Промпечьмонтаж» в 2004 г. был достаточно высок – собственными оборотными средствами покрывались все оборотные активы, но в 2005 г. этот показатель снизился до 21%, а в следующем году возрос до 47%. Коэффициент финансовой независимости говорит о том, что в 2004 г. организация не зависела от заемных источников, а в 2005 г. собственникам принадлежало всего 23% стоимости имущества организации, а в 2006 г. лишь 16%.
Динамика коэффициентов финансовой устойчивости свидетельствует о том, что организация за последние два года очень зависима от заемных источников финансирования.
Рассмотрим долю собственного и заемного капитала:
Рисунок 10 – Соотношение доли собственного и заемного капитала
Из графика видно, что доля собственного капитала с каждым годом снижается, а доля заемного напротив возрастает. В 2006 г. величина заемного капитала превышает собственный капитал в 1,5 раза. Финансовое положение с 2005 г. является неустойчивым.
3.3.3 Анализ доходов организации
Проанализируем динамику изменения прибыли в 2004-2006 гг.
Таблица 10 – Динамика изменения прибыли
Показатель
2004
2005
2006
Валовая прибыль
-1090
1350
8496
Прибыль (убыток) от продаж
-1090
1350
8496
Прибыль (убыток) до налогообложения
-1150
1012
7494
Чистая прибыль (убыток)
-1150
769
4548
Рисунок 11 – Динамика изменения прибыли за 2004-2006 гг.
Наблюдается резкий рост всех показателей прибыли ЗАО «Промпечьмонтаж». Валовая прибыль (в данном случае равная прибыли (убытку) от продаж возросла на 9586 тыс. руб., прибыль (убыток) до налогообложения возросла на 8644 тыс. руб., чистая прибыль (убыток) возросла на 5698 тыс. руб.
3.3.4 Анализ структуры расходов
Таблица 11 – Расходы по элементам затрат
Статья затрат
2004
2005
2006
Изменение
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
%
Заработная плата
4160
51,2
10310
49,5
24988
48,6
-2,6
ЕСН
1132
13,9
2290
11,0
6606
12,8
-1,1
Командировочные расходы
400
4,9
624
3,0
2402
4,7
-0,3
Продолжение таблицы 11
Канцелярские товары
8
0,1
35
0,2
72
0,1
0,0
Обслуживание компьютера
54
0,7
44
0,2
84
0,2
-0,5
Содержание легк. и груз. а/м
430
5,3
846
4,1
1405
2,7
-2,6
Содержание вневедомственной охраны
130
1,6
182
0,9
261
0,5
-1,1
Аренда
710
8,7
597
2,9
1640
3,2
-5,6
Охрана труда и ТБ
95
1,2
68
0,3
443
0,9
-0,3
Санитарное обслуживание
24
0,3
12
0,1
0,0
-0,3
Спецодежда
120
1,5
132
0,6
569
1,1
-0,4
Услуги банка
30
0,4
0,0
0,0
-0,4
Услуги связи
46
0,6
60
0,3
109
0,2
-0,4
Износ основных средств
10
0,1
10
0,0
96
0,2
0,1
Вода, электро-, теплоэнергия
310
3,8
170
0,8
115
0,2
-3,6
Ж/д услуги
25
0,3
72
0,3
0,0
-0,3
Расходы на строительные материалы
36
0,4
1565
7,5
1209
2,4
1,9
Страхование от несчастных случаев
550
2,6
158
0,3
0,3
Себестоимость, товар
741
3,6
338
0,7
0,7
Страхование автотранспорта
14
0,1
5
0,0
0,0
Инструменты
230
1,1
1567
3,0
3,0
Юридические услуги
9
0,0
20
0,0
0,0
Услуги сторонних организаций
1730
8,3
6549
12,7
12,7
Услуги генподрядчика
141
0,7
89
0,2
0,2
Содержание и ремонт зданий
152
0,7
235
0,5
0,5
Резерв отпусков
649
1,3
1,3
Списание основных средств до 10 тыс. руб.
