РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «КТМ»

В процессе работы проводился финансово-экономический анализ деятельности предприятия, анализ рынка и анализ конкурентов, анализ потребителей, SWOT-анализ, STEP-анализ, АВС-анализ, построение дерева целей, анализ эффективности и устойчивости проекта, анализ рисков.
В результате проведения исследования была разработана стратегия маркетинга компании «КТМ», которая основывается на расширении фирменной розничной сети магазинов «Филеймон».
В рамках данной стратегии были сформулированы миссия компании, цели стратегии маркетинга, разработан комплекс маркетинга проекта и механизм реализации стратегии.
Дипломная работа защищена на отлично в 2013 году в городе Новокузнецк ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 8
1.1 ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 8
1.2 ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ 11
1.3 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ 15
1.3.1 Научные подходы к разработке стратегии 15
1.3.2 Разработка модели системы стратегического управления 17
1.3.2.1 Выработка стратегических ориентиров 18
1.3.2.2 Стратегический анализ 21
1.3.2.3 Разработка стратегии 24
1.3.2.4 Формирование механизма реализации стратегии 28
1.3.2.5 Реализация стратегии 31
1.3.2.6 Оценка результатов 31
2 ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ 33
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 33
2.2 ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «КТМ» 35
2.2.1 СТРУКТУРА СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА 36
2.3 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ КОМПАНИИ 37
2.4 РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕДЫДУЩЕЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 40
3 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 42
3.1 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.1.1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 42
3.1.2 АНАЛИЗ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 46
3.1.2.1 Товарная политика 46
3.1.2.1.1 Концепция ТМ «Колбасная фамилия» 49
3.1.2.1.2 Анализ товарного ассортимента на основе АВС- и XYZ- анализа 52
3.1.2.2 Ценовая политика 55
3.1.2.3 Распределение 57
3.1.2.4 Продвижение 60
3.2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 61
3.2.1 ВЛИЯНИЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ ТЕНДЕНЦИЯ НА СОСТОЯНИЕ ОТРАСЛИ 61
3.2.2 МИКРОСРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 63
3.2.2.1 КОНКУРЕНТЫ 63
3.2.2.2 ПОТРЕБИТЕЛИ 66
3.2.2.3 ПОСТАВЩИКИ 70
3.3 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ РИСКОВ 71
3.4 PEST – АНАЛИЗ 73
3.5 SWOT – АНАЛИЗ 75
4 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 79
4.1 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ КОМПАНИИ 79
4.2 ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА 84
4.3 СЕГМЕНТИРОВАНИЕ И ВЫБОР ЦЕЛЕВОГО РЫНКА 86
4.4 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ 87
4.5 РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА СЕТИ «ФИЛЕЙМОН» 88
4.6 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 97
4.7 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 104
5 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 106
6 АНАЛИЗ УСТОЙЧИВОСТИ МАРКЕИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 109
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 112
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 112
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Модель процесса стратегического управления 118
ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Организационная структура ООО «КТМ» 119
ПРИЛОЖЕНИЕ В - АВС-анализ товарного ассортимента ООО «КТМ» 120
ПРИЛОЖЕНИЕ Г - XYZ-анализ товарного ассортимента ООО «КТМ» 122
ПРИЛОЖЕНИЕ Д - Сводная таблица АВС- XYZ-анализа 124
ПРИЛОЖЕНИЕ Е - Матрица SWOT-анализа ООО «КТМ» 125
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж - Схемы размещения новых магазинов «Филеймон» 126
ПРИЛОЖЕНИЕ З - Расчет показателей эффективности 127

В настоящее время увеличивается число и сложность проблем, которые организациям необходимо уметь решать, чтобы добиваться поставленных целей. Стремление фирмы повысить конкурентоспособность побуждает её изучать рынок, современное состояние общей конъюнктуры рынка, потребительский спрос, прогнозировать развитие рыночной ситуации, планировать продвижение товара. В современной практике для этого используется разнообразный инструментарий маркетинга, который в процессе функционирования отдельной компании должен повысить мобильность организации, создать современные виды продукции и осуществить их продвижения на новые рынки. Большую роль в этом играет грамотная и оптимально выстроенная стратегия маркетинга организации.
