Особенности формирования организационной культуры в современной России

Оглавление
Введение……………………………………………………………………..…….3
Глава І. Теоретические основы организационной культуры………………......5
Глава II. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей……………...…17
Глава III. Факторы организационной культуры компании…………………...30
Глава IV. Особенности формирования организационной культуры в современной России……46
Глава V. Организационная культура в компании ГТК «Россия»………..….68
Глава VІ. Проблемы культуры трудового процесса…………………………75
Глава VІІ. Система мероприятий………………………………………………82
Заключение………………………………………………………………. …….90
Список используемой литературы…………………………………………….92
...

Оглавление
Введение……………………………………………………………………..…….3
Глава І. Теоретические основы организационной культуры………………......5
Глава II. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей……………...…17
Глава III. Факторы организационной культуры компании…………………...30
Глава IV. Особенности формирования организационной культуры в современной Рос-сии………………………………………………………………..…46
Глава V. Организационная культура в компании ГТК «Рос-сия»………..….68
Глава VІ. Проблемы культуры трудового процесса…………………………75
Глава VІІ. Система мероприятий………………………………………………82
Заключение………………………………………………………………. …….90
Список используемой литературы…………………………………………….92

-

Такая необходимость обусловлена тем, что, несмотря на высококачественное обучение пилотов, мы все равно сталкиваемся с проявлениями ошибочного мышления в полете, в результате чего аварийные ситуации перерастают в катастрофические. К сожалению, при расследовании авиационных происшествий ошибки, допущенные мышлением конкретного пилота, трактуются иногда как чисто случайные события, имеющие субъективное происхождение, т.е. присущие только данной личности. При такой точке зрения получается, что в случае ухода данной личности из авиации проблема является исчерпанной и ничего не требуется менять в системе подготовки кадров, хотя в ней по-прежнему остается какая-то дыра, через которую и проскальзывают вроде бы случайные ошибки.
Однако психологи знают, что в мышлении человека не бывает ничегослучайного: даже оговорки, описки или другого рода бессознательные ошибки имеют под собой вполне конкретные предпосылки в мышлении, как убедительно показал в своих работах Зигмунд Фрейд. Если мысль пилота особенно в нештатной ситуации пошла по неверному пути, значит, что-то ее туда подтолкнуло: возможно, произошло неправильное распознавание аварийной ситуации, и был запущен неадекватный алгоритм действий. С учетом того, что алгоритмы двигательных навыков запускаются мышлением после алгоритмов распознавания аварийных ситуаций, можно говорить о первостепенной значимости алгоритмов мыслительного анализа ситуаций.
Проконтролировать, насколько правильно сформирован двигательный навык не представляет труда для опытного инструктора, т.к. все действия внешне наблюдаемы, а вот проверить сформированность мыслительного навыка, который скрыт от непосредственного наблюдения,– это довольно сложная задача, и не всегда метод вопросов и ответов способен высветить во всей полноте оцениваемый алгоритм мышления. Чтобы сделать процесс формирования мыслительных алгоритмов более наглядным для контроля и одновременно более открытым для коррекции, потребуется специальное устройство – компьютерный тренажер, который мы хотим предложить вашему вниманию.
Как известно, формирование мыслительного алгоритма начинается с того, что молодой пилот осваивает сначала большой объем теоретических знаний о признаках аварийных ситуаций. Но при этом он еще не имеет устойчивого зрительного образа приборной доски, он слабо ориентируется в расположении аварийных световых табло, у него нет еще и четких представлений, как звучит та или иная аварийная сигнализация. Из полученных на эту тему знаний молодой пилот должен самостоятельно выстроить для себя мысленный алгоритм по анализу признаков аварийных ситуаций, т.е. выстроить упорядоченную цепочку мыслительных действий, где предусмотрены многовариантные выборы. Насколько успешно он справиться с этой задачей в огромной степени зависит от того, насколько его мышление вообще умеет систематизировать и алгоритмизировать получаемые знания, выстраивать своего рода граф - схемы мыслительных шагов. Данный процесс очень индивидуален, и молодые пилоты владеют им в совершенно различной мере, поэтому и результаты выстраивания алгоритмов получаются у них различными. Мы в какой-то мере пускаем этот процесс на самотек, полагаясь, что мышление молодого пилота само расставит все знания по местам и полученный алгоритм будет таким, каким он должен быть.
Но практика занятий на летном тренажере показывает, что руководство переоценивает порой способности некоторых молодых пилотов, поскольку на деле они не могут продемонстрировать инструктору четкий алгоритм анализа ситуаций и должные действия. Про таких обучаемых говорят: у них вместо четких алгоритмов образовалась в голове какая-то аморфная каша из полученных знаний. Понятно, что именно такие молодые пилоты несут большую угрозу для безопасности полетов, чем остальные. Если заставить их заново пройти все тем же путем обучения, то можно по-прежнему не сформировать в мышлении нужных алгоритмов.
Следовательно, необходимо дополнить прежние формы обучения новыми формами, которые позволят целенаправленно формировать те или иные мыслительные алгоритмы, контролировать в наглядной форме степень их усвоения и производить коррекцию в случае их ошибочности.
На сегодняшний день данный тренажер еще не существует в готовом виде, но проект его уже разработан специалистами кафедры «Эргономики и информационно-измерительных систем» Московского Авиационно-технологического Института, который я представляю сегодня на этой конференции. Каким будет предлагаемый тренажер?
Компьютерная программа тренажера включит 3 этапа, каждый из которых направлен на достижение определенной задачи1:
- первый этап обеспечивает обучающую функцию, т.е. закладывает в мышление пилота готовые нужные алгоритмы;
- второй этап направлен на контрольно-корректирующую функцию. Он дает возможность найти правильный алгоритм среди множества многовариантных выборов и тем самым «отсечь» неадекватные мыслительные шаги;
- третий этап обеспечивает тренинговую функцию, позволяя доводить выполнение мыслительных алгоритмов до уровня навыков, которые сохраняют устойчивость даже в неблагоприятных условиях деятельности, например, таких, как дефицит времени и стресс.
