Вход

Наставничество и консультирование как методы обучения персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 288491
Дата создания 03 октября 2014
Страниц 46
Мы сможем обработать ваш заказ 29 сентября в 16:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 250руб.
КУПИТЬ

Описание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе нами была сделана попытка изучения наставничества и консультирования как методы обучения персонала. Нами проведен изучение и анализ специальной литературы по проблеме исследования, определены цели и задачи исследования: рассмотреть систему обучения персонала; изучить роль обучения в системе управления персоналом, а также основные методы обучения персоналом; проанализировать наставничество и консультирование как методы по обучению персонала.
В ходе решения 1 задачи нами было установлено, что все руководители организаций вне зависимости от ее правовых форм должны понимать, что существование экономически эффективной компании в современном мире - попросту невозможно без эффективной системы обучения персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджер ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 6
1.1. Система обучения персонала 6
1.2. Роль обучения в системе управления персоналом 16
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА 25
2.1. Наставничество, как один из современных методов обучения персонала в компании 25
2.2. Эффективный метод обучения персонала – развивающееся консультирование (коучинг) 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 43

Введение

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что стабильность компании и повышение её конкурентоспособности в современных рыночных условиях является важным инструментом. Для достижения высоких показателей руководители многих компаний прибегают к основным методам по управлению персоналом, а именно к обучению сотрудников в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней и внутренней среды.
Ведь одним из надежных факторов, обеспечивающим эффективное функционирование компании на том или ином рынке является способность и готовность сотрудников компании обучаться быстрее конкурентов.
Необходимость интенсификации обучения персонала в современных компаниях связана, прежде всего, с интенсификацией его развития, внедрением техники и автоматизированных средств управления, нове йших технологий и систем коммуникации, введением и постоянным пересмотром стандартов и показателей качества, активизацией сотрудничества с зарубежными партнерами и др.
Также важным фактором деятельности компаний является необходимость обеспечения быстрого профессионального обучения новых сотрудников, связанная с ростом численности персонала в организации, обусловленным постоянным расширением сфер деятельности крупных компаний, созданием развернутой филиальной сети. При этом в компании практически востребованным направлением управленческой деятельности становится разработка определенных методов и технологий обучения персонала.
Обучение персонала является существенным элементом системы управления современной компании. Данный элемент дает возможность находить решения не только для экономических и производственных, но и для социальных задач компании, в частности, уменьшать социальную напряженность, минимизировать социальные конфликты, формировать благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Более того, обучение персонала становится важнейшим элементом увеличения социальной защищенности и уверенности сотрудников в своей профессиональной значимости, а также – одним из важнейших регуляторов социального взаимодействия участников множества малых и больших социальных групп, включенных в структуру компании.
В общем виде процесс обучения и развития персонала представляет собой процесс подготовки и разработки определенных программ. Благодаря, таким программам сотрудники смогут выполнять новые для них производственных функций, задачи, занимать новые должности, а также получать новые знания. Процесс обучения на сегодняшний день состоит из различных методов: стажировки, ротации, прохождению лекционных и тренинговых программ, но наиболее актуальными в современном мире становятся наставничество и развивающееся консультирование. На основании всего вышесказанного тема курсовой работы на сегодняшний день является актуальной.
Главной целью курсовой работы является изучение наставничества и консультирование как методы обучения персонала.
В соответствии с целью определены следующие задачи:
1. Рассмотреть систему обучения персонала;
2. Изучить роль обучения в системе управления персоналом, а также основные методы обучения персоналом;
3. Проанализировать наставничество и консультирование как методы по обучению персонала.
Объектом исследования являются методы обучения персонала.
Предметом исследования изучение наставничества и консультирование как методы обучения персонала.
Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных ученых по управлению персоналом, в которых исследуются проблемы обучения персонала.