Маркетинговая стратегия элемент стратегии деятельности предприятия, направле нный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Актуальность темы определяется тем, что формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке.
Кроме того разработка стратегии маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования организации в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы. В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.
В качестве объекта дипломного проекта была выбрана торгово-производственная компания ООО «КТМ», занимающаяся производством и реализацией колбасных изделий и мясных деликатесов. Привлекательность данного предприятия с точки зрения выполнения дипломного проекта заключается в том, что компания объединяет производственную, торговую сферу, розничную сеть, а также на предприятии функционирует отдел маркетинга. Кроме того, рынок колбасных изделий города является зрелым, конкуренция сильная, поэтому компании-производители активно применяют в своей деятельности маркетинговые инструменты.
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы, опираясь на теоретические основы маркетинга и текущую рыночную ситуацию, оценить состояние, проанализировать деятельность ООО «КТМ» и разработать эффективную маркетинговую стратегию в условиях кризисной ситуации на рынке. Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
- рассмотреть теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии;
- провести аудит рынка, включающий анализ влияния внешней среды, конкурентный анализ, а так же анализ деятельности самой компании;
- провести стратегический анализ, включающих анализ сильных и слабых сторон компании, анализ хозяйственного портфеля, формулирование проблем развития;
- разработать маркетинговую стратегию деятельности предприятия;
- рассчитать экономическую эффективность и устойчивость маркетинговой стратегии;
- рассмотреть возможности возникновения рисков и разработать систему управления маркетинговыми рисками.

В 2008 году компания «КТМ» разработала и вывела на рынок новую торговую марку «Колбасная фамилия», которая имеет четкую концепцию, а, следовательно, целевую группу потребителей и позиционирование.
ТМ «Колбасная фамилия» - первая марка на мясоколбасном рынке, которая провозглашает, что ее целевой аудиторией являются семьи. Основными покупателями марки являются женщины, жительницы городов и пригорода, имеющие семью; с доходом от 6000 руб. на члена семьи; 25-60 лет, заботящиеся о здоровье, удовольствии и сытости всей семьи. Главный рациональный фактор выбора продуктов для семьи – доверие к ним, ощущение их безопасности и высоких вкусовых качеств.
Важным преимуществом компании является наличие фирменной розницы, через которую возможно напрямую общаться с конечными потребителями и изучать ихпотребительские предпочтения.
При изучении потребителей компания «КТМ» выявила следующие важные особенности:
86% потребителей приобретают мясоколбасную продукцию с частотой 1-3 раза в неделю в объеме разовой покупки 300-500г;
основная группа активных потребителей ориентируется на мясоколбасную продукцию среднего ценового уровня, оптимальную по соотношению цены и качества;
выбор марки колбасной продукции определяется личными вкусовыми предпочтениями всех членов семьи, а не только предпочтениями того, кто непосредственно покупает колбасные изделия;
колбасные изделия как «традиционные продукты» связаны с привычками в питании и семейными традициями, являются «обязательными» в холодильнике у потребителей среднего уровня доходов; также служат своеобразным «маркером» благосостояния семьи («дом полная чаша»).
При анализе потребителей для разработки наиболее эффективных маркетинговых программ необходимо исследовать факторы, влияющие на их выбор. На предпочтения потребителей при выборе колбас влияют различные факторы: цена, качество, вкусовые характеристики и другие. В результате опроса потребителей, который проводился в апреле 2008 года, были проранжированы основные факторы по силе влияния на потребительский выбор. Факторы распределились следующим образом:
1) качество продукции;
2) цена;
3) вкусовые характеристики;
4) репутация производителя.
При этом в 2007 году проводился аналогичный опрос, в результате которого список выглядел следующим образом:
1) цена;
2) качество продукции;
3) репутация производителя;
4) вкусовые характеристики.
Таким образом, можно заметить, что для потребителей ослабло влияние таких факторов как цена и репутация производителя. Потребители стали разборчивее, больше внимания уделяют качеству товара. Для производителей теперь сложнее влиять на выбор потребителей с помощью рекламы или других средств маркетинга. На выбор колбас в большей степени влияют собственный опыт и предпочтения, поэтому мероприятия должны быть направлены именно на это.
