СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО «Перспектива Авто»)

Актуальность дипломного проекта, обоснована, тем, что персонал организации нуждается в управлении, эффективная структура управления персоналом является одной из основных элементов успешной деятельности организаций, поэтому каждому руководителю необходимо в условиях своей организации создать такую концепцию управления персоналом, которая отвечала бы его потребностям и способствовала бы его интенсивному развитию. Исходя из важности правильной организации системы управления персоналом и ее роли в эффективной деятельности организации, можно говорить об актуальности выбранной для исследования темы.
Во введение обоснована актуальность проблемы управления персоналом, выделены объект и предмет исследования, определены цели и задачи дипломного проекта, выделена практическая значимость приведенных ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы управления персоналом в организации 9
1.1. Понятие и сущность управления персоналом в организации 9
1.2. Система управления персоналом в организации
1.3. Оценка эффективности управления персоналом в организации
2. Современное состояние управления персоналом в ООО «Перспектива Авто»
2.1.Характеристика технико-экономических показателей деятельности ООО «Перспектива Авто»
2.2. Анализ системы управления организации
2.3. Исследование управления персоналом в ООО «Перспектива Авто»
3. Совершенствование управления персоналом в ООО «Перспектива Авто»
3.1. Пакет документов по совершенствованию управления персоналом в ООО «Перспектива Авто»
3.2. Обоснование эффективности проектных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Актуальность дипломного проекта, обоснована, тем, что персонал организации нуждается в управлении, эффективная структура управления персоналом является одной из основных элементов успешной деятельности организаций, поэтому каждому руководителю необходимо в условиях своей организации создать такую концепцию управления персоналом, которая отвечала бы его потребностям и способствовала бы его интенсивному развитию. Исходя из важности правильной организации системы управления персоналом и ее роли в эффективной деятельности организации, можно говорить об актуальности выбранной для исследования темы.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили представление о факторе труда. Сегодня он вновь считается одним из тех факто ров, которые приносят организации решающий успех.
Управление любой организацией предполагает взаимодействие различных систем, среди которых ведущей, активной, приводящей в действие другие, является система управления персоналом.
В управлении персоналом существует единая цель: обеспечение организации высококвалифицированными кадрами. В условиях трансформируемой экономики нерешенность многих проблем управления персоналом становится главным препятствием формирования рыночных отношений на уровне организации, порождает определенные деформации социально-трудовой сферы региона и общества.
По мнению Радугина А.А., эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов – капитала и сотрудников.
Раскрытие противоречий системы управления персоналом позволяет, по мнению автора, с новой точки зрения подойти к анализу концептуальных положений, ее целей, задач и функций, выявить объективные проблемы и источники развития. В практической области это будет способствовать оптимизации разработки и внедрения современных систем управления персоналом с учетом закономерностей их развития и особенностей деятельности организации. Поэтому исследование процесса развития системы управления персоналом и изучение её противоречий может предотвратить многие ошибки, что будет способствовать повышению эффективности формирования системы управления персоналом.
Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.
И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, то есть сущность и эффект бизнеса определяют люди. Так как благополучие организации в значительной степени зависит от работы его персонала.
Основными направлениями работы с персоналом являются:
– формирование системы управления персоналом и её стратегии;
– планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров;
– деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;
– обучение, управление карьерой и продвижением кадров;
– мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;
– создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п.
Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы.
Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.
Управление персоналом, по мнению Шеметова П.В., - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является:
- повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала;
- ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
- выработка правил приема и увольнения персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
В данном определении раскрывается цель и ряд важнейших функций управления персоналом.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Теоретическая и методологическая база исследования, при написании дипломного проекта автор опирался, в основном, на такие учебники и периодические издания как: Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Беляцкий Н.П. «Управление персоналом», Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Радугин А.А. «Основы менеджменты», Грибов В.Д. «Менеджмент в малом бизнесе», Дэн Штайнхофф, Джон Берджес «Основы управления малым бизнесом», Базарова Т.Ю., Ерёмина Б. Л. «Управления персоналом», Лукичёва Л.И. «Управления персоналом», Гордиенко Ю.Ф. «Управления персоналом» и др.
