Отчет по практике в Админмистрации

сдана на отлично ...

1. Общая характеристика Администрации Николаевского сельского поселения 3
2. Организационная структура управления Администрации Николаевского сельского поселения 6
3. Анализ структуры, состава и показателей движения персонала Администрации Николаевского сельского поселения 10
4. Анализ организационной культуры Администрации Николаевского сельского поселения 14
4.1. Понятие, содержание и типы организационной культуры 14
4.2. Методы изучения организационной культуры 19
4.3. Проведение анкетирования сотрудников Администрации Николаевского сельского поселения с целью изучения сложившейся организационной культуры и анализ результатов 25
Приложение 30

Административный центр – село Николаевка.
Расстояние от административного центра поселения до г. Петропавловска-Камчатского по автомобильным дорогам – 35 км.
Площадь территории 92 380 000 кв.км.

3
20,0
специалисты
9
60,0
Структура персонала по полу:
 
 
мужчины
4
26,7
женщины
11
73,3
Возрастной состав персонала:
 
 
от 20 до 25 лет
1
6,7
от 26 до 35 лет
5
33,3
35-45
3
20,0
46-50
4
26,7
старше 50 лет
2
13,3
средний возраст сотрудников, лет
40,5
Образовательный состав персонала
 
 
среднее
2
13,3
средне специальное
2
13,3
незаконченное высшее
2
13,3
высшее
9
60,0
Видим, что в составе персонала Администрации Николаевского сельского поселения женщины занимают три четверти от общего количества работающих.
Средний возраст работающих 40,5 лет, одну треть составляют лица в возрасте 26 до 35 лет, от 35 до 40 лет – 46,7 лет. Двое сотрудников (13,3%) старше 50 лет.
60% работающих имеют высшее образование, еще 13% незаконченное высшее. Наглядно данные таблицы 3 отображены на рисунках 2-4.

Рисунок 2. Состав Администрации Николаевского сельского поселения по полу
Рисунок 3. Состав Администрации Николаевского сельского поселения по возрасту, человек
Рисунок 4. Состав Администрации Николаевского сельского поселения по образованию
Текучесть кадров. Этот показатель оказывает влияние на фонд оплаты труда при отсутствии замещения до приема нового работника (экономия) в ситуациях, когда ушедший работник использовал отпуск авансом и при расчете остался должен учреждению (перерасход).
Измеряется коэффициентом текучести:
Следует учесть, что ежегодная нормативная убыль работников, вызываемая естественными причинами (выход на пенсию, миграция), колеблется от 3% до 5%.
За период с 2006 по 2008 год сотрудники Администрации Николаевского сельского поселения не увольнялись, текучесть кадров в указанный период отсутствует, соответственно коэффициент стабильности равен 100%.
Обеспеченность кадрами и отклонение численности работников — характеризуют, насколько в течение года фактическая численность работников учреждения соответствовала нормативному штатному расписанию. Отклонение численности работников измеряется коэффициентом отклонения.
Коэффициент отклонения в 2006 году = 7 / 18 = 39%
Коэффициент отклонения в 2007 году = 14 / 18 = 78%
Коэффициент отклонения в 2008 году = 15 / 18 = 83%
Коэффициент отклонения равен единице при полной укомплектованности кадрами; больше единицы при превышении штатных нормативов; меньше единицы при недоукомплектованности штата. При этом, чем меньше коэффициент, тем выше потребность в притоке специалистов. Значение коэффициент отклонения указывает на недоукомплектованности штата на 17%.
4. Анализ организационной культуры Администрации Николаевского сельского поселения
4.1. Понятие, содержание и типы организационной культуры
Единого принятого в менеджменте определения понятие «организационная культура» - нет. Один из основоположников исследований в области организационной культуры Эдгар Шейн, определяет ее как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».
В учебнике по менеджменту Майклом Месконом дано следующее определение организационной культуре – это атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации.
Более упрощенно можно сказать об организационной культуре, как о системе общественного мнения, которая является характерной чертой, отличающей одну организацию от другой.
Организационная культура может быть рассмотрена в рамках трехуровневой модели, предложенной Эдгаром Шейном. Само познание организационной культуры начинается с поверхностного уровня, или уровня символов, который включает в себя непосредственно внешне выраженные факторы (технологии, архитектура, образцы поведения, способы вербально и невербальной коммуникации, лозунги и т.д.). Второй уровень отображает ценности (или иначе ценностные ориентации). При изучении организационной культуры на этом уровне необходимо рассматривать ценности, верования и убеждения, разделяемые сотрудниками организации, а также насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Третий уровень организационной культуры самый глубинный он включает в себя фундаментальные предположения, которые могут и не осознаваться самими сотрудниками (отношение к работе, отношение в природе, отношение к человеку, понимание реальности времени и пространства). При исследовании организационной культуры часто ограничиваются лишь вторым уровнем, поскольку третий уровень очень трудно оценить.
При этом могут недооценивать тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Фактически организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Для того чтобы развивать и поддерживать в организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, нужно в первую очередь заботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно предложить следующую модель организационной культуры.
Рисунок 5. Модель организационной культуры
Основным ядром организационной культуры являются ценности, которые в большей или меньшей степени разделяют все члены организации. Ценности эти могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.
К позитивным ценностям относятся те, которые можно выразить следующими поведенческими императивами:
- работа может быть выполнена только на отлично;
- в споре рождается истина;
- успех организации – это мой успех;
- настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе;
- не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.
К негативным можно отнести:
- начальству нельзя доверять, можно только друзьям;
- ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак;
- не высовывайся;
- не высовывайся;
- всю работу не переделать.
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.
Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству. Доверие экономически выгодно, потому что проявления недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений. Восстановить доверие практически невозможно.
Организационная культура во многом зависит от персональной культуры руководства. Не требует доказательств то обстоятельство, что менеджер с низким уровнем персональной культуры вряд ли сможет сформировать организационную культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.
Выделяют различные виды организационной культуры, наглядно отображенные на рисунке 6:
- по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников;
Рисунок 6. Виды организационной культуры
- по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью;
- по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника;
- в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.
4.2. Методы изучения организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
- интервью;
- косвенные методы;
- анкетирование;
- изучение устного фольклора;
-изучение документов;
- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
- изучение сложившейся практики управления.
Интервью. Можно просто опросить работников организации. Например, начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы в рамках следующих тем: ключевые стратегические ценности, организационные символы, «герои» организации, правила и традиции, организационные ценности.
Косвенные методы - это непрямая характеристика организационной культуры, например, можно попросить сотрудников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.
Наиболее распространенным способом изучения организационной культуры является анкетный опрос. В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного опроса сотрудников, один из таких примеров будет приведен во второй главе работы.
Следующим способом изучения организационной культуры является изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
- показывают достижимость (возможность) успеха,
- дают образцы для подражания (ролевые модели),
- устанавливают стандарты работы,
- мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, слова и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.
Следующий способ - анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.
Следующий способ - изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации, разбивая их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость — антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, связанные с внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.
Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А — клановой культурой, квадрант B — адхократической культурой, квадрант C — рыночной культурой, квадрант D — иерархической культурой. Это отображено на рисунке 7.
Рисунок 7. Конкурирующие ценности
Пользуясь стандартны ми определениями, можно дать краткую характеристику каждому из указанных базовых типов организационной культуры.
Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.
Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.
Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива — стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.
Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации — хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.
По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов (на рисунке 8 они изображены векторами ). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.
Рисунок 8. Схема построения профиля организационной культуры по методике OCAI
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации, выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства.