Исследование российского рынка шампуней

Исследование российского рынка шампуней с позиции микроэкономических процессов. ...

Введение. 3
Выручка и доли компаний на рынке. 4
Расчет CH4 и CH8. 5
Индекс HHI (Херфиндаля – Хиршмана). 6
Зависимость различных показателей, характеризующих фирмы, от их доли на рынке. 6
Анализ стратегий фирм. 8
Лидеры рынка. 10
Перспективы рынка. 11
Заключение. 12
Список литературы: 13
Приложение 1. 14

В настоящее время, почти все население нашей страны пользуется таким средством личной гигиены как шампунь. Рынок шампуней неумолимо растет, производители придумывают новые марки и модифицируют старые. Так как это товар, который люди все время покупают, и производителей данной продукции много, а товары удовлетворяют одну и ту же потребность, то конкуренция на данном рынке достаточно высока.
Рассмотрим российский рынок шампуней за 2005-2008 года. Это обусловлено тем, что зарубежные компании в основном делают поставки в Россию, не указывая регион.

Зависимость различных показателей, характеризующих фирмы, от их доли на рынке.Название фирмыПрибыль (П) в млрд. евроКоличество сотрудников (L) в тысячахДоля фирмы на рыкеProcter & Gamble1,2891270,4Unilever0,7831740,36Beiersdorf AG0,41421,40,02L’oreal0,19964,60,1Schwarzkopf & Henkel0,09452,60,08Построим графики зависимостей доли фирм от прибыли и от количества занятых на фирме сотрудников.Четыре фирмы из пяти иллюстрируют практически линейную зависимость, чем меньше доля, тем меньше прибыли получает компания. Но пятая фирма, имея меньшую долю, чем две другие получает больше прибыли. Я думаю, так случилось, потому что пятая фирма, а именно «Beiersdorf AG» уже достаточно давно на рынке и заслужила расположение потребителей, имея в данный момент не такую уж и большую долю на данном рынке, они все равно являются успешней в реализации этой продукции.Зависимость количества занятых, от доли, занимаемой фирмой на рынке тяжело определить однозначно, в основном, чем больше доля, тем больше занятость, но распространить на всю отрасль это правило не получается.Анализ стратегий фирм.1. Procter & GambleСтратегия: завоевать и поддерживать в России статус производителя, «знакомого с детства».Тактика: одной из первых вышла на российский рынок и не сворачивала деятельность во время кризиса 1998 года. Продолжает продвигать бренды, которые вывела на рынок вначале 1990-х (Head & Shoulders, Old Spice). 50% продукции, реализуемой на российском рынке, производит на местных заводах. В 2002–2003 годах компания вышла в сегмент недорогой продукции и составила конкуренцию местным игрокам – концерну «Калина».Проблемы: в 2006-м решила наладить прямые поставки в Россию и отказалась от сотрудничества с ведущими дистрибуторами. Во второй половине 2006 года объем поставок дорогих парфюмерных марок сократился вдвое.Результат: показатель узнаваемости брендов P&G – практически 100%.Новые цели: расширение ассортимента, рестайлинг некоторых марок.2.AvonСтратегия: ищет способы усилить привлекательность бизнеса с Avon для распространителей.Тактика: ставка на сетевой маркетинг при распространении. В 2004 году закончила строительство собственного завода в Наро-Фоминске (инвестиции – $40 млн.). Создание собственного логистического подразделения. Сотрудничество с распространителями без системы вступительных взносов. Одноуровневая система маркетинга: распространитель покупает товар у компании и продает по розничной цене. В каталогах компании представлена продукция в разных ценовых нишах, от массового до премиального. Возможность вернуть товар без объяснения причин в течение трех месяцев после покупки.Проблемы: женщины с высоким уровнем дохода привыкли относиться к продукции Avon как к массовой косметике. Как следствие, низкий спрос на товары компании в категории люкс.Результат: российское подразделение продемонстрировало самый большой в рамках корпорации прирост выручки за 2005 год 17% и обеспечило 5-процентный рост ее оборота.Новые цели: расширять производство на мощностях наро-фоминского завода, поставлять его продукцию в страны Восточной Европы.3.L’OrealСтратегия: развивать в России сегмент аптечной и дерматологической косметики, поддерживать имидж инновационной компании.Тактика: раз в три-четыре месяца выпускает новые продукты. В 2005 году бюджет на продвижение продукции в России составил $380 млн. В 2000 году стала первой крупной компанией, которая провела рекламную кампанию в Рунете. Контракты на производство размещает на российских заводах. Развивает массовые бренды. Проблемы: российский потребитель не привык тратить деньги на лечебную косметику, аптечная косметика L’oreal пока не пользуется большим спросом.Результат: занимает только 10% российского рынка шампуней (третье место).Новые цели: продвижение на российском рынке инновационных разработок, аптечной и лечебной косметики.4. UnileverСтратегия: усиление своих позиций на развивающихся рынках.Тактика: соединение со многими компаниями расширяет производство и без того крупной компании «Unilever». Проблемы: жесткая конкуренция не дает компании выйти вперед, и заработать больше на данной продукции.Цели: открытый подход к инновациям позволяет черпать свежие идеи из самых разных источников. Работая с партнерами со всего мира, Unilever создает новые возможности и превращает их в решения, наиболее отвечающие нуждам потребителей. Лидеры рынка.Обратимся к лидерам данного рынка «Procter & Gamble» и «Unilever». Обе компании работают в России с 1991 года. Схожесть продукции сделала их конкурентами на рассматриваемом мной участке рынка, потому что в других частях компании несколько различаются по производству продукции. «Unilever» занимается еще и некоторым производством продуктов питания, тогда как деятельность «Procter & Gamble» сосредоточена только на средства личной гигиены и тому подобное. Возможно именно поэтому «Procter & Gamble» немного вырывается вперед, люди доверяют этой компании. Схожие стратегии не дают им далеко оторваться друг от друга ни в производстве, не в прибыли. Тем не менее, обе компании держат свои позиции и не собираются их сдавать. Проводят схожую ценовую и рекламную политику.Ценовая политика.На олигополистическом рынке цены довольно жесткие, потому что, если сильно их завысить или занизить, можно остаться без клиентов или разориться соответственно.