Типология современных руководителей и их психологические характеристики в структуре управленческого потенциала.

Отличная работа!!! Была выполнена на заказ, защищена на 5! Содержит рисунки, таблицы, практические материалы исследования, а также приложения. Очень выгодное предложение, остается только поменять название города или год. ...

Оглавление

Введение 2
1 Теоретические основы проблемы руководства 3
1.1Психологическая сущность руководства 3
1.2 Личностные особенности современных руководителей 3
1.3 Стили руководства 3
2 Специфика и проблема типологизации современных руководителей 3
2.1 Психологические типы руководителя 3
2.2 Компетентность как профессионально-личностное качество современного руководителя 3
2.3 Стратегия разрешения конфликтов «руководитель – подчиненный» как основание типологии современных руководителей 3
3 Эмпирическое исследование типологии современных руководителей и их психологических характеристик в структуре управленческого потенциала 3
3.1 Методики определения стиля руководства и личностных особенностей руководителя 3
3.2 Анализ и интерпретация результатов исследования 3
Заключение 78
Список литературы 82
Приложение 90

Введение
Актуальность исследования. С переходом России к рыночной экономике произошла существенная трансформация внешней и внутренней среды организаций: кардинально изменилась система ценностей, правил, норм и принципов, составляющих общественное мировоззрение и определяющих особенности эффективного хозяйствования.
Высокая конкуренция, стремительные инновационные изменения, постоянно растущие потребности клиентов влекут необходимость поиска новых, ранее не использованных управленческих решений и определяют особую важность и актуальность для предприятий проблемы выбора оптимального пути развития организационной культуры, который позволит реализовать их потенциальные возможности с максимальной степенью экономической и социальной эффективности.
Несмотря на высокий исследовательский интерес к изучению организационной культуры как таковой, появившийся в начале 80-х годов двадцатого столетия за рубежом и приобретающий в последние годы. все большую популярность в российских ученых и деловых кругах, теоретические и прикладные вопросы формирования и развития инновационной организационной культуры до настоящего времени не получили достаточного отражения в научных трудах. Различным аспектам выбранной темы исследования посвящены работы таких специалистов, как К. Камерон и Р. Куинн, У. Френч и К. Белл, Дж. Ньюстром и К. Дэвис, С. Роббинс, Э. Шейн, Ф. Янсен, В.А. Спивак, А. И. Пригожий, А.Л. Черненко, М.И. Магура и М.Б. Курбатова , В.Н. Родионова и О.Г. Туровец, Н.В. Самоукина и др.
Рассматривая проблему в различных аспектах ученые подчеркивают, что в настоящее время в России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на успешных руководителей в обслуживающих сферах – торговля, финансы, информационные технологии. Поэтому целесообразно обратиться к проблеме определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать руководители для эффективного осуществления своей профессиональной деятельности.
Некоторые специалисты высказывают мнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский ученый Е.Старосьцяк считает, что требования к качествам топ-менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой руководителю приходится работать. В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны.
Однако большинство специалистов, в числе которых Климов Е.А., Кричевский Р.А., Кудряшова Л.Д., считают, что нельзя общие требования к руководителям ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Условия работы в процессе развития предприятия могут изменяться, и поэтому руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается способность руководителя при любых условиях успешно осуществлять свою деятельности. Как считают многие ученые – Манычев С.А., Маркова А.К., Пряжников Н.П. - общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня, различных сфер деятельности. Личностные качества руководителей влияют на все аспекты его профессиональной деятельности, поскольку любая деятельность человека преломляется через его личностные особенности, в том числе и на оценку руководителем привлекательности организационной культуры организации.
Методологичекской базой исследования являются: системный подход (А.Н. Аверьянов, В.Г. Афанасьев, Ю.А. Конаржевский, Л.И. Новикова, B.C. Ильин и др.); теория детерминации социальных процессов (В.К.Шабельников), личностный и деятельностные подходы (К.А. Абульханова-Славская, Л.И. Анцыфирова, Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов); педагогический, психологический, экономический подходы к формированию профессионально важных качеств личности менеджера, касающиеся психологии управления (Ф.Генова, О.В.Горлова, А.Л.Журавлева, А.И.Китова, Г.А.Нефедова и А.М.Омарова), работы классиков социологии, которые разрабатывали проблему культуры в рамках системных моделей (Т. Парсонс, Дж. Александер, Н. Луман), подход к исследованию модели организационного развития, отраженный в работах И.Ансоффа, Ч. Аджириса, К. Вейка, разработки проблемы корпоративной культуры Р.Дерека, Т. Питерса и Д.Смита, концепции формирования и управления организационной культуры зарубежных исследователей (Р. Блейк, С. Ханди, Э. Шейн), а так же теории организационной культуры отечественных ученых (Л.Н. Албастова, В.А.Спивак, М.В. Удальцова).
