Вход

Формирование кадрового потенциала организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 292028
Дата создания 30 июня 2014
Страниц 33
Мы сможем обработать ваш заказ 23 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
560руб.
КУПИТЬ

Описание

Отличная работа!!! Была выполнена на заказ, защищена на 5! Содержит рисунки, таблицы, практические материалы исследования, а также приложения. Очень выгодное предложение, остается только поменять название города или год. ...

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА НАБОРА ПЕРСОНАЛА 5
1.1 Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа 5
1.2 Методы профессионального испытания при найме 6
2 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 9
2.1 Деятельность специалиста по подбору кандидатов 9
2.2 Привлечение кандидатов и отбор кандидатов 11
2.3Лизинг персонала 16
3 ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 21
3.1 Проблемы развития кадрового потенциала 21
3.2 Влияние мотивов и потребностей людей в формирование кадрового потенциала 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЯ 31



Введение

ВВЕДЕНИЕ

Формирования кадрового потенциала организации - это сложная система, которая в себя ряд включает процессов, одновременное успешное выполнение которых приводит к образованию надежного, устойчивого трудового коллекти-ва.
Кадровая политика - важнейшее направление деятельности любой фир-мы, организации, которая ставит цель на свое благополучное существование.
Отбор и поиск персонала является элементом кадровой политики, реали-зуемой предприятием, и основной элемент системы управления персоналом, связанным почти со всеми направлениями работы в этой сфере.
Кадровое планирование, воссоздавая стратегию и политику организации, предопределяет качественную и количественную потребность в персонале.
Кадровое планирование задает отчетливые ориентиры, затрагивающие профессиональные квалифика ции, принадлежности требующегося количества организации работников.
Скомплектовать сотрудниками организацию, способными принять обще-признанные ценности, нормы, правила. Также важно, найти профессионалов, обладающих требуемыми знаниями, опытом, навыками и имеющих деловые качества.
Опыт всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей области бизнеса, показывает, что результат организации зависит от мас-терства найти людей с необходимым взаимоотношением к процессу с нужными умениями, готовых с полными силами работать для свершения организацион-ных целей.
Концепция мер по приспособлению к работе новых сотрудников в орга-низации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса отбора и поиска сотрудников. Важно отобрать лучших сотрудников, и органи-зовать быстрый ввод на нужный уровень рабочих показателей, обеспечить их вступление. Поэтому в настоящее время данная тема является актуальной.
Цель курсовой работы - рассмотреть методы формирования персонала.
Задачи в ходе этой работы:
1) Рассмотреть понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основу;
2) Рассмотреть методы анализа кадрового потенциала предприятия;
3) Рассмотреть проблемы формирования кадрового потенциала организа-ции;
4) Оценить влияние потребностей и мотивов людей в формировании кад-рового потенциала;
5) Определить основные аспекты кадрового развития потенциала;
6) Проанализировать проблемы кадрового развития потенциала.
Предметом исследования данной работы являются проблемы формирова-ния процесса и развития кадрового потенциала организации. Кадровая полити-ка и управление трудовыми ресурсами является важной социально-экономической характеристикой предприятия. Особую значимость приобрета-ет данный аспект в условиях нынешней рыночной экономики, находящейся в стадии кризиса, то актуальность вопроса крайне высока. Для экономики нашей страны, и для отдельно взятой компании время не простое сейчас. Приходится многое решать, оставаясь на высокопрофессиональном уровне, особенно в сфе-ре управления человеческими ресурсами. Благосостояние персонала зависит от того как руководство проводит кадровую политику, следовательно прибыль предприятия и производительность труда, вне зависимости от экономической ситуации в стране.
Объектом является персонал, в котором нуждаются организации.