Были использованы следующие журналы: «Управления персоналом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Консультант директора», «Управления компанией», «Менеджмент: теория и практика», «Справочник кадровика», «Справочник экономиста» и другие. Также изучены такие нормативно-правовые материалы, как Трудовой и Гражданский кодекс РФ.
Основой выполнения дипломного проекта, теоретической его части стали труды отечественных и зарубежных ученых о проблеме управления, в частности вопросы организации системы управления персоналом на предприятии.
В процессе исследования проблемы систем управления использовались также материалы периодической печати, где в той или иной степени раскрываются научные основы организации систем управления персоналом, а также рассматривается практический опыт отечественных управленцев по повышению эффективности систем управления.
Деятельность по управлению персоналом в организации в основном опирается на следующие нормативно-правовые документы.
1. Трудовой кодекс РФ.
2. Устав предприятия.
3. Коллективный договор.
5. Правила внутреннего распорядка.
6. Должностные инструкции.
7. Положение о порядке оформления и согласования документов внутри предприятия.
8. Внутренние приказы, Положения и распоряжения руководства и отдела кадров организации.
Функции управления персоналом:
- найм, отбор и прием персонала (кадровая работа в области найма, отбора и приема персонала);
- деловая оценка персонала (кадровая работа в области деловой оценки персонала);
- социализация, профориентация и трудовой адаптации персо¬нала;
- мотивации трудовой деятельности персонала;
- организа¬ции системы обучения персонала;
- управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала.
Цель дипломного проекта – разработка пакета документов по совершенствованию управления персоналом ООО «Перспектива Авто».
Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы управления персоналом в организации.
2. Проанализировать современное состояние управления персоналом в ООО «Перспектива Авто».
3. Разработать пакет документов по совершенствованию управления персоналом ООО «Перспектива Авто».
Объектом исследования дипломного проекта является ООО «Перспектива Авто» в г. Набережные Челны.
Предметом исследования выступает современное состояние управления персоналом в ООО «Перспектива Авто».
В процессе работы были использованы следующие методы исследования: анализ документов, экспертный опрос, наблюдение, интервью.
Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы, приложения.
Во введение обоснована актуальность проблемы управления персоналом, выделены объект и предмет исследования, определены цели и задачи дипломного проекта, выделена практическая значимость приведенных проектных предложений для деятельности ООО «Перспектива Авто».
В первом разделе раскрывается сущность основ управления персоналом, характеризуются задачи и методы управления персоналом, а также определяются основные элементы системы и выделяются критерии эффективности управления персоналом. Второй раздел представляет собой аналитическую часть, где проведен анализ современного состояния управления персоналом в ООО «Перспектива Авто», выделены достоинства и недостатки процесса и технологий, инструментов управления персоналом.
В проектном разделе дипломного проекта разработан пакет документов по совершенствованию управления персоналом ООО «Перспектива Авто», приведено обоснование проектных предложений.
В заключении подводятся общие итоги работы и формулируются предложения по совершенствованию управления персоналом ООО «Перспектива Авто».
Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные предложения имеют прикладное значение и могут использоваться при совершенствовании управления персоналом ООО «Перспектива Авто» на среднесрочный и долгосрочный период.

10
2013 г.
20
10
10
Источник: отчет об обучении и развития персонала за 2011 – 2013 гг.
Из данных таблицы 2.3.2., видно, что доля рабочих работающих в ремонтной и сервисной службе прошедших обучение в ООО «Перспектива Авто» составила 20% от среднесписочной численности работников в 2013 году.
Из года в год количество рядовых работников, проходящих обучение, повышается, что говорит о приоритетности у руководства направления обучать все категории персонала ООО «Перспектива Авто», включая работников сервисной и ремонтной службы.
При этом приоритет в направлении по повышению квалификации отдается работникам, занимающимся самообразованием и готовым к солидарному участию в оплате дорогостоящего обучения.
Автор представит динамику расходов на обучение и развитие ООО «Перспектива Авто»за последние три года в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3.
Динамика расходов на обучение и развитие персонала ООО «Перспектива Авто» 2011–2013 гг. (тыс. руб.)
Форма обучения
Кол-во средств потраченных на обучение и развитие
2011 г.
2012 г.
2013 г.
