Стратегический анализ компании (страховое дело)

В данной работе представлена общая характеристика компании, проведен стратегический анализ внешней среды организации ...

1. Краткая характеристика организации 3
2. Стратегический анализ внешней среды организации 6
2.1. Анализ макросреды организации 6
2.2. Анализ мезосреды организации 7
2.3. Стратегический анализ внутренней среды организации 12
2.4. Формирование поля стратегических проблем организации или его структурных подразделений 14

ЗАО «АВТОАССИСТАНС» – первая федеральная компания, которая предлагает комплекс качественных и доступных услуг автомобилистам на территории Российской Федерации и Ближнего Зарубежья.
ЗАО «АВТОАССИСТАНС» создано в феврале 2006 года. Решение о создании компании было принято на основании результатов исследований российского рынка услуг автомобилистам. 1 июня 2007 года офисы компании одновременно начали работу в 15 крупнейших городах страны. ЗАО «АВТОАССИСТАНС» входит в четверку крупнейших компаний на корпоративном рынке услуг автопомощи в России.

3) Появление товаров-заменителей.
4) Рыночная власть покупателей.
Рис. 1. Модель конкурентных сил Портера
1. Угроза со стороны поставщиков: в данном случае в качестве поставщиков выступают партнеры, для работы с которыми выделены 2 отдела. Глобальные проблемы отсутствуют, но есть ряд факторов, которые в конечном итоге негативно отражаются на обслуживании клиентов. Прежде всего, это сезонность работы, из-за чего возникает ситуация, что в теплое время года, особенно в регионах, наблюдается отсутствие загруженности, а, следовательно, партнерам становится невыгодно работать на таких условиях. А в холодное время года, высокая перегруженность, и партнерам невыгодно работать по тарифам нашей компании. Так как компания работает на всей территории России, иногда сотрудники сталкиваются со сложностью, что в некоторых регионах просто невозможно найти надежного партнера.
2. Угроза появления новых сильных конкурентов: Идея данного вида бизнеса появилась вследствие большого предложения и спроса на автомобильном рынке г.Москвы. Выбор бизнеса технических услуг был сделан вследствие отсутствия серьезной конкуренции на рынке этого региона в данной отрасли, а также присутствия спроса и потребности в обслуживании автомобилей «в пути». Поскольку сфера технических услуг такого характера находится на стадии зарождения в России, компания столкнулась с такой проблемой, как формирования нового рынка услуг. на рынке присутствуют конкуренты, представительства иностранных компаний, которые не всегда могут адаптироваться к российским особенностям. Необходимо постоянно отслеживать действия реальных конкурентов, повышать уровень входных барьеров для потенциальных конкурентов. У большого процента клиентов прослеживается преданность бренду, что дает преимущество компании.
3. Угроза появления продуктов-заменителей: Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. В данном случае, давление отсутствует. Аналогичных предложений на рынке нет. Выигрывается большое количество тендеров, в которых участвует компания.
4. Угроза со стороны покупателей: Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны, когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие. К данной отрасли это не относится. Основное внимание в компании уделяется корпоративным клиентам, у которых по Москве еще возможен выбор компании, но по оказанию услуг по всей России конкурентов почти нет. Для частных клиентов цена приемлемая, постоянно проводятся акции, большие усилия направления на развитие телемаркетинга.
Ключевые факторы успеха в отрасли
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции
1. КФУ, основанные на техническом превосходстве:
способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией оказания услуг:
высокое качество оказываемых услуг;
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
оказание услуг в кротчайшие сроки;
доступный и хорошо организованный сервис;
аккуратное выполнение заказов;
широкий спектр услуг.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
профессиональное превосходство;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем, разработанных специально для компании;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Другие КФУ:
наличие хорошей репутации у потребителей;
признание фирмы как безусловного лидера отрасли.
Анализ конкурентов
У компании ЗАО «АВТОАССИСТАНС» есть 2 основных конкурента, а именно «Europ Assistance Россия» , «Mondial Assistance» и АКАР.
По основным параметрам (широта спектра услуг, качество сервиса, время прибытия, реклама, известность) были даны оценки каждой из компаний. Ниже приведены результаты.
Рис. 2. Анализ конкурентов по параметрам
Оценка привлекательности отрасли
Автомобильный бизнес представляет собой область деятельности, в которой функционирование всех организаций ориентировано на удовлетворение спроса физических и юридических лиц в приобретении, ремонте и обслуживании автотранспорта.
Развитие сервисного обслуживания автомобилей напрямую зависит от структуры автомобильного парка страны в целом и отдельных регионов. Основным, принятым в статистике показателем развития автопарка является автомобилизация - численность легковых автомобилей на 1 000 жителей. Ежегодно наблюдается увеличение уровня автомобилизации в виду следующих причин: возрастание покупательской способности; развитие кредитования и лизинга, ввоз новых и подержанных автомобилей из-за рубежа; увеличение сроков эксплуатации автомобилей. По состоянию на 2013 год уровень автомобилизации в РФ составлял 265 авто/1000 жителей.
В аналитических исследованиях делается прогноз, что в России предполагаемый уровень насыщения в 400 авто/1000 человек будет достигнут к 2025 году.
В долгосрочной перспективе рынок имеет значительный потенциал развития.
На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижение количества обращений летом и резкое увеличение зимой).
На стадии роста вхождение в отрасль новых «игроков» является затруднительным мероприятием, это связано не только с потребностями в высоком первоначальном капитале, но также со спецификой отрасли, требующей высокого уровня профессионализма менеджеров и сотрудников, квалифицированного ведения деятельности, с трудностями в оформлении необходимого пакета документов, необходимостью отвоевать свое место на рынке, привлечь и удержать своего постоянного клиента.
До мирового финансового кризиса рост отрасли составлял до 34 % в год, во время кризиса 2008-2009 гг. – снизился до 15 % в год. В ближайшие годы ожидается рост отрасли с темпом не менее 18-24 % в год.
Стратегический анализ внутренней среды организации
Стратегический анализ направлен на оценку существующего потенциала организации и проводился по основным функциональным зонам организации.
Маркетинг:
Производство:
Финансы:
Финансово-экономический анализ– цель: оценка финансового состояния
1
Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности
1.1
Анализ себестоимости продукции
Себестоимость составила 79 747т.р., снизилась на 5% по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует о повышении эффективности производства.
1.2
Анализ прибыли
Доля чистой прибыли растет, что свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании.
1.3
Анализ рентабельности
Характеризует эффективность деятельности предприятия эффективность управления предприятием, у компании достаточного высокий уровень доходности, что говорит о правильности и рациональности принимаемых управленческих решений.
2
Финансовый анализ
2.1
Общий анализ финансового состояния
Предприятие способно финансировать свою деятельность, обеспечено финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, хорошая платежеспособность и финансовая устойчивость.
2.2
Анализ финансовой устойчивости
Внеоборотные активы приобретаются за счет собственного капитала, что увеличивает финансовую устойчивость.
2.3
Анализ ликвидности баланса
Коэффициент абсолютной ликвидности: показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств, LR=0,21, при норме 0,2-0,5.
Коэффициент срочной ликвидности: рекомендуемо значение более 1, но в компании QR=0,79, что признается допустимым для российских предприятий.
Коэффициент текущей ликвидности: показал, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. CR=1,2 (при норме от 1 до 2).
Таблица 3 Финансово-экономический анализ
Таким образом, на основе данных, полученных в ходе проведенного анализа, можно сделать вывод, что производственные, материальные и трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно. ЗАО «АВТОАССИСТАНС» обладает достаточной финансовой устойчивостью.
Управление персоналом:
Организация управления:
Компания имеет процессную структуру управления — одну из самых демократичных моделей управления компанией. При наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам), все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам. Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности. Основным преимуществом является быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий, среди недостатков можно выделить повышенную зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей, а наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.
Формирование поля стратегических проблем организации или его структурных подразделений
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Можно выявить проблемы и интересные возможности, которые стоят перед компанией.
1.1. Возможности внешней среды
2.1. Сильные стороны предприятия
Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей
Устойчивые финансовые показатели
Программа улучшения качества предоставляемых услуг
Высокая степень соблюдения договорных обязательств
Растущая потребность в предоставляемых услугах
Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность)
- Рост автомобильного парка
Квалифицированный персонал
Рыночная структура отдела продаж
Наличие собственного парка транспортных средств
Рост платежеспособности предприятия
1.2. Угрозы внешней среды
2.2. Слабые стороны предприятия
Усиление конкуренции на рынке услуг
Сезонность работы