Применение современных методов эффективного управления конфликтами в организации на примере ОАО «Сбербанк»

Сдалась на отлично.«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» ...

Введение 4
Глава 1. Теоретические основы управления корпоративными конфликтами в условиях организационного развития 7
1.1. Понятие, причины и виды организационных конфликтов 7
1.2 Методология кадрового аудита и исследования внутрифирменных организационных конфликтов 15
1.3 Анализ эффективности управления организационными конфликтами 19
Глава 2. Анализ стратегических проблем ОАО «Сбербанк» в условиях организационного развития 28
2.1. Оценка реализации Стратегии развития Компании до 2014 года 28
2.2. Анализ Стратегии развития Компании на 2014-2018 годы 34
2.3. Риски конфликтных ситуаций Компании с клиентами в условиях организационного развития 44
Глава 3. Совершенствование системы управления конфликтами с клиентами ОАО «Сбербанк» в условиях организационного развития 47
3.1.Анализ системы управления конфликтами с клиентами Компании
ОАО «Сбербанк» 47
3.2.Разработка конкретных предложений по совершенствованию системы контроля качества работы с клиентами компании 53
3.3. Расчет эффективности совершенствования управлением работниками Компании, задействованными в обслуживании клиентов 61
Заключение 66
Список использованных источников 68
Приложение 1. Программа оптимизации межличностного общения в системе отношений «банковский специалист-клиент банка» 73
Приложение 2. План проведения семинара-тренинга «Технологии эффективного общения в конфликтных ситуациях» 77

Актуальность темы исследования определяется тем, что конфликты требуют обязательного их разрешения, в противном случае это мешает развитию организаций.
В современном обществе давно известен тот факт, что конфликты – это обычное явление для общества, так как вся социальная жизнь по своей сути состоит из различных конфликтов, проявляемых во всех сферах жизнедеятельности человека.
Как показывает практика, разрешение негативных социальных конфликтов в организациях в настоящее время невозможно лишь административными воздействиями. Необходимо целенаправленно использовать всю систему социальных механизмов. В этой связи, необходима разработка новых теоретических конструкций и эффективных практических мер для управления организационными конфликтами.
Объект исследования – ОАО «Сбербанк».
Предмет ис следования – система управления конфликтами организации с клиентами.
Цель исследования – разработка конкретных предложений по совершенствованию системы управления конфликтами с клиентами и расчет эффективности их внедрения.
Для достижения цели в работе решены следующие задачи:
 Изучены теоретические основы управления организационными конфликтами в условиях организационного развития;
 Исследованы стратегические проблемы ОАО «Сбербанк» в условиях организационного развития;
 Проведен анализ системы управления конфликтами с клиентами ОАО «Сбербанк»;
 Разработаны конкретные предложения по совершенствованию системы контроля качества работы с клиентами Компании;
 Рассчитана эффективность совершенствования управлением работниками Компании, задействованными в обслуживании клиентов на основе разработанных предложений.
Теоретико-методологической основой исследования стали положения социологической и социально-психологической наук, теории социального управления.
Методы исследования: системный, терминологический, структурно-функциональный подход, обобщение и интерпретация эмпирических данных, социально-психологический анализ, табличный и графический методы.