Наиболее общие теоретические и методологические подходы к исследованию обучения персонала отражены в работах Т.Ю. Базарова, Н.П. Беляцкого, А.Я. Кибанова. В них определены такие понятия, как «развитие персонала», «обучение персонала», «управленческие функции», «конкурентоспособность компании», проанализированы их основные характеристики и отличительные особенности.
В ряде научных публикаций рассматриваются конкретные технологии обучения персонала, (М.И. Магура, М.Б. Курбатова, Г.Н. Сартан и др.).
Структура работы обусловлена логикой исследования, его целями и задачами. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.
Во введении формулируются предмет и объект исследования, а также цели и задачи работы.
В первой главе курсовой работы рассматриваются основы управления персоналом, а именно сущность системы обучения и ее роль в системе управления персоналом.
Вторая глава посвящена изучению наставничества и консультирования как методы обучения персонала.
В заключении приводятся выводы по результатам выполненной работы.


Фрагмент работы для ознакомления

Формы обучения в зависимости от местонахождения обучаемого и обучающего могут быть различными.
1. Очное обучение:
обучение персонала в учреждении высшего профессионального образования или бизнес-школе. Далее назовем положительные и отрицательные стороны данного обучения. В качестве положительной стороны выступает – присутствие инфраструктуры (помещения, оборудование и методические материалы для обучения). В качестве минуса – отсутствие сотрудника на рабочем месте и, как следствие, большая потеря времени.
обучение персонала на территории компании. Плюсы – минимальные потери рабочего времени (нет необходимости тратить время на проезд к месту обучения и пр.). Минусы – сложности в организации технического и методического сопровождения обучения, несистематическое посещение занятий сотрудниками в связи с профессиональной занятостью.
Очное обучение является традиционно привычным для большинства людей, но оно имеет ряд указанных недостатков, в которых лишено дистанционное обучение.
2. Дистанционное обучение. Данная форма очнеь прочно занила свою нишу в процессе обучения. Ведь уровень развития информационных технологий постоянно шагает вперед. Преимущества – отсутствие необходимости организации помещения и других моментов инфраструктуры обучения.
Технологии дистанционного обучения можно представить в виде следующих методов:
оффлайн – это широко распространенная и достаточно известная форма заочного обучения, эффективность которой зависит в большей степени от внутренней мотивации и готовности к обучению, так как общение с преподавателями при такой форме обучения достаточно ограничено, частота таких встреч в большинстве случаев (помимо сессий) зависит исключительно от желания обучаемого13.
онлайн – своеобразное сочетание преимуществ очного и заочного обучения с сокращением временных затрат. Благодаря современным информационным технологиям обучение на просторах сети Интернет стало занимать также не последнее место. Ведь благодаря обширным программам, которые предоставляются различными компаниями, помогают, во-первых, в общении с преподавателем (куратором, методистом), когда необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы. Во-вторых, сокращаются затраты на проезд, проживание и посещение вузов, семинаров, тренингов в других городах. Сегодня многие бизнес-школы и институты практикуют такие формы дистанционного обучения.
Существуют несколько основных видов профессионального обучения:
1. Процедура приобщения новичка к профессии - ученичество. Начинается оно с обучения основным приемам выполнения определенных рабочих заданий. За этим следует подкрепление теории практическим показом, что и как делается в разных ситуациях14.
2. Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса. Например, будущие специалисты в банковской системе, прежде чем быть допущенными до работы, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентом.
3. Квалификационная профессиональная программа дает новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о том, что он прошел тестирование по теории и практике выполняемой им работы и набрал соответствующее количество баллов. Данные программы являются стимулом для профессионального роста служащих и разрабатываются специально для каждого вида работ. В качестве пример, можно привести квалификационные программы разработаны Американской федерацией кулинаров, Национальной ассоциацией ресторанов и Американской ассоциацией отелей и мотелей.
4. Профессиональное обучение без отрыва от производства помогает работникам расти профессионально под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приемы работы, к которым они сами пришли путем проб и ошибок15.
5. Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в коллективе нет соответствующих специалистов, например, по вопросам эффективной коммуникации формирования рабочего коллектива, лидерства, мотивации и т.д. Данный метод предусматривает под собой наем специалиста помогающие управленческому персоналу предприятия повысить эффективность своей работы, обучив их новейшим методикам и подходам.
6. Инструктаж – проводится обычно специально подготовленным сотрудником или специалистом, имеющим большой опыт конкретной работы. Данный метод позволяет наглядно либо продемонстрировать суть работы на рабочем месте, либо сориентировать на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг функциональных обязанностей. В качестве отрицательной стороны можно назвать – ограниченность по времени.
7. Ротация – представляет собой метод самостоятельного погружения в практический процесс обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность для приобретения новых профессиональных навыков. Данный метод обычно применяют в том случаи когда в компании действует правило о взаимозаменяемости сотрудников, которые во время отпусков командировок должны уметь выполнять функции другого специалиста. В качестве примере можно привести отдел продаж оптовой и розничной торговли.
На практика, данный метод обучения оказывает положительное влияние на профессиональную мотивацию и расширение социальных контактов. На наш взгляд, данный метод значительно расширяет профессиональное мировоззрение специалиста, особенно если его личностные качества это предполагают, а также в основном подходит для людей, склонных к постоянному приобретению новых знаний.
8. Среди выше перечисленных метод существует также и пассивные методы обучения. Одним из таких является семинар. Данный метод подразумевает под собой чтение определенных лекций аудитории, где в роли пассивных участников выступают слушатели, которой необходимо донести большое количество информации. В качестве главного минуса можно назвать отсутствие получения практических навыков.
9. Метод который позволяет за минимальное количество времени на практике получить новые знания и навыки называется тренинг. Данный метод помогает сформировать более адаптивные и эффективные социальные компетенции, сделать профессиональное мировоззрение более гибким.
10. Одним из самых не развитых методов в России можно назвать _самостоятельное обучение. Этот метод не предполагает отсутствия сотрудника на рабочем месте (обучаться можно в удобное время)16.
Представленные и рассмотренные выше методы обучения составляют не полный список применяемые на практике. Каждый год методы по обучения персонала постоянно пополняются, но среди методов, есть те которые, передаются из поколения в поколения, а есть те которые, идут в ногу со временем. К таким методам можно отнести: наставничество и коучинг, по-другому консультирование. В следующей главе автором данный работы будут рассмотрены именно эти два метода, в ходе которых в заключении можно будет сделать выводы о том какой метод лучше применять на практике в российских компаниях.
На основании всего вышесказанного можно сделать выводы. Одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие, является обучение персонала. залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений является также грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала.
Профессиональное обучение на многих фирмах проводится постоянно. Это возможно либо специально созданным центрам, либо специалистам, отвечающим за обучение персонала в компании.
Имеющиеся рынки товаров и услуг в России сегодня очень разнообразны, что позволяет компаниям интересно и продуктивно сочетать уже отлично зарекомендовавшие себя методы обучения на практике современными технологиями и методиками.
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА
2.1. Наставничество, как один из современных методов обучения персонала в компании
Первым методом, который будет рассмотрен и изучен, называется наставничество. Данный метод относится к традиционным методам обучения и является одной из старейших в истории человечества моделей передачи знания.