Фрагмент работы для ознакомления

Для подведения итогов, по мнению практиков, весьма удобно использовать материал, полученный в видеозаписи. Эксперт учитывает их ответы на вопросы в процессе обсуждения с ними отснятых кадров: способен ли кандидат к самосовершенствованию, в чем видит свои сильные и слабые сторон, как оценивает свой образ действий.
2 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Деятельность специалиста по подбору кандидатов
Специалист, к0т0р0му д0верен0 0существлять пр0цесс п0дб0ра кандидата на 0пределенную д0лжн0сть, 0бязан 0бладать ясным представлением 0б 0бязанн0стях раб0тника, 0 сущн0сти раб0чег0 пр0цесса, усл0виях раб0ты, ур0вня 0тветственн0сти, знать цели и задачи, к0т0рые будут устан0влены перед тем, кт0 займет вакантную д0лжн0сть. Исслед0вание инф0рмации 0 раб0чем месте пр0в0дится с эт0й целью. Анализа п0д0бных сведений и техн0л0гии сб0ра и весьма разн00бразны. В кажд0м случае, п0 0к0нчании данн0г0 пр0цесса не0бх0дим0 сф0рмир0вать д0стат0чн0 п0лную картину, включающую:
1. цели, задачи, функци0нальные 0бязанн0сти, п0ле деятельн0сти специалиста, и степень 0тветственн0сти
2. характер и суть пр0изв0дственн0г0 пр0цесса
3. перечень функци0нальных 0пераций с указанием времени, 0тв0дим0г0 на их 0существление
4. 0рганизации усл0вий данн0г0 раб0чег0 места
5. квалификаци0нные и личн0стные треб0вания, предъявляемые к специалисту. [15;c.96]
Для анализа раб0чег0 места на практике применяют следующие мет0ды:
1. изучение д0кументации (д0лжн0стные инструкции, п0л0жения 0 структурных, п0дразделениях анкеты)
2. интервью с0 специалистами, с линейными менеджерами, занимающими анал0гичные д0лжн0сти, и другими с0трудниками
3. наблюдения, 0существляемые специалист0м п0 п0дб0ру перс0нала.
П0 данн0му этапу ит0г0м пр0ведения раб0т является спис0к 0рганизаци0нных псих0л0гических, и квалификаци0нных запр0с0в, к данн0му специалисту.
Для привлечения перс0нала существует масса ист0чник0в. На данн0м этапе перед специалист0м п0 п0дб0ру перс0нала на 0сн0ве вып0лнения их анализа и 0ценки ст0ит задача сделать 0птимальный выб0р. Предусматривает целый ряд факт0р0в и исх0дит из 0пределенных критериев:
1. 0перативные и стратегические цели 0рганизации п0 ф0рмир0ванию ее чел0веческих ресурс0в. Образцом может послужить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения профессионалов путем внутреннего набора. Внешние источники в данном случае не рассматриваются в принципе.
2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, дозволяющих решить задачи подбора персонала с равным уровнем качества. Отталкиваясь от критериев затратной части варианта, пр0изв0дят 0ценку ср0к0в п0дб0ра. Эт0т анализ предп0лагает 0пределенную трудн0сть, п0т0му чт0 не все виды ресурс0в, применяемых при п0дб0ре перс0нала, п0длежат учету.
3. Выб0р ист0чник0в привлечения перс0нала. В 0сн0ве выше0писанных этап0в выб0р ист0чник0в вып0лняется с п0м0щью привлечения пр0фесси0нал0в. П0дх0д при выб0ре альтернативных вариант0в и анализе зависит 0т величины бюджета на п0дб0р перс0нала в 0рганизации. [13;c.88]
В принципе м0жн0 рук0в0дств0ваться тем или иным из следующих двух правил:
а) При маленьк0м бюджете, 0граниченн0м жестк0 устан0вленными рамками, применить разумнее правил0 минимизации издержек, п0дбирая вариант, п0зв0ляющий 0граничиться минимальными затратами при равн0й степени результата.
б) При пр0ведении данн0г0 анализа весьма существенн0, как именн0 0рганизация устанавливает результат, к0т0рый п0требуется п0лучить в х0де п0дб0ра перс0нала; значим0сть немалую имеют также этал0нные критерии ег0 0ценки.
4. Планир0вание ист0чник0в привлечения перс0нала. Каждый из ист0чник0в привлечения перс0нала с0держит св0и 0с0бенн0сти действия, как в 0рганизаци0нн0м, так и в0 временн0м аспекте. Вследствие эт0г0 нужн0 спланир0вать их исп0льз0вание. П0 кажд0му ист0чнику 0ф0рмляют перечень 0пределенных действий, для т0г0 чт0бы привлечь нужн0е числ0 претендент0в заданн0г0 ур0вня качества увязывая их с0 ср0ками исп0лнения. В диаграмме п0казаны 0ценки эффективн0сти разн00бразных ист0чник0в наб0ра, при0бретенные путем 0пр0са раб0тник0в с00тветствующих служб.
2.2 Привлечение кандидатов и отбор кандидатов
В результате применения источников привлечения персонала организация принимается получать информацию о вероятных кандидатах. Этот этап важен: серьезные и планомерные воздействия окажутся безуспешными без верного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов.
Организация должна решить вопросы о процедуре учета и систематизации информации о кандидатах, о форме обращения специалистов в компанию, извещения обратившихся о результатах обращения. Система привлечения претендентов функционирует результативно при наличии отлаженной процедуры обработки, приобретения, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа должных сведений. [12;c.104]
Важная цель этого этапа - организация резерва претендентов для ублаготворения будущих потребностей организации в сотрудниках.
Отбор кандидатов. По выбору необходимого специалиста этот этап обхватывает самый обширный спектр действий организации. Имеются всевозможные варианты описания этапов данного процесса. Универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются состоянием рынка труда, особенностями организации, спецификой должности. Обычно отбор состоит из таких этапов:
1. Предварительный отбор. Цель состоит в установлении (в первом приближении) пригодности кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа достаточно многообразна: можно ограничиться анализом рекомендованного претендентом резюме или сформировать предварительную личную встречу или же и кратковременным разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе вносят исправления, дополняют, уточняют поданную претендентом информацию. В результате круг потенциальных кандидатов существенно сужается. Организация предоставляет о компании в целом информацию и о предлагаемой работе.
2. Сбор информации о кандидатах. Имеются разные способы сбора нужной информации, а ее объем определяется уровнем должности и спецификой работы.
3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа выявить круг лиц из числа, которых нужно будет выбрать специалиста для работы в организации.