Объект исследования – личностные особенности руководителей.
Предмет исследования - взаимосвязь между типами современных руководителей и их психологическими характеристиками в структуре управленческого потенциала.
Цель исследования – выявить взаимосвязь между типами современных руководителей и их психологическими характеристиками в структуре управленческого потенциала.

Задачи исследования:
1) Уточнить социально-психологические характеристики современного руководителя;
2) Выявить профессионально важные качества руководителя;
3) Обосновать психологические характеристики различных типов руководителей в структуре управленческого потенциала
Гипотеза исследования: основана на предположении о том, что существует взаимосвязь между типами современных руководителей и их психологическими характеристиками в структуре управленческого потенциала.
Методы исследования:
Теоретические: анализ литературы по проблеме исследования и обобщение полученных данных;
Эмпирические: Методика КОС, рисуночный тест « Деловая ситуация» Н.Г. Хитровой ; методика самооценки деловых и личностных качеств руководителя16-факторный личностный опросник, методика определения стиля руководства коллективом В.П.Захарова и А.Л, Журавлева, диагностика склонностей руководителя к определенному типу деятельности.
Структура и объем дипломной работы. Дипломное исследование состоит из введения, трех глав, заключения и прложение.

Существует множество различных классификаций стилей управления, одна из самых распространенных разработана американским ученым К. Левиным. В качестве основания для данной классификации стилей положен характер взаимоотношений и способы взаимодействия руководителя с подчиненными.Авторитарный (директорский) стиль отличается ориентацией на собственные мнения и оценки, стремлением к власти, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, пренебрежением к инициативе и творческой активности подчиненных, единоличным принятием решений, жестким контролем за действиями подчиненных.Либеральный стиль (пассивное вмешательство) характеризуется снисходительностью к подчиненным, отсутствием требовательности и строгойдисциплины, контроля; либеральностью, панибратством с подчиненными, склонностью перекладывать в принятии решений.Демократический (коллегиальный) стиль. Для него типичны требовательность и контроль в сочетании с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины, стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичностью в принятии решений.Основанием для классификации принципов формирования индивидуального управленческого стиля Р. Блейка и Д.С. Моутона является степень проявления руководителем заботы о производстве, прежде всего о результатах труда, и заботы о подчиненных, которая выражается в создании благоприятных условий для работы, совершенствовании системы вознаграждения, представлении возможностей профессионального роста. Обозначим основные стили руководства в рамках данной классификации: «нищее управление» (руководитель прилагает минимум усилий для выполнения необходимой работы, достаточной лишь для того, чтобы сохранить организацию); «режим подчинения руководителю» (руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, пренебрегая интересами людей); «компромисс» (баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне; «уютное управление, управление «загородным клубом» (внимательное отношение к людям, создание приятной дружественной атмосферы в организации); «коллективное управление» (выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения) [32].П. Херси и К. Бланшар предложили типологию руководства по теории ситуационного управления, используя принцип двойного давления.Стиль, ориентированный на людей. Для руководителя важно, каков микроклимат в группе, насколько ему удалось заинтересовать сотрудников заданием, получают ли они удовольствие от выполнения работы.При выполнении задания руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного климата, его контакты с подчиненными минимальны. Такая ориентация на людей называется «слабая», но не означает, что руководителя не волнуют нужды его подчиненных.Ориентация на задачу. Степень структурированности задания: формулирует ли руководитель задания, лишь обозначая проблему, или четко указывает подчиненным, что и как должно быть сделано для ее решения, в какие сроки и какими должны быть результаты. Слабая ориентация на задачу не означает, что руководителя не заботит конечный результат.Стиль «предписания». Характеризуется достаточно низкой ориентацией на людей и высокой ориентацией на задачу. Руководитель точно ставит задачу перед подчиненными, важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными процедурами, строго контролируется руководителем. Поощряется строгое следование полученным инструкциям и четкое выполнение задач.Стиль «убеждения» предполагает высокую ориентацию на людей и более низкую, чем для «предписания», ориентацию на задачу. Руководитель рекламирует свою позицию и идею посредством убеждения, старается превратить подчиненных в союзников. Возникающие проблемы могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идею принимают группой, но руководитель сам контролирует и сам направляет работу.