Вопрос о различии требований к наставнику и контекстам обучения обсуждался в социальных науках. Осмысление и изучение оснований, закономерностей наставничества активно происходило в Великобритании (Дж.Хаскин, Л.Крадас, Э.Гардинер). В разных работах наставник представал, то как работающий с неблагополучными учениками, то как «гид по дискурсу» (learning discourse guide), то как поддержка доминирующей в организации политики. Психологи, в свою очередь, обогатили понимание системы наставничества, доказав, что социальное взаимодействие играет решающую роль в развитии познания субъекта и связав значение консультационного подхода с эффективностью обучения. В социологических науках наставничество рассматривалось в рамках теорий разделения труда, социального обмена. Э.Гардинер прямо указала на то, что менторство и коучинг, как формы наставничества, посредством работы, с эмоциональным интеллектом наставляемых, представляют им возможность социального лифта в более высокие социальные группы17. Тем самым акцентировалась роль наставничества в формировании социальной структуры предприятия за счет влияния на образовательно-квалификационные факторы и статус человека в организации и обществе. Затрагивая вопрос о дифференцированном обучении разных категорий наставников на современных российских предприятиях, нельзя не упомянуть о дискуссии в социальных и менеджериальных науках: о соотношении в наставничестве целей профессионального развития (передачи опыта и навыков) и социально-психологического развития наставляемого. Так, Крам выделил две функции внутри наставничества: развитие карьеры и психосоциальную функцию. Бенабу и Бенабу пошли еще дальше, приписав наставничеству три функции: профессиональную, политическую и психосоциальную. Многие исследователи наставничества часто объединяют нормы и ценности в едином понятии организационной культуры. «Наставнику удается эффективно передать культуру организации, что можно оценить по усвоению языка (неформального и технического), свойственного организации, и восприятию ценностей и традиций компании. Официальные каналы коммуникаций действуют слишком медленно и неуклюже, но наставники высокого уровня, близкие к процессу принятия стратегических решений, могут быстро передать своим ученикам суть этих решений, способствуя принятию ценностей компании». Сама по себе система наставничества в организации является примером интернализации и социализации знаний. Практика управления в настоящее время опирается на открытые в русле социальных наук закономерности наставничества и процесс наставничества стал одним из важнейших методов развития и обучения персонала, управления корпоративной культурой и знаниями18.
На основе выделенных черт различными авторами в своих работах, можно с твердой уверенностью дать объяснение таким двум понятиям, как наставничество и наставник.
Форма индивидуальной работы с вновь принятыми или переведенными на другую должность работниками по введению в профессию и профессиональному развитию называется наставничество. Где в процессе проведения обучения опытный специалист непосредственно на рабочем месте передает другому свои знания и опыт, знакомит его с оборудованием и производством, а также способствует формированию взаимоотношений в новом коллективе, называется наставник.
Наставник при этом должен обладать основными качествами, а именно:
1. обладать желание о передаче опыта своему наставнику;
2. должен быть лояльным;
3. обладать опытом по передаче своих знания., т.е. способе обучать нового сотрудника;
4. также помимо перечисленных качеств должен обладать качествами, которые помогут в его работе: коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:
1. выявление начального уровня познаний;
2. выявление типажа обучаемого;
3. структурирование обучения;
4. личный пример;
5. простым, доступным языком объяснение теоретического материала;
6. оснащение обучающего сотрудника материалом для самообразования;
7. последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;
8. совместная работа;
9. обратная связь на промежуточных этапах;
10. непрерывное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;
11. своевременное поощрение обучаемых19.
Помимо приведенных характеристик самого наставника. Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.
Также в данной работе хотелось быть указать главную задачу наставника, которая заключается в самом главном, а именно в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.
Впервые дни наставничества наставник т большое количество времени уделяет теоретической подготовке стажёра, где доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. После наставник вводит своего ученика непринужденно в практическую деятельность. Для этого могут быть использованы различные методы, например, ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации.
Основным отличием данного метода от других является сам процесс обучения, который происходит без отрыва от производства под чутким руководством опытного высококвалифицированного наставника.