Практическая значимость исследования: содержащиеся в работе положения и рекомендации могут представлять интерес для практической деятельности менеджмента коммерческих компаний, оказывающих финансовые услуги населению.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.2.2. Анализ Стратегии развития Компании на 2014-2018 годыСтратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира (табл. 2).Таблица 2 Основные показатели деятельности до 2018 г. [48, с.34]ПоказательЗначениеРентабельность собственного капитала, %18 – 20Достаточность капитала первого уровня, %>10Отношение операционных доходов к операционным расходам, %40 – 43Отношение операционных расходов к активам, %<2,5Активы, ростх2Чистая прибыль, ростх2Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14–16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.По оценкам банка, наметившаяся тенденция снижения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия Группы. При этом изменения структуры бизнеса будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность (рис. 2 и 3).[49, c.38]Рисунок 2 - Динамика развития российского корпоративного и розничного бизнесаРисунок 3 - Динамика развития международного корпоративного и розничного бизнеса[48, c. 38]Банк определил следующие приоритеты стратегии развития розничного бизнеса на 2014-2018 годы:обеспечение надежности и качества процессов;формирование позитивного клиентского опыта и построение максимально глубоких отношений с клиентами;внимание к сотрудникам, в том числе изменение корпоративной культуры, а также принципов отбора, адаптации и обучения персонала;повышение эффективности работы розничного направления Сбербанка.Главной задачей розничного бизнеса является построение глубоких доверительных отношений с клиентами. Для того чтобы достичь этой цели через 5 лет, необходимо решить четыре задачи по развитию бизнес-модели розничного бизнеса Сбербанка на рынке РФ:1. Упрочить лидерство Сбербанка в каналах массового привлечения клиентов. Банк продолжит уделять первостепенное внимание рынкам зарплатных проектов, начисления пенсий и социальных пособий. Для банка также является принципиальной задачей конвертация пользователей регулярных платежей в активных клиентов Сбербанка.2. Сделать продукты Банка неотъемлемой частью ежедневной жизни клиентов. Для этого Банк уделит приоритетное внимание развитию автоплатежей, переводов между физическими лицами, овердрафтов, кредитных линий под залог существующих активов. Также будут развиваться продукты для регулярных сбережений, повысится привлекательность дебетовых карт/расчетного счета благодаря массовому развитию эквайринга, в том числе на базе новых методов идентификации клиентов, и программы лояльности. Из этих продуктов будут сформированы удобные и выгодные пакеты «Сбербанк на каждый день», соответствующие потребностям различных клиентских сегментов. Банк рассчитывает, что к 2018 году не менее 30% клиентов будут использовать подобные пакеты услуг.3. Построить максимально глубокие отношения с клиентами за счет понимания их потребностей, внимания и индивидуального подхода. На единой платформе Банка продолжится развитие специализированных моделей обслуживания и ценностных предложений, отвечающих потребностям и предпочтениям различных сегментов клиентов: пенсионеров, молодежи, более состоятельных клиентов, сотрудников корпоративных клиентов. Банк также будет развивать возможности по формированию для клиентов индивидуальных, персонализированных предложений, адаптированных именно под их ситуацию и потребности. Очень часто эти предложения будут состоять из комбинаций продуктов и услуг, которые будут намного выгоднее для клиента, чем если бы они приобретались по отдельности. При этом банк все больше будет комплексно смотреть не просто на индивидуального клиента Банка, а на всех клиентов в рамках одного домохозяйства.В основе данного подхода будет лежать развитие систем управления взаимоотношениями с клиентами, а также расширение возможностей по сбору, хранению и анализу информации о клиентах, в том числе так называемых супермассивов данных. Банк также будет очень хорошо понимать экономику взаимоотношений с каждым клиентом. В результате сформируется система комплексного обслуживания клиентов и перекрестных продаж продуктов и услуг, которая позволит увеличить в 2018 году количество продуктов в расчете на одного активного клиента на 70%.4. Выстроить полностью бесшовное и качественное взаимодействие клиента и Банка через любые каналы. Предполагается, что вне зависимости от того, какой канал обращения использовал клиент (отделение, банкомат, мобильный банк и др.), он везде получил одну и ту же информацию и большую часть предоставляемых продуктов и услуг. Взаимодействие с клиентами станет мультиканальным, т.