Корпоративная социальная ответственность на примере ООО«Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»

Согласно первой задаче рассмотрено понятие социальной ответственности в корпоративном управлении.
В зависимости от пройденного пути становления института социальной ответственности в той или иной стране существуют различные формы ее реализации. Например, многие компании к КСО относят деятельность, соответствующую законам и нормам права (уплата налогов, выплата зарплаты и др.), однако очевидно, что это обязанность, норма цивилизованного предпринимательства. В большей степени здесь следует говорить о таких формах внутренней КСО, как безопасность труда, дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников; развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы повышения квалификации, оказание помощи работникам в критических ситуациях, отказ от коррупци ...

Введение 3
Глава 1.Корпоративная социальная ответственность в системе управления современной организацией 6
1.1 Стандарты и принципы КСО 6
1.2. КСО: международный и российский опыт 17
Глава 2.Анализ управления КСО в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» 44
2.1 Влияние внешней среды на управление социальной ответственностью 44
2.2 Влияние внутренней среды на управление социальной ответственностью 56
Глава 3.Поиск путей совершенствования управления КСО 61
3.1 Этический кодекс организации 61
3.2 Обучение персонала принципам КСО 67
Заключение 77
Приложение 88

Корпоративная социальная ответственность является сравнительно новым явлением для отечественного бизнеса и часто воспринимается как внешняя ее часть - в рамках спонсорства и благотворительности. Есть и хорошие примеры- за последние пять лет появилась группа ведущих российских компаний, внедряющих КСО в соответствии с международными стандартами в этой области, используя её как современный инструмент управления капитализацией активов и репутацией в корпоративном управлении. КСО наиболее полно используется корпорациями в сферах нефтегазовой промышленности, металлургии, энергетике, пищевой отрасли.
Корпоративная социальная ответственность (КСО) является частью корпоративного управления, важность совершенствования интеграции КСО в систему корпоративного управления через набор инструментов КСО с целью повышения качества и эффективности деятельности компаний. Среди них приоритетными являются следующие:
1. Миссия, ценности, принципы (утверждаются общим собранием акционеров).
2. Кодекс корпоративной этики (утверждается советом директоров).
3. Концепция (стратегия) КСО (утверждается советом директоров).
4. Политики в социальной и экологической областях, найма и материального поощрения, процедуры подачи и рассмотрения жалоб сотрудников и населения и т.д. (утверждаются советом директоров).
5. регламент распределения функций и полномочий по вопросам КСО в системе корпоративного управления компании между акционерами, советом директоров и менеджментом (утверждается советом директоров или общим собранием акционеров). Актуальность исследования определена тем, что компания уже не может просто извлекать прибыль из своей деятельности, если намеревается развиваться и приобретать положительную репутацию на рынке. Компания должна быть социально ответственной перед сообществом, партнерами, клиентами и персоналом.
Объектом исследования является ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц».
Предметом исследования является КСО.
Цель работы состоит в исследовании организации социальной ответственности в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц».
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
 рассмотреть социальную ответственность в системе корпоративного управления;
 провести анализ социальной ответственности и ее ограничения в деятельности российских компаний;
 провести исследование российской практики социальной ответственности компаний и раскрытие информации в отчетности
 изучить практику применения КСО в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»;
 разработать предложения по совершенствованию социального партнерства в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц».
Информационной базой для работы послужили аналитические данные, опубликованные в научной литературе и профильных журналах, документы международных организаций, статистика, нефинансовые отчеты российских компаний, информация, опубликованная на профильных сайтах российских и иностранных компаний.
Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
Первая глава работы посвящена рассмотрению сущности понятия КСО, обобщены взгляды разных исследователей на данную проблему, рассмотрены существующие модели КСО.
Во второй главе исследована система КСО ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц».
В третьей главе предложены рекомендации по улучшению системы социального партнерства.