Теперь рассмотрим несколько подробнее, что будет включать каждый из этапов работы на тренажере.
На этапе обучения алгоритмам деятельности по распознаванию аварийных ситуаций молодым пилотам будет предъявляться видеозапись того, как должен перемещаться центр внимания пилота по приборной доске и органам управления по мере анализа признаков той или иной аварийной ситуации. Видеозапись будет сопровождаться комментариями инструктора через наушники по поводу того, на какой прибор, табло или сигнализацию следует обратить внимание, и какое сделать при этом умозаключение на основе наблюдаемой информации. Учитывая, что начинающие пилоты еще не имеют опыта работы в кабине и тратят немало времени, чтобы найти месторасположение нужного прибора, табло или тумблера, помощь такого наглядного путеводителя совершенно очевидна: он поможет запомнить их расположение и сократит время поиска при тренировке уже на полноценном тренажере. Здесь необходимо подчеркнуть еще один важный психологический момент. Если обучение путем чтения текстов опирается на работу левого полушария мозга, которое называют «словесным», то обучение через наглядные образы заставляет больше работать правое полушарие мозга, которое называют «образным». Поэтому применение тренажера позволит дублировать и запечатлевать нужные алгоритмы в обоих полушариях мозга, что в свою очередь, повысит надежность их сохранения и устойчивость к стрессогенным воздействиям.
В результате такой подготовки молодые пилоты, впервые приходящие летать на тренажерах, будут испытывать гораздо меньший уровень эмоционального напряжения, что повысит эффективность их работы на тренажерах и не потребует привлечения дополнительного дорогостоящего тренажерного времени.
Второй этап будет нацелен на контроль и коррекцию усвоенных алгоритмов мыслительных действий и будет проходить в форме компьютерной деловой игры. На экране высветится своего рода лабиринт в виде разветвленного дерева, ветви которого являются различными путями движения мысли при анализе какой-то аварийной ситуации, включая ложные ситуации. Пилот должен пройти к вершине дерева по единственно правильному пути, отсекая тупиковые ходы. Уход мысли на неверные пути завершается демонстрацией условной катастрофы для воздушного судна, что заставляет пилота более серьезно относиться к последствиям своих решений и своевременно корректировать ошибочные ходы.
На третьем этапе, являющимся по сути тренинговым, пилот должен научиться выполнять освоенные им алгоритмы мыслительных действий в различных аварийных ситуациях при любых неблагоприятных условиях деятельности. В качестве таких неблагоприятных условий выступят два режима: дефицит времени и стрессогенная ситуация. Первый режим задает ограничение во времени для прохождения алгоритма, а второй режим предъявляет сильные по эмоциональному воздействию посторонние шумы в наушниках, какие бывают в ситуации катастроф (взрывы, крики, сирены и т.п.). Подобного рода тренировка доводит выполнение мыслительных алгоритмов до уровня навыков и вместе с тем вырабатывает у них устойчивость к негативным внешним воздействиям.
Как видите, в тренажере будут задействованы современные формы обучения, в частности первый этап будет использовать для обучения видеофильм, демонстрируемый на компьютере, на втором этапе формой обучения явится деловая игра, а на третьем этапе будет использоваться моделирование неблагоприятных условий деятельности.
Разработка подобного тренажера, где будут заложены алгоритмы распознавания порядка 20 нештатных ситуаций, конечно, потребует определенного времени и финансовых затрат. Поэтому мы и выходим с предложением о финансировании к самой преуспевающей в финансовом плане авиакомпании.
Во-первых, уменьшится число случаев, когда требуется дополнительное время для тренировок на тренажерах как процедурных, так и полноценных, т.е. не будет перерасхода запланированных средств.
Во-вторых, заложив правильные алгоритмы мыслительных действий и проконтролировав их усвоение, мы получаем более надежного пилота и снижаем тем самым риск возникновения катастрофической ситуации, связанной с личностным фактором пилота. А, как известно, за снижением риска катастроф стоят огромные денежные экономии, если учесть, что в скором времени, как пообещал вице-премьер нашего правительства при посещении Ульяновского Центра подготовки пилотов, авиакомпании России будут обязаны выплачивать за каждого погибшего в катастрофе пассажира 75 тысяч долларов. Понятно, что затраты на предлагаемый тренажер не сопоставимо меньше по сравнению с новыми страховыми выплатами в случае даже одной катастрофы.
Немаловажно также и то, что заказ нового тренажера может стать одним из реальных шагов авиакомпаний в деле перехода именно к управлению безопасностью полетов, поскольку тренажер позволит активно влиять на процесс формирования профессионального мышления у пилотов.
Глава IV. Особенности формирования организационной культуры в современной России
Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.
Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.
Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.
Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды1.
В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.
Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.
Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.
Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.
Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.
В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений1:
1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.
2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.
3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.
4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.
Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы1:
- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;
- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);
- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;
- материальные и моральные стимулы поощрения.
Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.
Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
На рис. 4 показана схема разработки идеологии компании.
Рис. 4. Разработка идеологии компании.
Влияние высшего руководящего звена на организационную культуру.