е. начав с нами работать в одном канале (например, по телефону или на сайте), клиент сможет без каких-либо сложностей продолжить его в другом канале (например, в мобильном приложении или в отделении). Продолжится развитие удаленных и цифровых каналов. К 2018 году подавляющее большинство взаимодействий клиента и Банка (как в области продаж, так и в области обслуживания) возможно будет реализовать без посещения отделения.В результате подавляющее большинство транзакций и порядка трети продаж будут совершаться клиентами удаленно, а общее количество транзакций на одного клиента увеличится почти вдвое. В этой связи значительное внимание будет уделено вопросам кибербезопасности.Перевод транзакций и существенной части продаж в удаленные каналы приведет к изменению роли точек обслуживания — в значительной части филиальная сеть Сбербанка будет переориентирована на консультации и продажи, а рутинное обслуживание и транзакции будут все больше производиться через Интернет, телефон и другие удаленные каналы. Увеличение доли продаж в общем количестве операций, совершаемых в офисах, потребует соответствующего изменения конфигурации сети и профиля, и навыков сотрудников, работающих в ВСП. Часть точек обслуживания будет консолидирована, а часть — переформатирована в соответствии с изменением модели обслуживания клиентов. Это позволит поддерживать рост бизнеса при одновременном повышении эффективности филиальной сети.Важной задачей в рамках стратегии является развитие новых продуктовых направлений розничного бизнеса и партнерств. В частности, банк продолжит развитие платформы «Сетелем» и ставит цель обеспечить для Группы Сбербанк позицию в тройке лидеров на рынке кредитования в точках продаж и лидерство на рынке автокредитования. Также будут развиваться новые платежные услуги и цифровые решения на платформе «Яндекс.Деньги». Важным направлением работы останется предложение клиентам небанковских финансовых услуг, в частности продуктов страхования, пенсионного обеспечения и управления активами.Основные метрики успеха стратегии в части розничного бизнеса связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами. На горизонте до конца 2018 года планируется немного увеличить количество активных клиентов, но при этом примерно в 2 раза повысить интенсивность взаимоотношений с ними. Соответственно, ОАО «Сбербанк» ставит задачу значительно увеличить количество продуктов на одного клиента, увеличить долю комиссионных доходов, увеличить долю рынка по большинству направлений, а также добиться положительной динамики по уровню удовлетворенности клиентов. В сочетании с усилиями по повышению эффективности работы это приведет к значительному повышению показателей финансовой результативности розничного бизнеса Сбербанка.Для того чтобы повысить финансовую результативность Группы Сбербанк, работа будет продолжаться в 3 ключевых направлениях.1. Управление через финансовый результат.2. Оптимизация соотношения риска и дохода.3. Более совершенное планирование, контроль и управление уровнем расходов Банка.Для того чтобы превратить Группу Сбербанк в по-настоящему зрелую организацию, определено 8 основных направлений работы:[48, c. 56]1. МИС, ЦХД, управление данными. 2. Система управления. Банк найдет правильный баланс между эффективностью, координацией и скоростью/гибкостью при построении структуры управления как в РФ, так и за рубежом.3. Производственная система Сбербанка. Банк внедрит модель зрелости ПСС в качестве стандарта ежедневной работы Банка, интегрирует ее с кадровым циклом и сделаем краудсорсинг штатным инструментом работы Банка.4. Управление процессами. Необходимо сделать процессы частью системы управления Банка наряду с продуктами, территориями и сегментами. Для этого нужно научиться измерять их показатели и интегрировать процессы в системы планирования, мотивации и оценки результатов деятельности Банка.5. Управление проектами. Следует выстроить систему управления проектами следующего поколения, обеспечив эффективное использование ресурсов и быструю реализацию наиболее приоритетных задач.6. Синергии универсальной финансовой группы. Банк научится максимально эффективно извлекать синергетический эффект из всех бизнесов. Масштаб и охват сделают «ОАО» Сбербанк недосягаемым для конкурентов.7. Создание экосистем. Банк научится создавать вокруг себя экосистемы и управлять партнерствами.8. Корпоративная социальная ответственность. Банк станет ведущей в регионе компанией в области корпоративной социальной ответственности.