Возможные действия организации
1.экономический
2.социокультурный
3.политически/ правовой
4.технологический
Замедление роста в банковском секторе
Невысокие темпы роста ВВП по прогнозу как в РФ, так и мировой экономике в целом
Низкие темпы роста дохода и реальной заработной платы
Состояние стабильно
Тенденция усиления конкуренции
Замедление развития компании на рынках присутствия
Низкий прирост или снижение клиентской базы
-
При отсутствии развития - уход клиентов
Разработка новых товарных линий, снижение себестоимости для более гибкой ценовой политики
Для удержания клиентов разработка индивидуальных программ и программ лояльности.
При изменениях - ситуативное реагирование
Развитие технологий, направленных на привлечение и удержание клиентов, а также экологичных технологий
2.2 Влияние внутренней среды на управление социальной ответственностью
Компания H&M была основана Эрлингом Перссоном в Швеции, в городе Вестерос, в 1947 году.
На сегодняшний день H&M работает в 53 странах и имеет 104 000 сотрудников в приблизительно 3100 магазинах по всему миру, работающих по единой философии: предложить клиенту модную и качественную одежду по оптимальной цене.
Будучи одним из крупнейших ритэйлеров модной одежды и аксессуаров, компания H&M предлагает множество карьерных возможностей55.
Ценности компании:
Мы верим, что важно не просто добиться большого успеха в бизнесе, но и полностью осознавать свою ответственность за производство, сотрудников и за окружающий нас мир.
Мы верим в наших людей и всегда поддерживаем инициативы и новые идеи. Наряду с обучением и наставничеством по лидерским навыкам компания H&M предлагает бесчисленное количество возможностей по построению превосходной международной карьеры. Наша цель – сделать работу в H&M нечто большим. Это должно быть началом карьеры с большими возможностями!
H & M Hennes & Mauritz AB включает в себя шесть независимых брендов: H&M, COS, Monki, будний день, дешевый понедельник и другие56.
H&M не имеет собственных заводов, работая с 900 независимых поставщиками в основном в Азии и Европе.
В 2013 году товарооборот, включая НДС вырос на 150 млрд. шведских крон.
Для H&M целевой показатель роста это увеличение количества магазинов на 10-15 процентов в год и в то же время рост продаж в сопоставимых единицах. Рост полностью на самофинансировании.
Кодекс корпоративного управления основан на принципе “соблюдай или объясни”, что означает, что в компании по применению кодекса, могут отступать от отдельных правил, при условии, что они дают объяснение отклонения.
Видение заключается в том, что все операции должны выполняться таким образом, чтобы быть экономически, социально и экологически устойчивым. Чтобы помочь компании достичь этого видения, руководство установило ряд амбициозных обязательств:
-Обеспечить моду для сознательных клиентов
-Выбрать и наградить ответственных партнеров
-Быть этичным
-Рационально использовать природные ресурсы
-Проявлять заботу о сообществе.
Кратко опишем основные обязательства.
1. Бизнес идея - предложить и моду и качество по лучшей цене. Сознательный клиент- это клиент, который также ответственно относится к экологии. Компания старается использовать безвредные технологии при изготовлении одежды.
2. Рациональное использование природных ресурсов. Производство одежды, часто находится в странах, где есть нарушения прав человека, риски и недостаток экологической осведомленности. Уважение к людям и окружающей среде является неотъемлемой частью H&M стратегии. Компания использует свое влияние, чтобы содействовать улучшению условий труда и экологического сознания на протяжении всей цепочки создания стоимости.
3. Выбрать и наградить ответственных партнеров.
«Наша задача, чтобы выбрать и наградить ответственных партнеров, которые разделяют наши ценности и готовы работать с нами, чтобы улучшить их социальную и экологическую практику»57. То есть, компания выбирает и поощряет тех поставщиков, которые разделяют ее ценности.
У компании очень развита социальная ответственность перед сотрудниками. Это касается всех аспектов трудовой деятельности, от справедливой заработной платы, четко оговоренного рабочего времени и свободы объединения в профсоюзы, равенства возможностей для роста и развития внутри компании. Главное, подход распространяется на страны, где законы и правила отстают от требований.
