Проблемы формирования кадровой политики организации

Работа раскрывает сущность кадровой политики в политике организации, ее принципы и методы формирования. Особенности реализации кадровой политики анализируются на примере деятельности фирмы НК ЮКОС. Работа написана в мае 2009 г., защищена на "отлично" в ФГБОУ ВПО МичГАУ. ...

Введение
1. Место и роль кадровой политики в политике организации
2. Особенности формирования эффективной кадровой политики
3. Принципы и методы формирования кадровой политики
4. Процесс реализации кадровой политики
5. Анализ кадровой политики конкретной организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Персонал, трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.
Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выр ажения и процветания предприятия.

Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:
по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;
слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;
не по схеме- заранее готовится лишь список там, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Существуют наиболее популярные методы оценки персонала.[20, 53]
Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик. [19, 41]
1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.
2. Тесты на профпригодность. Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
5. Личностные тесты.
6. Интервью.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены.
8. Нетрадиционные методы:
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.
18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях. [26, 220-225]
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор. [20, 53 ]
В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера “ Принцип Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников:
а) “Британский”, в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи
б) В основании “Китайского” метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента.[ 15, 20 ]
Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику. [15, 22]
Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.
Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:
1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии- по собственному желанию);
2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии- по инициативе администрации);
3. Выход на пенсию. [25, 317 ]
Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.) [15, 22 ]
3. Адаптация персонала
Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.
Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. [26, 237-238 ]
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой .
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процесса адаптации;
3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. [24, 429-431]
Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.
Высокая текучесть кадров - проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многие организации.
Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:
1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипатией.
3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании - это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.
Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.
Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.[3, 32-34 ]
В последнее время все большее признание завоевывает так называемый «интервал-тренинг», признанный в Европе наилучшей методикой для безболезненного «врабатывания» нового человека в его обязанности. Интервал-тренинг проходит примерно по следующей программной схеме:
1 неделя: информационная «экскурсия» по необходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; посещение всех руководителей предприятия для информационных бесед;
2 (3) неделя: сопровождение и наблюдение за работой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности;
4 неделя: сопровождающая работа с руководителей отдела или его заместителем;
5 неделя: обслуживание телефонных заказов и обработка рекламаций;
6 неделя: сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника с клиентами;
7-10 недели: замещение больного или находящегося в отпуске сотрудника соответствующей специальности;
11 неделя: передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку;
12 неделя: подведение итогов периода испытательного срока.[8; 9].
4.Обучение и развитие.
Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приобретают капитал. [5, 69 ]
В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения. [9, 47]
Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Для того, чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:
1. цели и тип программы обучения;
2. особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;
3. специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;
4. отличительные параметры самой аудитории взрослых.
Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1. передачу знаний и 2. формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ – «сохраняющих» и «инновационных».
Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.
«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Причем разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.
Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
1. обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
2. обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Обучение персонала является прибыльным капиталовложением, что легко доказать, взяв в качестве примера расходы на обучение персонала известных американских фирм. Так в 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):
IBM – 750 млн. долл. (5 % затрат на оплату труда);
«Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2 %);
«Ксерокс» - 257 млн. долл. (4 %);
«Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5 %);
«Моторолла» - 42 млн. долл. (2,6 %).
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы – примерно 350 млрд. долл.[26; 363].
5.Мотивация и стимулирование сотрудников
Как сказал Т. Питерс: "Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу". Это очень важно.
Одна из важных составляющих кадровой политики- мотивация персонала, приобрела решающее значение в современных условиях .
Политика мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к производству обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. [4, 515]
Мотивация персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели – личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. [14, 398]
Существуют различные способы мотивации:
1. Нормативная мотивация- побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
3. Стимулирование- воздействие не непосредственно на личность , а на внешние обстоятельства с помощью благ- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые 2 способа мотивации являются прямыми, ибо предлагают непосредственное воздействие на человека, третий способ- стимулирование- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов- стимулов. [18, 176-177]
Вообще, вся деятельность человека обусловлена реально-существующими потребностями. Люди стремятся либо чего- то достать, либо чего- то избежать. В узком смысле слова, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов.
В структуру мотива труда входит потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага, цена- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Особенностью мотивов является их направленность "на себя" и "на других", обусловленная товарным производством.
Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.
Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы "для себя" и " для других".
Можно выделить несколько групп мотивов труда образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем выше его трудовая активность.
Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Понятия “ мотив труда” и “cтимул труда” по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул ).
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. [20; 98-101]
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Однако здесь перед нами встает существенная проблема в области управления производством, а именно значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.
Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.
Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать [17, 188]. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.