Кроме того, при анализе потребителей проводился опрос с целью выявления их осведомленности о конкретных марках колбасной продукции. В результате опроса потребителей, проведенного в сентябре 2008 года, были получены следующие данные. Респондентам предлагалось ответить на вопрос: «Каких производителей колбасной продукции вы знаете?», при этом вариантов ответов не предлагалось. В совокупности было опрошено 207 человек. Продукцию «КПК» знают 100% респондентов, что является наилучшим показателем успешной работы организации. 45% опрошенных вспомнили «СПК», около 35% - КТМ. Других производителей в среднем указали 5% респондентов.
В основном потребители узнают и запоминают марки именно из рекламных сообщений, и уже потом обращают внимание на них при покупке в магазинах. Компания «КТМ» уделяет мало внимания рекламе в СМИ, а предпочитает рекламу только в самих торговых точках, что послужило причиной низкой осведомленности среди опрошенных. В будущем для усиления брэнда обязательно необходимо уделить внимание мероприятиям по улучшению осведомленности покупателей.
3.2.2.3 Поставщики
ООО «КТМ» имеет очень требовательную позицию при выборе и работе с поставщиками.
В настоящее время география поставщиков охватывает Алтайский край, Московскую и Новосибирскую область.
Мясо для производства колбасных изделий поставляется с фермерских хозяйств и мясных комплексов Алтайского края. Объем производства ООО «КТМ» составляет около 8 т. в сутки, что является небольшим показателем, поэтому проблемы с поставками мяса случаются редко. В настоящее время на рынке мяса наблюдается нехватка отечественного мяса, поэтому компания «КТМ» стала закупать импортное мясо, его доля составляет не более 10%, при этом данное сырье используется для производства только второсортных сортов колбасных изделий.
Специи, используемые в производстве колбас, поставляются компанией с Москвы, которая в свою очередь является посредником. Производителем специя является Австрия.
По вопросам оболочки компания «КТМ» работает с новосибирскими компаниями ООО «Ерматель» и ООО «Мегафлекс».
Со многими поставщиками компания работает уже давно, поэтому они предоставляют привилегии, касающиеся цен, кредитного лимита, отсрочки платежа.
3.3 Анализ маркетинговых рисков
Маркетинговые риски возникают в процессе реализации товаров, по многим причинам, обусловленным ситуацией на рынке, состоянием дел внутри фирмы, а также ошибками в маркетинговом планировании, в организации и реализации маркетинговых мероприятий и т.д.
В таблице 8 перечислены основные маркетинговые риски, связанные с конкурентами, потребителями, поставщиками, внутренними факторами и т.д.
Таблица 8 – Маркетинговые риски ООО «КТМ»
Виды рисков
Влияние
Увеличение числа конкурентов
Снижение прибыли
Снижение цен конкурентов
Снижение цен, падение нормы прибыли
Рост дебиторской задолженности со стороны торговых клиентов
Снижение платежеспособности предприятия
Снижение доходов конечных покупателей
Падение продаж
Изменение предпочтений покупателей в сторону здорового образа жизни
Падение спроса
Изменение условий договора с розничными покупателями в сторону ужесточения условий поставки
Снижение прибыли в случае принятия новых условий или снижение продаж
Рост цен на сырье
Увеличение издержек на продукцию
Снижение качества сырья
Снижение качества конечной продукции,
Стимулирование конкурентами конечных потребителей с помощью маркетинговых инструментов
Падение продаж
Сбои в поставках сырья
Снижение объемов производства или снижение качества выпускаемой продукции
Оценка степени наступления риска произведена в таблице 9. Вероятность наступления риска оценивалась по шкале от 0 до 1.
Таблица 9 – Оценка вероятности наступления риска
Риск
Значимость риска
(аi)
Вероятность наступления (pi)
Оценка (ai*pi)
Увеличение конкурентов
0,06
0,3
0,018
Снижение цен конкурентов
0,11
0,2
0,022
Рост дебиторской задолженности со стороны торговых клиентов
0,13
0,8
0,104
Снижение доходов конечных покупателей
0,09
0,6
0,054
Изменение предпочтений покупателей в сторону здорового образа жизни
0,03
0,2
0,006
Изменение условий договора с розничными покупателями в сторону ужесточения условий поставки
0,13
0,7
0,091
Рост издержек производства
0,18
0,8
0,144
Снижение качества сырья
0,09
0,3
0,027
Стимулирование конкурентами конечных потребителей с помощью маркетинговых инструментов
0,06
0,4
0,024
Сбои в поставках сырья
0,12
0,6
0,072
Итого
1,00
Значения оценки рисков с учетом ранжирования изображены на рисунке 28.