Быть нравственным в компании включает в себя принятие четкой позиции против дискриминации всюду, где компания работает. Поскольку она работает на 53 рынках, культурное разнообразие является частью повседневной работы. «Мы видим разнообразие рабочей силы - в условия возраста, пола и этнической принадлежности - в качестве актива компании на всех уровнях»58.
Компания соблюдает глобальные руководящие принципы разнообразия и равенства, на основе положений Международной Организации Труда.
В качестве нефинансовой отчетности компания представляет отчет об устойчивом развитии.
Приведем матрицу SWOT для компании ( рис 1.).
Возможности
1. Рост числа потребителей за счет роста числа филиалов
2. Привлечение новых клиентов за счет новых товарных линий
3. Рост выручки за счет существующих клиентов благодаря развитию, программ взаимодействия
Угрозы
1.возможный рост налоговой ставки может привести к изменению себестоимости. В условиях низкой перспективы роста рынка, повысить цены и не возможно, это приведет к падению прибыли
2.падение спроса из-за низких доходов, доходы будут расти низкими темпами, что приведет к оттоку клиентов к конкурентам с более выгодными условиями и ограничит приток новых клиентов
3.изменение курса валют приведет к росту цен
Сильные стороны
1.широкий спектр модной продукции
2.высокий рейтинг КСО
3.растущая сеть
4.развитие экотехнологий
I
Дальнейшее расширение в регионы
Развитие товарных линий
П
Оптимизация себестоимости в рамках КСО при взаимодействии с поставщиками
Слабые стороны
1.высокие затраты на развитие
2.в компания не имеет централизованного и постоянного обучения КСО
3.компания не имеет этического кодекса
Ш
Создание системы обучения КСО
IУ
Разработка этического кодекса
Рис. 1. Матрица SWOT
Вывод
Внешнюю среду КСО компании определяют, прежде всего, условия возникновения КСО в Швеции. В Швеции КСО является высокоразвитым и имеет многолетний опыт внедрения. КСО в самой компании находится на высоком уровне и закреплено в Кодексе корпоративного управления. Для компании H&M социальная ответственность означает ответственное отношение ко всем внешним и внутренним партнерам, к поставщикам, покупателям, сотрудникам, обществу. КСО в компании в полном объеме используется и внедряется во всех странах, где она работает. В системе КСО выявлены недостатки, которые необходимо устранить для того, чтобы компания работала еще эффективнее: нет системы обучения КСО, нет этического кодекса.
Глава 3.Поиск путей совершенствования управления КСО
3.1 Этический кодекс организации
Как такового этического кодекса в компании нет, но принципы этичного ведения бизнеса заложены в Кодексе корпоративной социальной ответственности.
Этический принцип компании звучит так:
Наши сотрудники являются залогом нашего успеха, и нам важно сохранить нашу успешность, во взаимодействии с коллегами , сотрудниками, чтобы привлечь еще большее количество таких людей. Как результат, мы хотим убедиться, что мы являемся справедливым партнером для них, как и для наших поставщиков. Как минимум, мы должны соблюдать все соответствующие законы и правила, и, помимо этого, мы стремимся действовать этично во всем, что мы делаем.
Данный принцип и другие положения необходимо внести в этический кодекс, который будет являться документом, доступным для всех сотрудников и руководящим документом по корпоративной этике.
Также считаем необходимым внедрить карту оценки социального партнерства, так как это также является отражением соблюдения этичности по отношению к персоналу. Одной из главных целей участия работодателей в социальном партнерстве является обеспечение роста производительности труда за счет устранения отрицательных факторов, препятствующих эффективному функционированию производственного процесса.
Работники в рамках партнерства стремятся получить эффективные стимулы к труду в форме роста заработной платы, создания благоприятных и безопасных условий труда, повышения профессионального уровня, наличия социальных гарантий, что может быть достигнуто за счет повышения качества трудовой деятельности на предприятии.