Стиль «сотрудничества» характеризуется высокой ориентацией на людей и достаточно низкой ориентацией на задачу. Руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задач. Инициатива в определении и тактике и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя – постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.Стиль «делегирования» отличается наиболее высокой ориентацией на людей и задачу. Руководитель делегирует право принятия решения группой, но при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Обсуждение проблем может быть и без руководителя. Он лишь наблюдает за ходом работы, но не снимает с себя ответственности за конечный результат.У каждого руководителя есть доминантный, вспомогательный и редко используемый стили. Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией.Для творческого стиля управления характерно варьирование им в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы. Если коллектив только формируется, и в нем еще нет дисциплины, то авторитарный подход к делу даст на первых этапах больше результата, чем коллегиальный. Чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль его руководства им.Педагогический коллектив неоднороден, поэтому успешность управления им будет зависеть от точности выделения различных по уровню зрелости исполнителей и применения в работе с ними названных вариантов стилей.Р.С. Немовым выделена закономерность в восприятии различными по степени зрелости коллективами своих руководителей и руководителями собственного стиля управления.В коллективах с низким уровнем развития руководителем используется авторитарный стиль, а сам себе он кажется излишне демократичным. Вместе с тем в развитых коллективах подчиненные допускают возможность проявления большей жесткости в стиле руководителя, а он сам считает себя авторитарным. Этот феномен восприятия необходимо учитывать, чтобы в незрелых коллективах избегать конфликтов, а в зрелых – действовать решительнее в ситуациях, требующих жесткого централизованного управления.Помимо зрелости при выборе оптимального стиля управления нужно учитывать тип личности педагогов, связанный с преобладанием у них демократических или авторитарных черт в характере. Педагоги с авторитарным складом личности, так называемые «тревожные типы», медленно переходят в поисковый режим деятельности и поэтому нуждаются в сильных стимулирующих средствах, постоянной мотивации, т. е. в использовании стиля, ориентированного на человека. При работе с такими педагогами руководителю нужно учитывать их особую приверженность нравственным нормам и сложившимся традициям.Следовательно, эффективность стиля зависит от его соответствия социальным условиям, национальным, культурным особенностям, характеру педагогической деятельности, уровню зрелости коллектива и индивидуальным характеристикам его сотрудников. Для руководителя – создателя гуманистических отношений в коллективе особенно важно выбрать и выработать оптимальный стиль управления педагогическим коллективом.Таким образом, осознание управленческой деятельности как профессиональной, компетентность руководителя в оптимальном и эффективном управлении школой обеспечивает условия, ведущие к успеху коллектива в целом и профессиональному росту каждогоЧтобы управленческая культура была источником развития предприятия в малом бизнесе, она должна обладать следующими характеристиками:– динамичность, которая проявляется в ориентации на активные действия;– разделяемость, которая выражается степенью включения каждого работника в среду управленческой культуры и в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;– близость к потребителю: в малом бизнесе организационная культура должна быть ориентирована не только на ценности работников, но и на ценности и потребности клиентов;– неформальность с упором на оптимальное сочетание дисциплины и свободы действий.Соответственно, необходимыми элементами управленческой культуры в малом бизнесе становятся:– на знаково-символическом уровне: вера руководства фирмы в свои действия, поощрение руководством проявления сотрудниками самостоятельности в принятии решений, удовлетворенность условиями труда. Очень большое значение в малом бизнесе приобретают традиции и ритуалы, которые способствуют улучшению командной работы и открытости коммуникационных сетей;– на уровне действий и поведения работника в конкретной ситуации следует уделять внимание степени инициативы и свободы сотрудников, стремлению взять на себя ответственность, готовности к изменениям;– на уровне норм поведения необходимо развивать ответственность сотрудников, взаимозаменяемость, взаимовыручку, нормы взаимоотношения с начальством. Большое значение в данном случае имеет морально-психологический климат в организации, который должен способствовать развитию сотрудничества на предприятии;– говоря о ценностях, следует учитывать отношение к людям как главному фактору повышения производительности и эффективности. Соответственно, все формируемые ценности должны по возможности максимально соответствовать личным ценностям сотрудников или, по крайней мере, не находится с ними в противоречии. В условии малой численности сотрудников предприятия добиться этого не так сложно, но очень важно.