Наиболее сильными рисками для деятельности компании «КТМ» являются рост издержек производства, увеличение дебиторской задолженности со стороны клиентов, изменение условий договоров с торговыми посредниками и сбои в поставках сырья. Эти риски имеют высокую вероятность наступления и оказывают значительное отрицательное влияние на деятельность компании. Уже сейчас рост дебиторской задолженности за 5 месяцев составил 360%, что привело к снижению платежеспособности предприятия. Значительно увеличились издержки производства, за счет роста цен на мясо. Производители колбасных изделий не имеют возможность сильно повышать цены, так как существуют ограничения со стороны торговых посредников и со стороны спроса, поэтому это значительно снижает прибыль компании.
Рисунок 28 – Оценка маркетинговых рисков ООО «КТМ»
Такие значимые факторы, как снижение цен конкурентами, проведение ими мероприятий по стимулированию сбыта, увеличение числа конкурентов в настоящее время имеют низкую вероятность наступления в связи с кризисной ситуации на рынке.
3.4 PEST – анализ
Этот метод является описательным и заключается в последовательном описании групп факторов: социальных, технологических, экономических и политических. Существует два основных варианта: STEP- и PEST – анализ. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга. Для российской экономики наиболее походящим является PEST – анализ. Результаты PEST – анализ ООО «КТМ» занесены в таблицу 10. Вес фактора означает степень важности данного фактора для компании. Сила влияния означает степень проявления фактора в данное время на компанию, выставляется оценка от 1 до 5.
Таблица 10 – Матрица PEST – анализа ООО «КТМ»
Группы факторов
Факторы
Вес
фактора
(аi)
Сила влияния
(pi)
Взвешенная оценка
(ai*pi)
1
2
3
4
5
Политические
1. Снижение налога на прибыль до 20%;
2. Меры по ограничению роста цен на с/х продукцию;
3. Поддержка местных производителей;
0,07
0,06
0,03
5
2
2
0,35
0,12
0,06
Итого по политическим факторам
0,53
Экономические
1. Финансово-экономический кризис;
2. Рост инфляции;
3. Рост уровня безработицы;
4. Сложность получения кредитов;
5. Снижение доходов населения;
6. Рост затрат на энергоносители и сырье;
0,09
0,1
0,06
0,08
0,09
0,13
4
5
3
3
4
5
0,36
0,5
0,18
0,24
0,36
0,65
Итого по экономическим факторам
2,29
Социальные
1. Снижение уровня жизни населения города;
2. Снижение уровня потребления;
3. Изменение предпочтений потребителей в пользу дешевых
0,06
0,06
0,04
3
3
2
0,18
0,18
0,08
Итого по социальным факторам
0,44
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
5
Технологические
1. Появление новых видов оболочек;
2. Снижение издержек на производство за счет использования добавок и мясозаменителей;
3. Появление новых продуктов, которые требуют нового оборудования
0,03
0,07
0,03
2
4
2
0,06
0,28
0,06
Итого по технологическим факторам
0,4
ИТОГО
1
3,66
Оценка 3,66 показывает, что степень влияния стратегических факторов внешней среды на предприятия выше среднего, т.е. деятельность во многом зависит от внешней среды. Наибольшее влияние оказывают экономические факторы.
3.5 SWOT – анализ
Цель SWOT–анализа – сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации.
Задача – выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение ООО «КТМ». Направление работы – укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.
На основе внутреннего и внешнего анализа предприятия были определены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения (таблица 11). По каждому параметру определяются количественные значения путем установления веса и оценки параметра. Оценка силы воздействия выставлялась экспертным путем от 0 до 10.