Карта оценки формируется на основе показателей, отражающих количественный и качественный уровень партнерства.
Карта оценки адаптируется под цели предприятия, которых оно хочет достигнуть в рамках социального партнерства и не является статичным документом, может видоизменяться во времени и дополняться новыми показателями. Процедуру оценки рекомендуется проводить по окончании отчетного года, когда уже сформированы все данные по предприятию в рамках управленческого, бухгалтерского учета и данных профсоюза.
Предлагаемая карта оценки приведена в таблице 4.
Таблица 4
Карта оценки уровня социального партнерства
Показатели
измерение
качественные
Количество сотрудников, охваченных социальной поддержкой
Чел
Количество сотрудников, пользующихся полисами ДМС
Чел
Количество сотрудников, направленных на лечение
Чел
Количество сотрудников, направленных на обучение
чел
количественные
Затраты на ДМС
Тыс.руб./чел
Затраты на социальную поддержку
Тыс.руб./чел
Затраты на привлечение молодых специалистов
Тыс.руб./чел
Затраты на помощь ветеранам
Тыс.руб./чел
Затраты на медицинское обслуживание
Тыс.руб./чел
Затраты на профилактику заболеваний
Тыс.руб./чел
Затраты на улучшение условий труда
Тыс.руб./чел
Затраты на обеспечение путевками в санатории
Тыс.руб./чел
Затраты на обеспечение летнего отдыха детей
Тыс.руб./чел
Затраты на обеспечение программ обучения
Тыс.руб./чел
Затраты на предоставление корпоративных ссуд
Тыс.руб./чел
Затраты на проведение спортивных мероприятий
Тыс.руб./чел
Затраты на проведение профессиональных конкурсов
Тыс.руб./чел
По итогам оценки, сформируется представление об уровне социального партнерства в сфере труда. Показатели будут оцениваться в динамике. Положительная динамика этих показателей конечно будет говорить о росте уровня социального партнерства, но рост данных затрат необходимо сочетать с уровнем прибыльности. Всегда необходимо учитывать целесообразность затрат, для этого выявлять реальные потребности работников. То есть этичность по отношению к сотрудникам не должна быть только на уровне лозунга, в компании много делается в области социальной политики и развития персонала, но также необходимо проводить оценку реальных потребностей работников, оценивать уровень их лояльности. Лояльность является показателем успешности и этичности компании как работодателя.
Опишем, как можно оценить лояльность и проведем предварительную оценку на примере опроса сотрудников магазина в ТРК Лето, Пулковское шоссе,25.
Может быть применена методика Г.Сигитовой  - оценка удовлетворенности  работников.
Оценка ведется через показатель eNPS (employeeNetPromoterScore) – индекс чистой лояльности работников.
Методика расчета этого показателя аналогична методике NPS, разработанная Ф. Райхельдом:
1)  Среди работников проводится анонимная анкета, которая содержит два вопроса:
 1. О доли вероятности (от 0 до 10),  рекомендации своей компанию в качестве места работы друзьям, знакомым?
(«0» – никогда бы не стал рекомендовать; «10» – с полной уверенностью; промежуточные значения – это степень вашего желания дать положительную рекомендацию).
 2. Причина оценки.
2) На основании ответов на вопрос 1проводится классификация работников и расчет индекса чистой лояльности eNPS. Классификация сотрудников, в зависимости от ответа представлена в таблице 1.
Таблица 5
Классификация сотрудников для расчета  eNPS
Класс
Оценка
Общая характеристика
Промоутеры
9 – 10
Действуют в интересах компании с энергией и энтузиазмом
Пассивные
7 – 8
Являются пассивными работниками, если предложат более выгодную и хорошо оплачиваемую работу, то возможно, они покинут компанию
Критики
0 – 6
Их оценка является индикатором того, что компания изменила их жизнь к худшему. Они разочарованы своей работой
Для опроса выбраны 10 человек разных должностей, чтобы оценка была наиболее достоверной. Результат показан в таблице 6.