курсы целевого назначения
135
279
340
семинар
35
79
110
стажировка
20
50
70
производственно-технические курсы
177
177
179
Итого:
367
585
699
Источник: отчеты об обучении и развития персонала ООО «Перспектива Авто» за 2011 – 2013 гг.
Расходы на обучение и развитие персонала в бюджете ООО «Перспектива Авто» из года в год растут. Так, если в 2011 году было выделено 367 тыс. рублей на обучение и развитие, то расходы 2012 года были примерно в два раза больше и составили 585 тыс. рублей. В 2013 году из бюджета организации было выделено уже 699 тыс.рублей.
Увеличение расходов на обучение и развитие связано со следующими причинами: ростом цен на различные курсы и увеличением числа работников, желающих повысить квалификацию сотрудников.
Автор представит информацию, характеризующую эффективность профессионального обучения в ООО «Перспектива авто» (см.табл. 2.3.4).
Таблица 2.3.4.
Информация, характеризующая эффективность профессионального обучения в ООО «Перспектива авто» за 2011-2013 гг.
Наименование показателя
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Кол-во человек
11
16
20
Продолжение таблицы 2.3.4.
Из них количество человек, у которых производительность труда осталась на прежнем уровне и повысившем его после прохождения обучения соответственно
-
+
-
+
-
+
9
2
13
3
18
2
Источник: отчеты об обучении и развития персонала ООО «Перспектива Авто» за 2011 – 2013 гг.
Таким образом, информация, характеризующая эффективность профессионального обучения в ООО «Перспектива авто» за 2011-2013 гг., следующая: в период 2011-2013 гг., обучение прошло от 11 до 20 сотрудников включая рабочих, и из них количество человек, у которых производительность труда осталась на прежнем уровне составила за 2011-2013 гг., 9,13,18 человек соответственно и повысившем его после прохождения обучения соответственно 2,3,2 человека. В итоге эффективность профессионального обучения в ООО «Перспектива авто» за 2011-2013 гг., необходимо повышать.
Адаптация в ООО «Перспектива Авто» представляет собой процесс взаимного приспособления специалиста и коллектива организации, в результате чего работник осваивается в организации.
Процесс адаптации работников в организации разделен на четыре этапа:
1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2 этап. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются в процессе выполнения трудовой деятельности.
3 этап. Действенная адаптация. В рамках данного этапа адаптанту предлагается возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Оказывается максимальная поддержка новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводится оценка эффективности деятельности. 4 этап. Завершающий этап процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При умелой организации и регулировании процесса адаптации все этапы преодолеваются в течение нескольких месяцев (см.табл. 2.3.5).
Таблица 2.3.5.
Количество сотрудников прошедших процедуру адаптации ООО «Перспектива Авто» 2011–2013 гг. (тыс. руб.)
Кол-во человек
года
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Кол-во человек
15
17
18
Источник: отчет об обучении и развития персонала ООО «Перспектива Авто» за 2011 – 2013 гг.
Как видно из данных таблицы 2.3.5., количество сотрудников прошедших процедуру адаптации ООО «Перспектива Авто» 2011–2013 гг., увеличивается, в связи с ростом набора персонала за исследуемый период.
Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствие вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника, данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.
Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.
2. Оценка индивидуального вклада работника, дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.
3. Аттестация кадров – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника. Аттестация персонала проводится в соответствии с «Положением об аттестации кадров в ООО «Перспектива Авто». Данные о результатах аттестации персонала ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг. представлены в таблице 2.3.6.
Таблица 2.3.6.
Результаты аттестации персонала в ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг. (кол-во чел.)
Период
Численность подлежащих аттестации
в том числе
Аттестовано
Соответствуют занимаемой должности
Условно соответствуют должности
Не соответствуют занимаемой должности
2011 год
20
17
3
2012 год
23
20
3
2013 год
25
21
4
Источник: отчеты о проведении аттестации за 2011 – 2013 гг.
Следует отметить, что работники условно соответствующие должности в 2011 году составили 3 человека от численности работников, подлежащих аттестации, в 2012 году – 3 человека, в 2013 году – 4 человека.
Из данных таблицы 2.3.6., видно повышение доли работников условно соответствующих должности в 2013 году по сравнению с предыдущими периодами. Также представленные данные свидетельствуют о снижении профессионализма работников, негативный фактор.
