Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ



Введение
Глава 1. теоретические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Глава 2. анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия
Глава 3. пути повышения конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика»
Заключение
Библиографический список
...

ОГЛАВЛЕНИЕ



Введение
Глава 1. теоретические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Глава 2. анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия
Глава 3. пути повышения конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика»
Заключение
Библиографический список

ОГЛАВЛЕНИЕ



Введение
Глава 1. теоретические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Глава 2. анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия
Глава 3. пути повышения конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика»
Заключение
Библиографический список

Фабрика сотрудничает с огромным количеством ведомств и предприятий в республике – их более сотни. Однако основными ее партнерами являются крупные компании и заводы по всей стране. В частности, в Москве, Петербурге, Кабардино-Балкарии, Ингушетии, Ставропольском крае и других регионах. Удельный вес заказов для «дальних краев» составляет 70–80% всей выпускаемой продукции.Организационная структура ООО «Ирафская швейная фабрика» представляет собой линейно-функциональную организационную структуру.ГенеральныйдиректорФинансово-экономический отделНачальникпроизводстваГлавныймеханикСкладИТРОхранаПроизводственный цехДизайнерОТКМастерПрограммистОрганизационная структура предприятия включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, структуру подразделений предприятия, от эффективности её работы зависит прибыльность и смысл существования предприятия. Организационная структура предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» представлена в виде схемы на рисунке 2.1.Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ирафская швейная фабрика»**Примечание. Источник: по данным предприятия Одним из основных показателей, характеризующих деятельность,является товарооборот. Вся торгово-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью «Ирафская швейная фабрика», анализируется через финансово-экономические показатели. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика», за 2010 - 2012 гг. представлена в таблице 2.1.Таблица 2.1. - Данные для анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2010 -2012 гг.*ПоказателиЕд. изм.2010г.2011г.2012г.1. Среднегодовая стоимость основных средствтыс. руб.639545,5461Темп роста к 2010 г.%10085,472,1Темп роста к 2011 г.%10084,52. Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс. руб.9174,51052513307,5Темп роста к 2010 г.%100114,7145Темп роста к 2011 г.%100126,43. Оборачиваемость оборотных средствоборотов1,471,891,63Темп роста к 2010 г.%100128,6110,9Темп роста к 2011 г.%10086,24. Фондоотдачаруб./руб.2136,547Темп роста к 2010 г.%100173,8223,8Темп роста к 2011 г.%100128,85. Фондоемкостьруб./руб.0,0470,0270,021Темп роста к 2010 г.%10057,444,7Темп роста к 2011 г.%10077,86. Фондовооруженностьруб./чел.119,47,68Темп роста к 2010 г.%10085,569,8Темп роста к 2011 г.%10081,77. Среднесписочная численность работниковчел.585860Темп роста к 2010 г.%100100103,5Темп роста к 2011 г.%100103,5Продолжение таблицы 2.1.ПоказателиЕд. изм.2010г.2011г.2012г.8. Производительность трудатыс. руб.0,481,591,7Темп роста к 2010 г.%100331354,2Темп роста к 2011 г.%100106,99. Выручка от реализациитыс. руб.134561991821650Темп роста к 2010 г.%100148160,9Темп роста к 2011 г.%100108,710. Себестоимость реализованной продукциитыс. руб.134211980321523Темп роста к 2010 г.%100147,5160,4Темп роста к 2011 г.%100108,711. Прибыль от продажи продукциитыс. руб.35115127Темп роста к 2010 г.%100328,5362,9Темп роста к 2011 г.%100110,412. Чистая прибыль, тыс. руб.2892102Темп роста к 2010 г.%100328,5364,3Темп роста к 2011 г.%100110,913. Рентабельность предприятия%0,260,580,59Темп роста к 2010 г.%100223226,1Темп роста к 2011 г.%100226,9*Примечание – Источник: Рассчитано по данным отчетности ООО «Ирафская швейная фабрика»Данные представленные в таблице 2.1. характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа. Анализ производственно – хозяйственной деятельности за последние три года проводится с целью выявления динамики основных технико- экономических показателей. Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода. Темпы роста к базисному году характеризуют непрерывную линию развития, они показывают, насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу.Рассмотрим динамику ТЭП за период 2010 – 2012 гг. Как показали данные таблицы 2.1, общая величина основных средств предприятия уменьшилась. Так, если в 2010 году среднегодовая стоимость основных средств составляла 639 тыс. руб., то в 2012 году их сумма составила 461тыс. руб. Произошло снижение величины основных средств на 27,9% в основном за счет ликвидации устаревшего оборудования.Основную долю в структуре основных средств занимают здания (40%), а также машины и оборудование (47%). Таким образом, анализ количественных показателей состава и структуры основных средств позволяет сделать вывод, что на предприятии основная масса капиталовложений осуществлена в активные основные средства (то есть те, которые непосредственно участвуют в производственном процессе).Рассматривая динамику использования основных средств, можно отметить значительный рост фондоотдачи. Если в 2010 году она составляла 21 руб. на рубль продукции, то в 2012 г. значение этого показателя возросло до 47 руб. Темпы роста к базисному году составил 223,8%. Рост фондоотдачи произошел в основном за счет роста объемов производства и реализации продукции, а также частично за счет уменьшения стоимости основных средств.Обратный показатель фондоотдачи – фондоемкость(капиталоемкость) снизился с 0,047 руб. в 2010 г. до 0,021 руб. в 2012 г. Можно также наблюдать снижение показателя фондовооруженности с 11 в 2010 году до 7,68 в 2012 году.Стоимость оборотных средств, в течение рассматриваемого периода, возросла и в 2012 году составила сумму 13307,5 тыс. руб. Значительную долю в оборотных средствах составляют запасы на складах предприятия сырья и материалов. Это связано в первую очередь с ростом цен на сырье, материалы и ростом объемов производства. Рост остатков сырья и материалов в странах с развитой экономикой является негативным показателем, поскольку увеличивает расходы по их обслуживанию с одной стороны, а также приводит к росту платежей налога на имущество – с другой стороны. Однако в условиях постоянного роста цен данный факт является сглаживающим фактором, поскольку обеспечивает возможность функционирования предприятия в случае перебоев с поставками сырья. Можно также наблюдать незначительный рост оборачиваемости оборотных средств за период с 2010 г. по 2011 г. Она выроста с 1,47 до 1,89 оборотов. Это свидетельствует о том, что каждый рубль оборотных активов принес 1,89 руб. выручки, то есть, обернулся 1,89 раза, что связано с ростом выручки от продажи продукции. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается незначительное снижение оборачиваемости оборотных средств до 1,63 руб.Также можно отметить рост, хоть и незначительный персонала предприятия. В 2010 году количество работающих на предприятии составило 58 человек, а в 2010 году – 60 человек. За рассматриваемый период произошел рост производительности труда с 0,48 руб. в 2010 г. до 1,7 в 2012 г., что связано с ростом объемов реализации продукции.Динамика темпов роста выручки от реализации растет, что в значительной мере связано с ростом объемов реализации продукции и ростом цен на нее. За анализируемый период она выросла с 13456 тыс. руб. до 21650 тыс. руб. Темп ее роста к базовому (2005) году составил 160,9%. Также можно наблюдать рост прибыли от продаж (с 35 тыс. руб. до 127 тыс. руб.), на что значительное влияние оказывает увеличение объемов производства и продаж. За рассматриваемый период себестоимость выросла практически в два раза (с 13421 тыс. руб. в 2010 г. до 21523 тыс. руб. в 2012 г.). Темп роста себестоимости к 2010 году составил 160,4%. Рост себестоимости продукции можно увязать с ростом цен на сырье и материалы, а также на энергоресурсы. Что касается чистой прибыли, то она в 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась с 28 тыс. руб. до 102 тыс. руб.Таким образом, можно отметить, что рост показателей объемов выпуска и реализации продукции, положительно сказывается на росте выручки от продаж предприятия. Однако с ростом выпуска продукции растет ее себестоимость, а это отрицательно сказывается на рентабельности предприятия. 2.2. Анализ конкурентоспособности предприятияПроблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Конкурентоспособность концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги[24, с. 87]. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.Как известно, конкурентоспособность предприятия - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов[10, с. 29]. Поэтому для объективной оценки параметров необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке.С целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и обеспечение её соответствия международным стандартам ООО «Ирафская швейная фабрика» в 2015 году планирует поэтапный переход на общепризнанную мировую практику государственного регулирования вопросов качества, а именно: создание документальной основы для функционирования системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001. А на ООО «Восток сервис» планирование качества продукции основывается, прежде всего, на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о ее поведении в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками.Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества собственной продукции и услуг, предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» требует от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции.В последние годы одним из важнейших направлений планирования повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации[23, с. 30].Планирование повышения качества продукции на ООО «Ирафская швейная фабрика» дополняется внутрипроизводственным планированием. При этом используются обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по видам (перспективное, текущее) и по уровням (предприятие, цех, отдел).Данные виды работ предприятие планирует произвести в 2015 году.В целях реализации уставных направлений деятельности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» основными задачами на 2015 год является:Создание (формирование) устойчивой системы снижения издержек производства, увеличение прибыли, повышения рентабельности.За счет организации и создания службы маркетинга обеспечить ускоренное развитие внутреннего рынка услуг и товаров.Формирование устойчивой системы повышения качества выпускаемой продукции, экономного использования топливно-энергетических ресурсов.Конкурентоспособность (то есть, возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой[19, с. 20]. Иными словами, конкурентоспособность понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок. Так как на ООО «Восток сервис» много возврата бракованных изделий, а на ООО «Ирафская швейная фабрика» практически нет возврата вообще, то можно сделать вывод: ООО «Ирафская швейная фабрика» производит качественную продукцию по сравнению с ООО «Восток сервис».ООО «Ирафская швейная фабрика» придает большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие может повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. Одним из наиболее распространенных и признанных методов анализа сильных и слабых сторон предприятия является метод СВОТ (SWOT - по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод SWOT оценивает сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде[21, с. 20]. Таким образом, в результате оценки конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» необходимо провести SWOT – анализ (таблица 2.2.).По итогам данного анализа предлагается использовать стратегию развития предприятия, ориентированную на использование конкурентных преимуществ и маркетинговых мероприятий. Проанализировав возможности и угрозы, слабые и сильные стороны необходимо рассмотреть состояние системы.Таблица 2.2. – Матрица SWOT-анализа для предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»*Возможности:- расширение доли рынка пошива спецодежды;-выход на новые рынки;-налаживание работы с поставщиками других регионов;- повышение качества оказываемых услуг;- стимулирование сбыта;- привлечение менеджера – маркетолога;- снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение качества обслуживания.Угрозы:- увеличение налогового бремени;- рост инфляции;- появление новых конкурентов;-укрепление позиций существующих конкурентов.Сильные стороны:- большой опыт на рынке пошива спецодежды;- широкий ассортимент продукции;- профессионализм персонала;- минимальные сроки изготовления;- постоянная клиентура (75%);- низкий уровень цен (у 66% фирм – конкурентов в общей фирменной структуре цены на пошив спецодежды выше по сравнению с ценами ООО «Ирафская швейная фабрика».- отсутствие долгосрочных долговых обязательств.СТРАТЕГИЯ УСКОРЕННОГО РОСТАУвеличение объемов производства за счет индивидуального подхода к каждому покупателю. При этом у предприятия появляется возможность работать как с предприятиями в РСО-Алания, так и за пределами республики.СТРАТЕГИЯ МЕДЛЕННОГО РОСТАСтремиться увеличить клиентскую базу за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, а также уже наработанных связей ООО «Ирафская швейная фабрика». Увеличение мобильности предприятия за счет своевременного повышения квалификации персонала.