Таблица 11 – Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз
№
Параметры
Вес
(аi)
Оценка (pi)
Итог
(ai*pi)
1
2
3
4
5
Сильные стороны
1
Собственный канал сбыта (фирменная розничная сеть «Филеймон» и магазины самообслуживания)
0,12
9
1,08
2
Высокий уровень квалификации управляющего персонала, большой практический опыт работы
0,05
8
0,4
3
Налаженное сотрудничество компании с крупными торговыми сетями, выгодные условия
0,08
7
0,56
4
Зарегистрированная ТМ «Колбасная фамилия», наступательная рекламная кампания
0,06
8
0,48
5
Наличие уникальных позиций в ассортименте
0,03
5
0,15
6
Устойчивая платежеспособность предприятия
0,09
7
0,63
7
Наличие дополнительной деятельности (дистрибьютор)
0,14
9
1,26
Итого по сильным сторонам
0,57
+4,56
Слабые стороны
1
Большая текучесть торгового персонала
0,09
6
0,54
2
Старое оборудование, отставание в техническом оснащении от конкурентов
0,05
5
0,25
3
Отсутствие системы контроля качества продукции
0,05
9
0,45
4
Отсутствие маркетолога – аналитика
0,06
6
0,36
5
Низкая осведомленность покупателей о ТМ «Колбасная фамилия»
0,1
8
0,8
6
Большая зависимость от поставщиков мяса
0,08
7
0,56
Итого по слабым сторонам
0,43
-2,96
Возможности компании
1
Рост количества продуктовых магазинов
0,07
6
0,42
2
Рынок продуктов питания в меньшей мере пострадает от снижения покупательской способности населения
0,09
8
0,72
Продолжение таблицы 11
1
2
3
4
5
3
Меры государства по поддержке малого и среднего бизнеса в условиях кризиса, снижение налогов.
0,06
5
0,3
4
Наличие неохваченных рынков
0,05
7
0,35
5
Снижение цен на маркетинговые коммуникации
0,08
8
0,64
Итого возможности
0,35
+2,43
Угрозы компании
1
Рост издержек, в связи с ростом цен на сырье: мясо, специи
0,15
10
1,5
2
Сокращение доходов населения в связи с финансовым и экономическим кризисом
0,11
7
0,77
3
Сбои в поставках сырья, нехватка мяса
0,11
8
0,88
4
Рост дебиторской задолженности со стороны многих клиентов.
0,13
8
1,04
5
Сложность получения кредитов
0,09
8
0,72
6
Создание собственной розничной сети ОАО «Кузбасский пищекомбинат»
0,06
7
0,42
Итого угрозы
0,65
-5,33
Количественные значения SWOT–анализа ООО «КТМ» представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Количественные значения SWOT–анализа
Возможности
+2,43
Угрозы
-5,33
Итого
-2,9
Сильные стороны
+4,56
Слабые стороны
-2,96
Итого
+1,6
Всего
-1,3
Из полученных результатов видно, преобладание угроз над возможностями в ситуации экономического кризиса (-2,9), в тоже время компания имеет значительное преобладание сильных сторон над слабыми (+1,6). Значение итогового показателя SWOT–анализа отрицательно (-1,3) за счет сильного влияния угроз рынка, поэтому действия компании должны быть направлены на противостояние внешним угрозам.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала определение конкретной ситуации, в которой находится организация, а далее – установление цепочек связей между ними и определение направлений деятельности, для этого составляется матрица SWOT, представленная в Приложении Е.
Таким образом, можно выделить два основных направления. Компания должна усиливать свои позиции за счет расширения фирменной розницы «Филеймон» и вертикальной интеграции производства путем открытия собственного свинокомплекса. Второе направление является более затратным, к тому же его реализация требует большого периода времени и освоения менеджментом компании абсолютного нового направления, риск данной стратегии высокий. В данном дипломном проекте в качестве стратегического направления развития ООО «КТМ» выбрана стратегия расширения фирменной розницы «Филеймон».
4 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
4.1 Разработка стратегических ориентиров компании
Миссия. «Компания «КТМ» стремится стать надежным производителем для потенциальных покупателей и партнеров, которые ценят высокое качество колбасной продукции, доброжелательные отношения и доступные цены. Опираясь на профессионализм и инициативу работников, мы превращаем нашу мечту в ценность для всех заинтересованных лиц».