Главной целью данного метода является период освоения новых технологий сотрудником на рабочем месте и минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений. В ходе данного процесса также решаются следующие задачи, а именно:
1. рост повышения уровня подготовки и функциональных обязанностей персонала;
2. формирование позитивного отношения к работе у новых сотрудников;
3. предоставление возможности быстрее достичь рабочих показателей, новым сотрудникам, которые необходимы компании;
4. экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
5. предоставление наставникам возможности продвижения по служебной лестнице, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
6. снижение текучести кадров;
7. подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
Далее опишем основные характерные признаки наставничества:
1) гибкость. Наставничество может воплотиться в жизнь самыми всевозможными методами и при этом в самых различных ситуациях. Для воплощения данного метода необходимо как минимум время и наличие хотя бы двух человек;
2) прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
3) индивидуальность. Данный метод в первую очередь связан с потребностями и интересами нового сотрудника;
4) ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;
5) наличие обратной связи;
6) высокий мотивационный потенциал.
Выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время являются главными преимуществами данного метода обучения персонала.
Известно, что система наставничества была сравнительно развита на советских предприятиях. Данный метод в России в основном широко применяется на крупных промышленных предприятиях, где формализованы подходы к компенсации наставника, оценке эффективности его работы. Здесь наставничество все более дифференцируется, появляются новые возможности его использовании, в том числе в рамках холдингов. В качестве основные примеров среди крупных производителей различных сфер деятельности можно назвать следующие крупные компании: КАМАЗ-металлургия, Куйбышевском НПЗ, Северстали, компаний IBS и McKinsey (компании сферы услуг, консалтинга, IT на Украине). На данных предприятиях одним из главных методов по обучению персонала является как раз наставничество.
Среди выше перечисленных компаний существуют своя дифференциация в системах обучения наставничества. Связано это по ряду причин. Во-первых, это приоритеты экономической, маркетинговой и кадровой политики компании. Во-вторых, специфика ее корпоративной культуры. В-третьих, категории персонала, к которым принадлежат наставник и наставляемый. В-четвертых, содержание работы наставников на рабочем месте и также численность наставников и наставляемых на предприятиях.
При этом общим ядром программ наставничества являлся системный подхода и единая методология развития наставничества для компании, когда наставничество сознательно обустраивался менеджментом как элемент корпоративной культуры.
Центральным основанием для дифференциации подходов к обучению наставников становились ситуации в каждом конкретном случае, наставничества. Можно выделить четыре ситуации:
1. Наставничество для молодых рабочих. Наставниками, как правило, являются опытные, высококвалифицированные рабочие в возрасте от 40 до 60 лет.
2. Наставничество для молодых специалистов (инженерно−технических работников, юристов, банковских специалистов, менеджеров по продажам и т.д.). Наставниками здесь являются специалисты высшей квалификации, получившие хорошее образование, имеющие внушительный список дипломов и сертификатов, победители корпоративных конкурсов профессионального мастерства. Возраст таких наставников обычно находится в диапазоне 25 − 40 лет.
3. Наставничество для студентов, приходящих на практику на предприятие. Наставники, работающие со студентами во время практики − это инженеры, технологи и менеджеры предприятий в возрасте от 30 до 50 лет.
4. Наставничество для кадрового резерва менеджеров. Целенаправленные комплексные программы развития для резервистов охватывают до 1800 – 2000 человек ежегодно. Наставниками в этом случае являются опытные менеджеры среднего звена и топ−менеджеры, типичный возраст этих наставников − 45 − 60 лет20.
Исходя из полученных данных, можно сказать, что потенциал обучения наставников включается в себя сферы развития менеджерских и коммуникативно-педагогических навыков, а также уровень владения, которыми должен целенаправленно повышаться в корпоративной системе обучения наставников.
Соответственно выделенные в группы ситуации по наставничеству должны предлагаться в рамках корпоративного обучения и дифференцировать программы обучения для разных категорий наставников.