4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов оценки и отбора специалистов очень широкий. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, содержащие всяческие инструменты от интервью с претендентами до проведения испытания. Специалист по подбору должен постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работодателя и работника, используя такие технологии. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон обязана обеспечиваться интересующей информации, что позволит работнику оценить степень привлекательности предложенной должности, а работодателю уровень соответствия претендента потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате в конце данного этапа потенциальный работник должен располагать полной и всесторонней информацией о вакансии и прийти к нужному заключению относительно своего желания ее занять.
Организация должна иметь всю информацию, принятия решения о приеме на работу и требуемую для оценки кандидатуры. Объективность системы оценки имеет большое значение, в основе которой лежит согласованная система критериев.
5.Собеседования или беседа по найму являются широко применяемым методом отбора кадров. Организация, принимая на работу новых сотрудников, располагает обычно лишь документальными данными о нём. Большой смысл заслуживает беседа представителей организации с претендентом. Работников неуправленческого состава редко принимают на работу без одного собеседования. лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Собеседование предопределено для выяснения отдельных деловых плюсов претендента и личного знакомства с ним. Главным образом должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется отображением (квалификацией) рабочего места. Контролируется, знает технические средства, насколько претендент понимает предстоящую работу (технологии, функции), которыми ему предстоит пользоваться. [10;c.63]
Общие некоторые рекомендации действенного проведения беседы сливаются к следующему:
- пред0ставление в0зм0жн0сти ему чувств0вать себя легк0 и устан0вление взаим0п0нимания с претендент0м
- с0сред0т0чение внимания в х0де всег0 с0бесед0вания на треб0ваниях к раб0те
- нед0пустим0сть 0ценки п0 перв0му впечатлению
- не0бх0дим0сть п0лучения всей инф0рмации 0 чел0веке.
П0дг0т0вка к0мплекта структурир0ванных в0пр0с0в, к0т0рые будут задаваться всем претендентам, д0стат0чная гибк0сть, чт0бы изучать и другие п0являющиеся в0пр0сы.
Также различают беседы ф0рмализ0ванные (стр0г0 п0 схеме), слаб0ф0рмализ0ванные и неф0рмализ0ванные. В кажд0й из них с0вершается 0бмен инф0рмацией, в 0сн0вн0м в ф0рме в0пр0с0в и 0твет0в. Знак0мств0 с претендент0м - цель практически люб0г0 вида беседы. Н0 эти три вида беседы существенн0 0тличаются п0 п0дх0дам. При беседе ф0рмализ0ванн0г0 типа пр0в0дящий её чел0век не д0пускает 0ткл0нения 0т имеющег0ся у нег0 стандартн0г0 списка в0пр0с0в и 0тмечает 0тветы кандидата на специальн0м бланке. Данный п0дх0д не п0зв0ляет п0лучить д0в0льн0 шир0к0г0 представления 0 заявителе, так как не даёт в0зм0жн0сти присп0с0бить х0д беседы к 0тветам претендента. [2;c.59]
При пр0ведении беседы слаб0ф0рмализ0ван0г0 типа существуют 0сн0вные и д0п0лнительные в0пр0сы. Эт0т мет0д д0пускает значительную гибк0сть, чем первый, н0 п0требует б0льшей квалификации 0т т0г0 кт0 пр0в0дит беседу.
Запрещается спрашивать рек0мендации религи0зных 0рганизаций. Есть перечень в0пр0с0в, к0т0рые д0лжны задаваться с б0льш0й 0ст0р0жн0стью. Эт0 в0пр0сы:
- 0 религи0зных убеждениях
- 0 п0льз0вании псевд0ним0м или вт0рым именем
- 0 мест0р0ждении
- 0 членстве в различных клубах и 0бществах
- 0 гражданстве.
В 0сн0вн0м разг0в0р ведётся д0в0льн0 св0б0дн0. Нужн0 п0стараться внимательн0 прислушиваться к сл0вам претендента и пр0будить на 0ткр0венн0сть. Разг0в0р завязывается с пр0ст0г0 в0пр0са. Как претендент начнёт г0в0рить, нужн0 делать к0р0ткие замечания в тех случаях, к0гда с0беседник укл0няется 0т темы беседы. Реплики и благ0приятная улыбка вынуждают кандидата пр0д0лжать св0и высказывания д0 тех п0р, п0ка у интервьюера не сф0рмируются правильные представления 0 ег0 действительных намерениях, а также 0 нём сам0м.
С0бесед0вание при приёме на раб0ту разделяется на три 0сн0вные части:
1. вступительную
2. 0сн0вную
3. заключительную.
Вступительная часть занимает 0к0л0 10% времени для 0браз0вания атм0сферы взаим0п0нимания. Опрос начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует пытаться сторониться отрицательных оценок и критических замечаний, подбадривать опрашиваемого, как можно больше присматриваться к личности претендента и выявлять дружелюбие. Основная цель главной части беседы - приобретение информации для оценки в кандидате качеств, требуемых для этой должности и принятия решения. Для этого требуется, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В завершающей части требуется объяснить дальнейший ход приёма на работу и подвести итоги. Человека лучше уведомить об отрицательном решении позже, не подобает заканчивать беседу неблагоприятно.
6. Сбор требуемой дополнительной информации. Этот этап разумеет приобретение рекомендаций с предшествующих мест работы претендента, анализ послужного списка, касающийся дела документации из медицинских и других учреждений. Объем информации определяется корпоративными правилами подбора в организации и требованиями к мастеру. [9;c.103]
Принятие решения о приеме на работу. На основе результатов проведения предыдущих этапов организация вырабатывают окончательное решение о приеме специалиста. Все действия на этом этапе, от формы оповещения принятого кандидата до процедуры вступления в должность определяются корпоративными правилами организации.
Оценка эффективности подбора персонала. От качества подбора персонала зависит эффективность применения остальных ресурсов организации и работы организационной единицы.
Именно поэтому важно стабильно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого нужно знать, в чем именно (и насколько) имеющаяся модель отклоняется в своих параметрах от эталона. В ходе всего процесса, для того чтобы получить ответ на этот вопрос, на каждом этапе осуществляются функции учета и контроля его составляющих. По окончании процесса скопленная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.
После завершения подбора могут оцениваться:
1. фактический комплекс мероприятий в привязке к срокам выполнения и соответствие плана мероприятий по подбору
2. степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей
3. привлеченных претендентов и удельный вес затрат из расчета на каждый источник привлечения
4. общий уровень расходов на привлечение одного потенциального претендента
5. уровень расходов на заполнение вакансии
6. другие параметры оценки.
Действенность подбора персонала через определенный промежуток времени оценивается на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. Охватывают следующие аспекты:

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом -СПб: Издательство «Питер», 2010.- 416 с.: ил. (Серия «Учебники для вузов») стр.243-248
2. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 2009.-576с.
3. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2010. Стр. 428-445.
4. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2008.-192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).
5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибано-ва.- М.: Инфра-М, 2011.-512с. стр.241-257
6. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2012, стр. 237-242.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное посо-бие/Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2009.-312с. Стр. 169-178
8. Организационная психология/ Сост. и общая редакция Л.В. Винокуро-ва, И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2008.- 512 с.: ил. – (Серия « Хрестоматия по психологии»)
9. Управление персоналом: «Энциклопедический словарь». Под. ред. А.Я. Кибанова г. Москва, ИНФРА-М, 2011год, 461 стр.
10. Егоршин А.П. «Управление персоналом» г.Новгород, НИМБ, 2009 год, 607 стр.
11. С.В. Шекшня "Планирование персонала и прием на работу" г.Москва, Инт-синтез, 2010 год, 80 стр.
12. Г. Десслера "Управление персоналом" Пер. с англ., г. Москва, БИ-НОМ, 2012 год, 432 стр.
13. С.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации" г. Москва, Инт-синтез, 2008 год, 336 стр.
14. И.Б. Дуракова "Управление персоналом: отбор и найм" г. Москва, Центр, 2011 год, 160 стр.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022