За последние 5 лет Сбербанку удалось добиться значительных результатов на рынке оказания банковских услуг физическим лицам:существенно улучшены клиентский опыт и качество обслуживания, значительно сокращены очереди;улучшено качество продуктов Банка, расширена продуктовая линейка, внедрены принципиально новые для рынка продукты, например автоплатежи;созданы новые каналы и форматы обслуживания клиентов - как в физической сети, так и в Интернете, в мобильном банкинге и по телефону. Задача перевода 75% транзакций в удаленные каналы выполнена досрочно;[48, c.60]значительно вырос объем бизнеса и доли рынка в отдельных приоритетных сегментах. В частности, увеличилась доля Банка в оборотах по счетам зарплатных клиентов, выросла доля Сбербанка на рынке финансового обслуживания состоятельных клиентов, увеличилось количество пенсионеров, выбравших Сбербанк в качестве партнера для обслуживания своих счетов и накоплений;укреплены рыночные позиции Банка в кредитовании при сохранении очень высокого качества портфеля;построена новая технологическая платформа для работы с розничными клиентами, обеспечен рост производительности труда, в том числе за счет внедрения Производственной системы Сбербанка.Российский рынок банковских услуг для физических лиц продолжает оставаться одним из самых привлекательных в мире. Несмотря на то, что среднегодовые темпы роста активов и пассивов замедлятся в 2014–2018 годах по сравнению с 2009–2013 годами, а маржа сократится, рынок остается высокорентабельным.Две трети доходов рынка будут приходиться на массовый сегмент. Увеличится значимость массового высокодоходного сегмента, удельный вес которого в доходах розничного рынка вырастет с 20 до 30%. Самый высокий темп роста ожидается в высокодоходном сегменте, однако его доля в доходах рынка не превысит 2%.[48, c. 62]Потребности клиентов в базовых финансовых услугах останутся без изменений. Однако развитие современных технологий резко изменит ожидания клиента с точки зрения формы и качества взаимодействия с Банком. Принципиальными становятся доступность услуг в режиме 24/7, высокая скорость взаимодействия, а также индивидуальный подход и персонализация предложений. Увеличится финансовая грамотность населения. Резко возрастет доля так называемых самостоятельных клиентов, предпочитающих пользоваться дистанционными каналами без посещения отделений Банка и непосредственного контакта с сотрудниками.Объем доступной клиентам информации будет возрастать с огромной скоростью. Это, с одной стороны, сделает более простым сравнение параметров продуктов, а с другой — приведет к перегруженности информацией и росту влияния эмоциональных и репутационных факторов при принятии решений. Для многих клиентов все более важную роль будет играть не просто качество и удобство взаимодействия при получении финансовых услуг, а эмоциональная составляющая, органичная интеграция поставщика услуг в повседневную жизнь как частного лица, так и владельца бизнеса.Рынок финансовых услуг, предоставляемых сегменту ММБ, будет расти более низкими темпами, по с равнению с темпами роста банковского сектора в целом. За 5 лет ожидается его увеличение примерно на 70% в терминах совокупных доходов от финансовых услуг.Структура доходов банков от операций с клиентами сегмента ММБ существенно не изменится: порядка 30–40% доходов будет обеспечиваться операциями кредитования и не больше 20–30% — доходами от транзакционных продуктов. При этом не ожидается значительного прироста количества предпринимателей — он составит лишь 1% в год.На этом фоне две группы факторов будут в значительной степени определять развитие рынка.Развитие современных цифровых технологий снижает сложность запуска нового бизнеса и приведет к значительному росту доли компаний, не имеющих существенных материальных активов. Это является серьезным вызовом, так как банки сегодня практически не имеют эффективных технологий работы с такими компаниями в сфере кредитования. Другим следствием этой тенденции будет изменение формы взаимодействия банков и клиентов ММБ, переход бизнеса в удаленные каналы, что создаст предпосылки для существенного увеличения эффективности работы с этим сегментом.Институциональные реформы и меры государственной политики могут иметь разнонаправленное влияние. С одной стороны, меры поддержки малого предпринимательства, а также высвобождение рабочей силы вследствие продолжения модернизации экономики, вероятнее всего, вызовут увеличение количества самозанятых и желающих открыть свой бизнес. С другой стороны, ряд мер государственной политики может способствовать сохранению тренда на сокращение количества малых предприятий и росту доли «теневого» сектора, не оформляющего свой бизнес юридически.Конкурентная ситуация является наиболее острой на рынке обслуживания компаний малого бизнеса, где представлены как крупные федеральные, так и региональные банки. В сегменте микробизнеса конкуренция менее выражена, так как большинству участников рынка не хватает масштаба и технологий для эффективной работы с данной категорией клиентов. При этом в обоих сегментах Сбербанк проигрывает долю на рынках крупных городов, обладающих наибольшим потенциалом роста. Важным фактором является тот факт, что никому из участников рынка так и не удалось создать выигрышную модель бизнеса с данными сегментами: клиенты ММБ в целом не удовлетворены качеством предлагаемых им финансовых услуг.В перспективе 5 лет ожидается определенная консолидация конкуренции на рынке финансовых услуг ММБ и повышение ее технологического уровня. Однако в отличие от розничного бизнеса, из-за сложности работы с данным сегментом, в первую очередь, в части кредитования, не ожидается появления на этом рынке большого количества новых игроков, в том числе предлагающих высокотехнологичные бизнес-модели.Таким образом, рынок банковских услуг клиентам ММБ является сложным рынком, на котором ни одному из участников пока не удалось создать предложение, в полной мере соответствующее ожиданиям клиентов. Сбербанк имеет эффективную сбытовую сеть, значительную клиентскую базу и передовые технологии. Улучшив качество работы с клиентами и сфокусировавшись на обеспечении их наиболее важных потребностей, банк сможет резко изменить динамику развития бизнеса в этом сегменте, а также способствовать развитию малого бизнеса в масштабах экономики в целом.2.3. Риски конфликтных ситуаций Компании с клиентами в условиях организационного развитияВ 2012 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. В 2013 году численность сотрудников массовых специальностей группы - линейного менеджмента и специалистов, занятых в процессе взаимодействия с клиентами, - составила около 157 тыс. человек. Главная задача системы обучения - помочь каждому из них повысить квалификацию и уровень компетенций в области знания особенностей банковских продуктов и процессов, использования специализированного программного обеспечения, а также владения навыками эффективных коммуникаций и продаж. В прошедшем году было разработано более 150 программ: 61 программа для очного обучения в 17 специализированных учебных центрах и 91 мультимедийный курс для самостоятельной подготовки.Одним из новых инструментов развития персонала в 2013 году стала программа по созданию специализированных учебных офисов банка, где в течение двух недель новички учатся обслуживанию частных клиентов под наблюдением опытных сотрудников и таким образом перенимают опыт и получают поддержку наставников в сложных ситуациях. С 2014 года подготовка сотрудников по данной программе будет проходить в 130 городах России.В 2013 году банк продолжил развивать системы материальной и нематериальной мотивации персонала. В течение года банк повысил уровень оплаты труда сотрудников в отдельных подразделениях территориальных банков, в которых наблюдалось отставание от региональных рыночных уровней оплаты труда. В целом в 2013 году увеличение расходов на оплату труда сотрудников банка по сравнению с прошлым годом составило около 6,8%. В числе основных задач также были дальнейшее совершенствование Системы управления эффективностью деятельности и повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.В 2013 году Сбербанк продолжил процесс интеграции оценки результативности сотрудников в систему управления эффективностью деятельности (СУЭД), которая распространяется на всех сотрудников. СУЭД - это согласованная система управления по целям, которая позволяет объективно оценивать результаты деятельности сотрудников и обеспечивать взаимосвязь между результатами деятельности, карьерным ростом и материальным поощрением.Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, - это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание обучающих программ. Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка получают знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте, в том числе за пределами банка. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей являются курсы «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.Проведем оценку уровня конфликтогенности ОАО «Сбербанк» (табл. 3).Таблица 3 Уровень конфликтогенности ОАО «Сбербанк» Ответ 2012 2013 Динамика Высокий50% (175) 60% (210) +10% Средний48% (168) 38% (133) -10%Низкий2% (7) 2,5% (7) 0Итого:350чел.Таким образом, за 2012 – 2013 гг. произошло увеличение общего уровня конфликтогенности в банке. Такой уровень конфликтогенности негативно сказывается на психологическом климате в коллективе.Показателем роста уровня корпоративного сознания персонала является частота его участия в конфликтах (табл. 4).Таблица 4 Частота участия персонала в конфликтах с клиентамиОтвет20122013ДинамикаОчень часто26% (91) 30% (105) +4% Несколько раз52% (182) 50% (175) -2% Не участвовал22% (77) 20% (70) -2% Итого: 350чел.Как видно, персонал ОАО «Сбербанк» стал больше участвовать в конфликтах, что говорит о нестабильности его общей культуры взаимоотношений в коллективе и с клиентами, несоблюдении позитивных традиций, отсутствии позитивного коллективного мнения о бесконфликтном поведении и разрешении спорных проблем.ГЛАВА 3.