Как показывает опыт, наиболее мотивированными к обучению и открытыми являются топ-менеджеры. Их отличительными особенностями являются высокий умственный потенциал и высокая обучаемость (типичная для людей с высшим образованием), эрудиция и развитый интеллект, а также высокая способность к саморегуляции. По готовности принять участие в обучении далее стоят высококвалифицированные рабочие. И в контакте с этой группой есть ряд отличительных черт. С одной стороны, несколько большая, чем в других группах социальная конформность и традиционное уважение к авторитетам (а таким является тренер-преподаватель) приводят к тому, что программа обучения принимается «без слов», в буквальном смысле. С другой стороны, наиболее трудоемко в этой группе организовать свободное высказывание, обмен идеями и групповое предметное обсуждение. Как следствие формального согласия – живучими на практике остаются устоявшиеся традиционные нормы. По факту, наиболее сложной группой в процессе обучения являются менеджеры среднего звена. Одна из причин этого, двойственность их позиции – ответственность за выполнение производственных задач и большой объем оперативной работы.
Таким образом, система наставничества имеет ряд положительных моментов. В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым помогает компании приобрести ряд преимуществ от данного метода.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Багракова А. Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. -2008. - № 4. - С. 296 - 311.
2. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С.. Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.
3. Берджес Д., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 2009.-101с.
4. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. - 2-е изд. - М.: «Ось-89», 2008.-366с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 2008.-112с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.-255с.
7. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала / Я. М. Гибнер // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124.
8. Гусева Е.П. Менеджмент М.: ЕАОИ, 2008. — 416с.
9. Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: учеб. Пособие для вузов / И. Б. Дуракова, О. А. Родин. – Воронеж, 2006. – 100с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.-566с.
11. Жданова Л., Первышина И. Наставничество: возрождение системы // Справочник по управлению персоналом. -2013. - №9. – С.20-22.
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2008. – 544с.
13. Колосова Р. П., Василюк Т. Н., Артамонова М. В., Луданик М. В. Экономика персонала: Учебник.- М.:ИНФРА-М, 2009. – 896с.
14. Комисарова Т.А.Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2008. - 312с.
15. Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями./ Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№6.- 20с.
16. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.
18. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. С. К . Мордовин. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2007. - 304с.
19. Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием. – М.: Вильямс, 2008. – 766 с.
20. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. – 385 с.
21. Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 62 - 64.
22. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.,Стратегический менеджмент: 4-е изд.,стер.- М.: КНОРУС, 2008.-496 с.
23. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.
24. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. -М.: Приор, 2007. – 147 с.
25. Смирнова Л. В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты.-2008. - № 15. - С. 18 - 30.
26. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
27. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. -292с.
28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 99 с.
29. Сташенко А.Г., Чеглакова Л.М.Наставничество: мода становится трендом // Корпоративные университеты. 2009. - №15. – С.35-49.
30. Стомма М. В. Профессиональное наставничество // Справочник по управлению персоналом. -2008. - №9. – С.15-18.
31. Стуканова И.П., Менеджмент- М.: МГИМУ, 2007. -222с.
32. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. − М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
33. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент 6-е изд. – М., С-Пб, Новосибирск: Питер, 2008. -496с.
34. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. - Т. 12. - № 2. - С. 80 - 98.
35. Шапиро С.А., Шатаева О.В Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400с. - С.19.
36. Шапошникова И. В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. - 2009. - № 1. - С. 99 - 101.
37. Юрасова Ю.В. - Обучение торгового персонала - курс тренингов эффективных продаж. Издательство «Дашков и Ко». -2010.-136с.-С.10-12
38. Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании: Учебник/ Е.С. Яхонтова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 470с.
39. Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.режим доступа http://www.emcon.ru
40. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом режим доступа http://www.pro-personal.ru
41. Малиновский П. Методы оценки персонала режим доступа http://www.emcon.ru
42. Маркетинговые исследования режим доступа http://www.id-marketing.ru/
43. МД - Менеджмент - режим доступа http://md-management.ru
44. Технологии управления, оценки и развития персонала режим доступа http://www.assessments.ru/
45. Человеческий капитал: кадровое измерение режим доступа http://www.personneltoday.com


Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022