Результатом должно стать решение трех задач:1. Формулировка основных составляющих и характеристик управленческой культуры. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.2. Прояснение степени влияния тех или иных составляющих на реализацию стратегических целей малого предприятия. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления предприятием.3. Оценка степени соответствия существующей управленческой культуры стратегии развития малого предприятия и выявление направления корректирующих воздействий, если они необходимы. Разработка рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой и плана мероприятий по изменению управленческой культуры.По мере решения этих задач, следует переходить к поиску способов формирования и поддержания такой культуры, которая бы повышала отдачу от людей, и способствовала бы повышению эффективности и конкурентоспособности малого предприятия. Для этого также существует ряд методов.Большое значение при формировании управленческой культуры на малом предприятии имеет система отбора персонала. В связи с тем, что в малом бизнесе достаточно часто сотрудникам приходится совмещать несколько должностей, в задачу руководителя входит в первую очередь проверка таких качеств потенциального кандидата, как коммуникабельность, стрессоустойчивость, инициативность. Кроме того, следует тщательно изучить ценностную структуру личности и степень соответствия его личностных характеристик специфике занимаемой должности. Для этого необходимо применять такие методы отбора как стрессовое интервью, деловые игры, кейс-стади, а также различные системы тестов (например, тест Кеттела) [23]. При этом следует принимать на работу следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Для этого необходимо составить список профессионально важных качеств (ключевых компетенций) и сформировать основные и дополнительные параметры, которые могут повлиять на эффективность сотрудника и степень их проявления («идеальный портрет» профессионала). Далее необходимо определить степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника и соотнести их как с доминирующей культурой организации, так и с особенностями организационной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом «идеальный профиль» специалиста необходимо наложить результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбрать либо приверженца ключевых ценностей, либо носителя недостающих ценностей.Кроме того, очень важно, чтобы на этом этапе не только организация получила информацию о потенциальном сотруднике, но и соискатель получил общее представление об управленческой культуре. Несоответствие нового сотрудника сложившейся системе грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов.Очень важно также применение такого метода как мотивация и стимулирование сотрудников. На малом предприятии можно предложить такие методы мотивации как «система кафетерия», а также ротация и вертикальное расширение труда. Кроме того, следует учитывать, что современный персонал не будет эффективно работать, если мотивация будет только традиционной (материальная, карьера и пр.). Он приходит в компанию, чтобы встретить понимание и уважение. Он стремится к гармонии в работе с коллегами и руководством. Стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой – «человек-гость». Он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. Соответственно, мотивация должна ориентироваться на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей, с миссией и целями компании. Такая модель управления позволит использовать человеческие ресурсы более эффективно без «выжимания» людей.Однако наиболее эффективным методом формирования организационной культуры в малом бизнесе является поведение руководителя, так как для данного вида бизнеса характерна простота структуры и немногочисленный штат. Очень важной является вера руководителя фирмы в свои действия, поощрение проявления сотрудниками самостоятельного принятия решений, отношение к персоналу как к главному стратегическому ресурсу компании. Руководитель выступает в роли эталона: как в лучших, так и в худших своих качествах. Для того чтобы система ценностей и норм поведения компании не оставались только формальностью, руководители должны подавать пример этой системы в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками и клиентами.