Слабые стороны:- низкий уровень известности предприятия (отсутствие интенсивной рекламы);- продукция и услуги предприятия не выделяются среди конкурентов (в структуре покупателей 75% постоянные, 25% новые);- отсутствие дополнительных торговых точек в центре города с хорошей транспортной развязкой и высокой интенсивностью людского потока;- низкий уровень стимулирования сбыта (отсутствие гибкой системы);- недостаток инвестиций;- слабый менеджерский состав.«ДЕПРЕССИВНАЯ» СТРАТЕГИЯРазвивать новые направления своей деятельности, применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты).СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «НАПЛАВУ»Предприятие вынуждено изменить виды деятельности и начать работу по другим направлениям, либо предприятие ликвидируется.*Примечание. Источник: собственная разработкаСистема маркетинга на ООО «Ирафская швейная фабрика» не развита. Это препятствует сбору необходимой информации о рынке и принятию эффективных управленческих решений. На предприятии должна быть создана разветвленная система маркетинга, решающая проблемы в комплексе. Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная. Для пошива спецодежды нужны цеха со специальным оборудованием. На данный момент в РСО-Алания помимо, действующихпредприятий, занимающихся пошивом и реализацией спецодежды, ООО «Ирафская швейная фабрика» является самым известным на рынке. Она выпускает высококачественную продукцию по приемлемым ценам.Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» будет комплексная стратегия, направленная на увеличение объема производства и продаж, повышение качества и уровня обслуживания клиентов.Предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» имеет достаточно высокие издержки производства и получает небольшую относительно себестоимости величину прибыли, что не позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность этого предприятия и выпускаемой им продукции не способствуетувеличению её доли за счёт других предприятий.Цель анализа конкурентоспособности предприятия - установить, какого конкурентного преимущества может добиться предприятие и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.В данном случае предприятия, занимающие хорошие позиции на рынке и являющиеся основными конкурентами, это:1. «Восток сервис»;2. «Тракт»;3. «Авангард спецодежда».Определение внешних преимуществ сравниваемых предприятий и их весовая оценка.Внешние преимущества, выбранные для сравнения анализируемых предприятий, представлены в таблице 2.3. Весовая оценка берется из расчёта единицы «1», как максимального значения показателей внешних преимуществ.Таблица 2.3. – Внешние преимущества и их весовая оценка*Внешние преимущества«Вес»1. Широта ассортимента0,102. Уровень цен0,153. Опыт работы на рынке0,154. Предпродажное обслуживание «замеры»0,105.Сроки выполнения заказа0,106. Качество изготовленной продукции0,157. Качество сервиса в момент продажи и после0,108. Послепродажное обслуживание (гарантия)0,059. Удобное месторасположение предприятия0,0510. Вежливое отношение с клиентами0,05*Примечание – Источник: Собственная разработкаВышеперечисленные преимущества являются конкурентными и определяют конкурентоспособность предприятий на рынке пошива спецодежды.Проведение анкетного опроса среди покупателей спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика».Был проведен анкетный опрос среди 20 фирм заказчиков спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика». Опрос производился с помощью рассылаемых по почте анкет заказавшим спецодежду на предприятии ООО «Ирафская швейная фабрика».Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2.4.Таблица 2.4. – Результаты опроса клиентов ООО «Ирафская швейная фабрика»ПреимуществоПолностью удовлетворенЧастично удовлетворенНе удовлетворен1. Широта ассортимента18202. Уровень цен19103. Опыт работы на рынке17304. Предпродажное обслуживание 15325.Сроки выполнения заказа18116. Качество изготовленной продукции19107. Качество сервиса в момент продажи и после15418. Послепродажное обслуживание (гарантия)15329. Удобное месторасположение предприятия105510. Вежливое отношение с клиентами1532*Примечание – Источник: Собственная разработкаОдной из составляющей конкурентной среды является клиент.Целью исследований клиентов является выявление их структуры и предпочтений. Были проведены кабинетные и полевые исследования. По результатам кабинетных исследований выявлена структура покупателей. В структуре покупателей преобладает доля юридических лиц – 85 %, остальные физические лица – 15 (рисунок 2.2.).