Анализируя тенденции развития рынка, по итогам 2009 года можно ожидать снижения прибыли компании не менее 20%, за счет снижения объема продаж и роста себестоимости. Возникновение кризисной ситуации должно способствовать пересмотру стратегических и текущих целей. В сложившихся условиях текущая деятельность ООО «КТМ» должна основываться на сокращении издержек и на предотвращении внешних угроз.
На данный момент компания сохраняет свою платежеспособность, поэтому в рамках данного проекта возможно рассмотрение стратегических мер по развитию компании. Развитие же возможно за счет концентрации усилий и средств на стратегически важных направлениях, способствующих повышению конкурентоспособности компании. В условиях кризиса как никогда важно принять стратегические решения для создания конкурентных преимуществ компании, которые в долгосрочной перспективе будут способствовать ее устойчивому состоянию.
В данном дипломном проекте рассматривается разработка стратегии компании на три года с 2009 по 2011 год. Планируемый срок начала реализации стратегии 4 квартал 2009 года.
Главная стратегическая цель компании «КТМ» на 2009 - 2011 гг. – увеличение объема продаж на 10%. При этом с учетом резкого падения объема продаж в результате кризиса в 2009 году, рост планируется с середины 2010 года в результате внедрения разработанной стратегии.
С учетом стратегической цели цель на 2009 год ООО «КТМ» можно сформулировать следующим образом: получение чистой прибыли не менее 5 млн. руб.
Задачи по основной деятельности (производство и реализация колбасных изделий) на 2009 год:
поддержание годового показателя выручки от реализации колбасных изделий на уровне не менее 120 млн. руб. за счет усилий по расширению рынка сбыта, оптимизации работы с существующими торговыми точками, стимулирования сбыта. При решении данной задачи определяющее значение принадлежит маркетинговой службе;
оптимизация ассортимента, сокращение доли нерентабельной продукции до 5%;
снижение издержек за счет оптимизации производственных процессов на 10%. Важно, несмотря на рост цен на сырье, обеспечить стабильные цены на продукцию. Восполнение снижения прибыли за счет роста цен в условиях рынка затруднительно в связи с ограничением платежеспособного спроса. Поэтому для поддержания конкурентоспособных цен на колбасные изделия и сохранение прибыли требуется снижение издержек;
определение и концентрация усилий на создании уникального конкурентного преимущества компании.
На рисунке 29 изображено дерево маркетинговых целей, которые способствуют достижению задачи компании по объему продаж.
Решение задач компании в отношении производства продукции, снижения себестоимости, оптимизации процессов относится к производственной деятельности компании и принимается непосредственно на мясоперерабатывающем производстве.
Создание уникального конкурентного преимущества компании является стратегической задачей, ее решение будет основой дипломного проекта.
Рисунок 29 – Дерево маркетинговых целей ООО «КТМ»
В качестве конкурентного преимущества компании предлагается использовать фирменную розничную сеть «Филеймон», развитие которой будет являться основным стратегическим направлением компании. Данная стратегия позволит достичь поставленной стратегической цели увеличить объем продаж на 10%, даже в условиях продолжающегося кризиса.
В настоящее время ее роль в развитии компании недооценивается. Сеть насчитывает семь магазинов, за 2008 год было закрыто три магазина, открытия новых не планируется, продвижение сети не осуществляется ввиду нехватки средств, которые направляются на реализацию других проектов.
В свою очередь собственная розничная сеть «Филеймон» имеет ряд преимуществ:
непосредственно прямой контакт производителя с конечными потребителями, отсутствие посредников, возможность получения информации от потребителей;
цены на колбасные изделия в собственной сети на 15% меньше, чем в других магазинах, что привлекает покупателей, при этом прибыль сохраняется;
свежая продукция в сети, ежедневный завоз колбасных изделий;
контроль качества продукции, быстрое реагирование на претензии и предложения со стороны покупателей;
широкий ассортимент колбасных изделий компании – производителя, отсутствие продукции конкурентов;
высокая квалификация персонала по обслуживанию покупателей и по работе с колбасными изделиями;
возможность проведения широкого круга стимулирующих маркетинговых мероприятий, обеспечение контроля, оценки эффективности;
узкоспециализированные магазины высоко востребованы покупателями, при условии выгодного расположения и наличия уникальных предложений.