Если вышеперечисленные и другие методы формирования организационной культуры будут применяться на малом предприятии грамотно, в организации будут отмечены удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом и результатом взаимодействия. Это в свою очередь должно стать условием долгосрочной конкурентоспособности компании на рынке. Благодаря этому будет обеспечено устойчивое развитие компании, основанное на направленности на поиск новых возможностей и ресурсов и постоянным расширением своих позиций на рынке.2.3 Стратегия разрешения конфликтов «руководитель – подчиненный» как основание типологии современных руководителейЗачастую руководящие менеджеры сталкиваются с проблемами недостаточно эффективного управления, несовершенного исполнения их приказов, распоряжений, решений, поручений. Часто они не отдают себе отчета в том, что они сами в этом виноваты. Спрашивается, почему?Приоритет в использовании известных методов воздействия на подчиненных определяется конкретными условиями и задачами практической деятельности руководителя, а также индивидуальными особенностями подчиненного ему персонала. Люди ведь все разные — и по характеру, и по складу ума, и по уровню профессиональной компетентности. Не случайно же говорят, что «сколько людей, столько и характеров». Именно это обстоятельство не всегда берется в расчет. В этой связи уместно высказать ряд рекомендаций, которые могут оказаться полезными как для действующих руководителей, так и для тех, кто собирается стать руководящим менеджером.Во-первых, всякому руководящему должностному лицу нужно помнить, что любой распорядительный акт должен быть объективно необходим, т. е. должен логически вытекать из реально складывающейся той или иной ситуации и как бы «напрашиваться» сам собою. Если должностное лицо, не считаясь с этим требованием, будет стремиться употреблять властные полномочия — как говорится, к месту и не к месту, то рано или поздно такой руководитель рискует поплатиться собственной репутацией.Во-вторых, надо всегда задумываться над тем, выполнимы ли отдаваемые приказы, указания, распоряжения и иные распорядительные акты, а если выполнимы, то при соблюдении каких условий? Заведомо невыполнимые или не имеющие надлежащих условий для выполнения распорядительные акты (когда подчиненные не наделены достаточными правами, не имеют ресурсов, ограничены во времени и т. п.) морально травмируют подчиненных, вызывают внутреннее несогласие или даже протест, а что хуже всего, могут настроить последних на негативное восприятие стиля руководящей деятельности и столь же негативное отношение к самому руководителю. Указания типа «делайте что хотите, но поручение должно быть выполнено в указанный срок» — пример бездумного распорядительства.В-третьих, необходимо иметь в виду, что форма распорядительства должна максимально полно учитывать индивидуальные, личностные особенности подчиненных и исполнителей. Даже однотипные распорядительные акты в одних случаях лучше отдавать в официальном виде и только письменной форме (особенно если приходится иметь дело с нерадивыми или забывчивыми подчиненными), а в других бывает достаточно ограничиться устным указанием (к примеру, по отношению к явно добросовестным подчиненным). Или такой момент: старшие по возрасту подчиненные, или вновь начинающие трудовую деятельность работники особенно чувствительны к подчеркнутому вниманию и уважительному обращению к себе со стороны руководящих должностных лиц. Если руководитель будет повышать голос, безапелляционно обращаться на «ты», делать заявления типа «Вас не спрашивают», «оставьте Ваше мнение при себе» и т. д., то наверняка будет возникать барьер неприятия. Надо постоянно помнить, что один лишь тон обращения может сыграть как позитивную, так и крайне отрицательную роль в налаживании эффективного управления.В-четвертых, не надо удивляться, но повелительно-приказная форма распорядительства далеко не всегда оказывается эффективной, результативной. Более того, зачастую она бывает просто не уместна. Значительную часть распоряжений надо стараться отдавать в форме указаний-просьб. Да, именно так! Одно дело, когда ставится задача выполнить ответственное поручение, тем более, если его исполнение относится к числу прямых обязанностей подчиненных — в этом случае требовательный, приказной тон будет вполне справедливым и оправданным. Другое дело, когда поручаемая работа отличается новизной и требует творческого, вдумчивого подхода и возможного приложения неординарных усилий — здесь, напротив, спокойный, доброжелательный, но твердый и уверенный тон распорядительства в форме поручения-просьбы лишь подхлестнет подчиненных сделать все в лучшем виде. Опытные руководители всегда готовы подтвердить, что слова «Я Вас прошу», «Я Вам вполне доверяю», «Я полагаюсь на Вашу самостоятельность и ответственность», «Я убежден, что именно Вы сможете лучше исполнить поручение» и другие подобные выражения на практике дают гораздо больший эффект, нежели строгая, повелительно-приказная манера распорядительства.В-пятых, при отдаче распорядительных актов не надо забывать всякий раз убеждаться в том, что подчиненные отчетливо представляют себе суть самих приказаний и свои действия по ним. Заблуждаются те должностные лица, которые склонны следовать принципу: задача руководителя — ограничиться принятием решений и отдачей команд, а дело подчиненных — знать, как исполнить поручение.