35
0,1
0,1
Обучение
41
0,1
0,1
Продолжение таблицы 11
Транспортный налог
3
0,0
0,0
Транспортные расходы
168
0,3
0,3
Суточные сверх нормы
1422
2,8
2,8
Прочее
400
4,9
250
1,2
141
0,3
-4,7
ИТОГО
8120
100
20834
100
51419
100
На основании данных, приведенных в таблице можно говорить о том, что многие затраты в период с 2004 по 2006 гг. сократились (по 15 наименованиям): заработная плата, ЕСН, командировочные расходы, обслуживание компьютера, содержание легк. и груз. а/м, содержание вневедомственной охраны, аренда, охрана труда и ТБ, санитарное обслуживание, спецодежда, услуги банка, услуги связи, вода, электро-, теплоэнергия, ж/д услуги, прочее. По 12 пунктам затраты возросли: износ основных средств, расходы на строительные материалы, страхование от несчастных случаев, себестоимость товара, инструменты, услуги сторонних организаций, услуги генподрядчика, содержание и ремонт зданий, резерв отпусков, списание основных средств до 10 тыс. руб., обучение, транспортные расходы, суточные сверх нормы. По 4 пунктам изменений не произошло: канцелярские товары, страхование автотранспорта, юридические услуги, транспортный налог.
3.3.5 Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
В таблице 12 приведена структура дебиторской и кредиторской задолженности.
Структура кредиторской и дебиторской значительно изменилась. В целом дебиторская задолженность возросла на 72,9%. Но и кредиторская задолженность также возросла – на 38%. В том числе возросли и задолженность перед поставщиками и подрядчиками, задолженность по налогам и сборам, а также прочая на 33,3%, 51% и 5,7% соответственно. Единственный показатель, оставшийся без изменений – это займы (таблица 12).
Таблица 12 – Структура дебиторской и кредиторской задолженности
Наименование показателя
2004
2005
2006
Изменение
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
%
Краткосрочная дебиторская
задолженность
1619
100
4627
100
5966
100
72,9
в том числе: покупатели
и заказчики
1589
9,8
4627
100
5966
100
73,4
прочая
30
0,2
-0,2
Краткосрочная кредиторская
задолженность
5654
100
10998
100
9120
100
38,0
в том числе: поставщики и подрядчики
2571
4,5
3068
27,9
3455
37,9
33,3
займы
0,0
2000
18,2
0,0
0,0
задолженность по налогам и сборам
2299
4,1
3423
31,1
5021
55,1
51,0
прочая
784
1,4
2507
22,8
644
7,1
5,7
Рисунок 12 – Динамика краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей
Далее рассчитаем коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей.
КОдз=ВР/ДЗср, (5)
где ВР – выручка от реализации товаров
ДЗср – средняя стоимость дебиторской задолженности.
КОдз 2004г. = 5632/(1619/12)=41,74
КОдз 2005г. = 19609/(4627/12)=50,86
КОдз 2006г. = 59915/(5966/12)=120,51
КОкз= ВР/КЗср, (6)
где КЗср - средняя стоимость кредиторской задолженности
КОкз 2004г.=5632/(5654/12)=11,95
КОкз 2005г.=19609/(10998/12)=21,4
КОкз 2006г.=59915/(9120/12)=78,84
Рисунок 13 – Изменение коэффициента оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей с 2004 по 2006 гг.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает число оборотов, совершенных дебиторской задолженностью за период с 2004 по 2006 гг. Из графика видно, что оборачиваемость с каждым годом замедляется, что подтверждается увеличением значения показателя. Данная тенденция свидетельствует об ухудшении расчетов с дебиторами.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость оборота задолженности предприятия. Увеличение значения показателя положительно сказывается на ликвидности предприятия.
3.4 SWOT-анализ
SWOT – анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей организации с возможностями, которые предоставляет рынок. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития организации через систематизацию имеющейся информации о слабых и сильных сторонах организации, а также потенциальных возможностях и угрозах.
1)Анализ внешней среды
Таблица 13 – Определение рыночных возможностей
№ п/п
Возможности: название
Возможности: содержание
Временной показатели
1
2
3
4
1
Государственная поддержка
Изменения в налогообложении, льготы
1-5 лет
2
Увеличение доли клиентов
За счет повышения имиджа компании в результате маркетинга, повышение качества предоставляемых услуг
текущее
3
Привлечение квалифицированного персонала и обучение собственных кадров
Проведения активной и систематической работы с персоналом, за счет которой повысится качество работ
1-3 года
4
Повышения уровня обслуживания потребителей
За счет повышения уровня обслуживания увеличится приток заказчиков, повышаются объемы работ и имидж компании
1-3 года
5
Повышения платежеспособности заказчиков
Возможное увеличения дохода заказчиков приведет к увеличению спроса на услуги организации
текущее
Продолжение таблицы 13
6
Доступность новых программных продуктов, информационных технологий
Возможность появления новых информационных технологий окажет влияние на управление информационными потоками, управление качеством выполняемых работ и предприятием в целом
3-5 лет
7
Стабильная экономическая обстановка в городе