В дальнейшем отдел кадров проводит анализ оценки рабочих ремонтной и сервисной службы на основе которого определяется направление подготовки рабочих. Действующие в ООО «Перспектива Авто» методы морального и материального стимулирования работников направлены на мотивацию в улучшении результатов работы. Осуществляются согласно «Положению о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «Перспектива Авто»».
Система стимулирования труда в ООО «Перспектива Авто» включает материальные и нематериальные методы. Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.
Система стимулирования труда в ООО «Перспектива Авто» включает материальные и нематериальные методы. Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.
Данные о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «Перспектива Авто» отображены в таблицах 2.3.7., и 2.3.8.
Надбавка за профессиональное мастерство устанавливается на год рабочему за высокие производственные показатели и выплачивается ежемесячно при условии сохранения им производственных показателей на высоком уровне.
Действующая система стимулирования труда в ООО «Перспектива Авто» представлена в таблице 2.3.7.
Таблица 2.3.7.
Система стимулирования труда персонала в ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Материальное
Нематериальное
Денежные:
1. Оплата труда (оклад, сдельная форма);
2. Доплаты: за профессиональное мастерство, за тяжелые и вредные условия труда, за работы в праздничные и выходные дни, за работы в сверхурочное время, персональные надбавки к окладу, премии за руководство бригадой
Социальные:
1. Продвижение по профессиональной лестнице;
2. Престижность труда;
3. Возможность самосовершенствования;
4. Возможность для обучения.
Не денежные:
- награждение сотрудников ценным подарком;
- медицинское обследование;
- страхование от несчастных случаев;
- компенсация ритуальных услуг;
- субсидии на питание;
- путевки в санаторно – курортные учреждения;
- доставка к месту работы сотрудников и домой
Моральные:
- награждение по результатам конкурсов - признание результатов труда;
- присвоение почетного звания «заслуженный работник по профессии»
- награждение почетной грамотой;
Источник: кадровые отчеты ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Два других вида стимулирования носят единовременный характер, распределяются по представлению трудового коллектива и утверждаются приказом по организации (см.табл. 2.3.8).
Таблица 2.3.8.
Материальное стимулирование работников ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг. (кол-во человек)
Наименование стимулирования
Период выплат
2011 год
2012 год
2013 год
Надбавка за профессиональное мастерство
ежемесячно
12
13
14
Премии
один раз в квартал
7
7
8
Источник: кадровые отчеты ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Из данных ежегодного кадрового отчета ООО «Перспектива Авто» было выявлено, что из материальных методов стимулирования в организации наиболее часто используемыми являются премии и надбавка за профессиональное мастерство.
Остальные способы материального стимулирования, предусмотренные согласно Положению о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «Перспектива Авто» используются редко, по мере их возникновения (см.табл. 2.3.9).
Таблица 2.3.9.
Нематериальное стимулирование работников ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг. (кол-во чел.)
Наименование стимулирования
2011 год
2012 год
2013 год
Звание заслуженный работник профессии
1
1
2
Почетная грамота
16
17
18
Благодарственное письмо
38
40
44
Источник: кадровые отчеты ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Количество работников материально и нематериально стимулируемых в ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг., ежегодно увеличивается на 8-10%.
Руководство активно использует стимулирование для повышения заинтересованности работников в качественном выполнении своей профессиональной деятельности.
Также автором для оценки эффективности управления персоналом в ООО «Перспектива Авто» за период 2011-2013 гг., были проанализированы следующие критерии, включая показатели экономической и социальной эффективности управления персоналом ООО «Перспектива Авто».
Экономические показатели эффективности управления персоналом ООО «Перспектива Авто» включали:
- рост / снижение производительности труда персонала;
- показатели эффективности управленческого потенциала, стоимость кадровой программы на одного работника;
- динамика расходов на обучение и развитие персонала ООО «Перспектива Авто» 2011–2013 гг.;
Социальные показатели эффективности управления персоналом ООО «Перспектива Авто»:
- уровень текучести кадров в организации;
- динамика укомплектованности кадрами ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг., уровень обучения персонала;
- степень учета интересов работника / производства;
- уровень удовлетворенности работников: обучением, продвижением по службе (карьерой); условиями труда.
Проанализируем эффективность производительности труда работников за 2011-2013 гг.(см.табл. 2.3.10).
Таблица 2.3.10.
Эффективность производительности труда персонала за 2011-2013 гг. (коэффициент производительности)
Наименование показателя
2011 г.

2012 г.
темп роста, к 2011,
2013 г.
темп роста, к 2012,
Количество месяцев, мес.
12
12
-
12
-
Продолжение таблицы 2.3.10.
Производительность труда, коэффициент роста/снижения
1,17
1,01
- 0,16
1,18
0,17
Источник: кадровые отчеты о деятельности компании за 2011-2013 гг.
Из данных таблицы 2.3.10., видно, что коэффициент производительности труда персонала ООО «Перспектива Авто» в 2011 году составил 1,17, в 2012 году он снизился на 0,16 и составил 1,01, а в 2013 году она снова вырос на 0,17 и составил 1,18, что можно объяснить совершенствованием системы мотивации персонала предприятия, в частности внедрением системы премирования продавцов по результатам выполнения плана продаж. В течение анализируемых лет темпы роста производительности труда не достаточно высокие.
Следовательно, используемая система мотивации и стимулирования персонала недостаточно эффективна, так как не сильно влияет на рост производительности труда работников.
Проанализируем динамику текучести кадров среди всех сотрудников и среди работников ремонтной и сервисной службы в ООО «Перспектива Авто» (см.табл. 2.3.2).
Рис. 2.3.1. Динамика текучести кадров среди всех сотрудников и среди рабочих специальностей в ООО «Перспектива Авто», (%)
Источник: кадровые отчеты ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Как видно из рисунка 2.3.1, в 2011 году общая текучесть составила 15,5%, а текучесть персонала среди работников ремонтной и сервисной службы составила 23,3%, в 2012 году – общая текучесть составила 10,0%, а текучесть персонала работников ремонтной и сервисной службы составила 26,2%, в 2013 году общая текучесть составила 10,1%, а текучесть работников ремонтной и сервисной службы составила 24,4%, очень значительный показатель. В итоге общая текучесть среди основного персонала значительно ниже, чем текучесть среди работников ремонтной и сервисной службы.
Вследствие система управления адаптацией персонала в ремонтной и сервисной службе ООО «Перспектива Авто» функционирует не достаточно эффективно. С целью выявления удовлетворенности адаптацией персонала в коллективе и возможными причинами увольнения автором был проведен опрос, 25 работников в возрасте от 18 до 55 лет (см.табл. 2.3.11).
Таблица 2.3.11.
Возможные причины увольнения работников ООО «Перспектива Авто»,%
Причины увольнения
2011 г.
2012 г.
2013 г.
уд. вес, %
уд. вес, %
уд. вес, %
Неудовлетворенность условиями труда работников
25,0
20,0
27,0
Неудовлетворенность оплатой труда
(отсутствие положения по премированию персонала)
30,0

48,0
47,0
Неудовлетворительный психологический климат в коллективе
10,0
12,0
8
Другие причины
- отсутствие продвижения по карьерной лестнице (отсутствие положения по ротации молодых кадров)
- отсутствие комплексных программ обучения, семинаров среди сотрудников
Всего 35,0
из них:
25
10
Всего 20,0
14,0
6,0
18
11
7
Итого
100
100
100
Источник: кадровые отчеты ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Как видно из данных таблицы 2.3.11, работники увольняются преимущественно из-за неудовлетворенности оплатой труда (в 2011 году 30,0%, в 2012 году – 48,0%, в 2013 году – 47%) и условиями труда) (в 2011 г. – 25,0%, в 2012 г. – 20,5%, в 2013 году – 27%), следовательно, при наборе персонала им недостаточно разъясняют условия работы в ООО «Перспектива Авто» и особенности оплаты труда, сказывается отсутствие положений по премированию персонала, что является одним из недостатков.
Среди других причин увольнений сотрудниками были названы: отсутствие продвижения по карьерной лестнице, (в том числе отсутствием положений по ротации молодых кадров), отсутствие комплексных программ обучения, семинаров среди сотрудников.
Сотрудники этим недовольны, поэтому автор для решения выявленных проблем предлагает внедрить Программу по совершенствованию управления персоналом ООО «Перспектива Авто» на 2014-2016 гг.
Данные по планируемым и достигнутым показателям по укомплектованности кадрами ООО «Перспектива Авто» за последние три года представлены в таблице 2.3.11.
Таблица 2.3.11.
Динамика укомплектованности кадрами ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг. (кол-во человек, %)
№ п/п
Наименование категории
2011 год
2012 год
2013 год
План
Факт
%
ук-ти
План
Факт
%
ук-ти
План
Факт
%
ук-ти
1.
Всего
в том числе:
20
20
100
40
40
100
50
51
105,0
2.
Руководители служащие и специалисты
13
13
100
17
17
100
17
17
100
3.
Рабочие специальности

15
15
100
20
20
100
26
28
110
Источник: кадровые отчеты о деятельности компании ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Данные таблицы 2.3.11., показывают, что укомплектованность численного состава в ООО «Перспектива Авто» за последние три года стабильна. Так, за период 2011-2013 гг., уровень укомплектованности составил 100,0%, в 2013 году из-за производственной необходимости численность факта рабочих специальностей в ООО «Перспектива Авто» составила 28 человек и превысила план на 2 человека.
Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что планомерное развитие организации ведет к увеличению кадрового состава ООО «Перспектива Авто», при этом необходимо отметить, что экономические данные показывают необходимость осторожно подходить к дальнейшему набору персонала в организации.
С целью определения эффективности управления персоналом в ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг., автором в апреле 2014 года был проведен экспертный опрос, в экспертную группу вошло руководство и специалисты компании, в их числе:
Руководитель компании ООО «Перспектива Авто».
Заместитель генерального директора ООО «Перспектива Авто» по коммерции и продажам.
Заместитель генерального директора по общим вопросам ООО «Перспектива Авто».
Руководитель отдела кадров ООО «Перспектива Авто».
В ходе экспертного опроса изучались следующие направления:
- уровень обучения персонала ООО «Перспектива Авто»;
- показатели эффективности управленческого потенциала, стоимость кадровой программы на одного работника;
- степень учета интересов работника / производства ООО «Перспектива Авто»;
- уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда;
- продвижением по службе (карьерой); условиями труда сотрудников ООО «Перспектива Авто», минимальная оценка составляет 1 балл, максимальная оценка составит 10 баллов, исходя из полученных оценок экспертов и оценивается состояние того или иного направления кадровой работы (см.табл. 2.3.12).
Таблица 2.3.12.
Экспертный опрос руководящего состава и специалистов компании по уровню эффективности управления персоналом в ООО «Перспектива Авто» за 2011-2013 гг.
Направление оценки, показатель
Руководи-
тель компании
Заместитель ген. директора по коммерции и продажам
Заместитель
ген.директора по общим вопросам
Руководитель отдела кадров
Сред-ний балл
1
2
3
4
5
6
- уровень обучения персонала
6
6,5
6,5
7
6,5
- показатели эффективности управленческого потенциала, стоимость кадровой программы на одного работника
6,5
6
6,5
7,0

6,5
- степень учета интересов работника / производства
6
6,5
6,5
8,0
6,75
-уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда
6,5
6,5
6,0
7,5
6,625
Таким образом, проанализировав критерии оценки эффективности управления персоналом в ООО «Перспектива Авто», автор пришел к следующим выводам, выделим достоинства.
1) При построении кадровой работы, руководство организации задействовало все основные элементы системы. Содержание основных направлений кадровой работы раскрывает все основные этапы, способствующие эффективному осуществлению деятельности организации.
2) Показателями эффективности управления персоналом ООО «Перспектива Авто», являются:
- достаточная укомплектованность персоналом организации ООО «Перспектива Авто»;
- высокая квалификация персонала.
Также проанализировав критерии оценки эффективности управления персоналом в ООО «Перспектива Авто», автор пришел к следующим выводам, выделим недостатки:
1) Текучесть персонала, включая высокий уровень показателя текучести персонала среди работников ремонтной и сервисной службы;
2) уровень удовлетворенности работников: обучением, оплатой (мотивацией) труда, продвижением по службе (карьерой), уровнем психологического климата, условиями труда необходимо повышать;
3) при наборе персонала, сотрудникам недостаточно разъясняют условия работы в ООО «Перспектива Авто» и особенности оплаты труда, сказывается отсутствие положений по премированию персонала, что является одним из недостатков.