Таблица 6
Результаты анкетирования работников
Респондент
Ответ
 на вопрос 1
Ответ на вопрос 2
1
9
Стабильная компания с достойной з/п, но большой загруженностью
2
8
Хорошие отношения с руководством
3
9
Возможность гибкого графика
4
10
Хорошая морально-психологическая обстановка
5
8
Возможность соблюдать баланс между семьей и работой
6
8
Возможность хорошо зарабатывать в перспективе
7
8
Работа в крупной известной фирме, со стабильным заработком
8
8
Хорошая з/п, возможность карьерного роста
9
6
Возможна работа сверхурочно и в выходные
10
8
Доступность руководства
Классификация сотрудников, в зависимости от ответа представлена в таблице 7.
Таблица 7
Классификация сотрудников для расчета  eNPS
Класс
Оценка
Общая характеристика
Количество сотрудников
Промоутеры
9 – 10
Действуют в интересах компании с энергией и энтузиазмом
3
Пассивные
7 – 8
Являются пассивными работниками, если предложат более выгодную и хорошо оплачиваемую работу, то возможно, они покинут компанию
6
Критики
0 – 6
Их оценка является индикатором того, что компания изменила их жизнь к худшему. Они разочарованы своей работой
1

В основном сотрудники являются пассивными, только трое являются промоутерами и готовы продвигать компанию. Один сотрудник разочарован работой.
Покажем результаты оценки на рис.2.
Рис.2. Результаты оценки лояльности, %
Индекс чистой лояльности работников: eNPS = % промоутеров - % критиков.
Процент промоутеров-30%, критиков-10%.
eNPS =30-10=20
Индекс положителен, но является невысоким из-за большого числа пассивных сотрудников.
Для выявления причин пассивности исследован срок работы в компании данных сотрудников.
Таблица 8
Срок работы сотрудников в компании
срок работы
до 1 года
от 1 до 2 лет
кол-во
2 чел.
4 чел.
Сотрудники находятся на этапе первоначальной (ложной) лояльности, когда еще не сформирована приверженность к компании. Приверженность формируется в том числе при помощи обучения принципам КСО.
3.2 Обучение персонала принципам КСО
Целесообразно организовать систему непрерывного обучения по типу корпоративного университета.
Корпоративные университеты имеют разные организационно-правовые формы. Они условно могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, которые являются структурным подразделением компании. Их дипломы котируются лишь внутри организации, темы выпускных работ очень специфичны и связаны с актуальными для компании проблемами. Такие университеты не следуют образовательным стандартам, не получают лицензию на право вести обучение, не проходят процедуру аттестации и аккредитации.
Примером такого корпоративного университета является «Билайн-университет», экспериментальный центр компании «Вимм-Билль-Данн», учебное заведение компании «Электрокомплектсервис» (г. Новосибирск) и другие. У внутреннего обучения несколько функций. Во-первых, повышение квалификации персонала. Во-вторых, доведение до сотрудников специфики работы, корпоративной политики и регламентов, существующих в фирме. В-третьих, калибровка производственных понятий и терминов или формирование корпоративного тезауруса, чтобы менеджмент в рамках одной крупной компании говорил на одном языке.
В данном случае речь идет о создании именно такого корпоративного университета.
Цель организации корпоративного университета: 
-Увеличить эффективность отдачи менеджмента компании;
-Готовить резерв сотрудников;
-Формирование единой идеологии менеджмента в компании и общего понятийного аппарата;
-Формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры;
-Генерация идей, стимулирование непрерывного развития организации;
-Обучить сотрудников командности и комплексности взаимодействия с коллегами , поставщиками и партнерами;
-Обучить современным и принятым в корпорации подходам к ведению бизнеса;
-Развивать взаимодействие между подразделениями во всех филиалах;
- Внедрять инновации, обучать инновационному мышлению.
Преимущества использования корпоративного университета показаны на рис.3.
Рис.3. Преимущества корпоративного университета
Проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции.
Форма проведения обучения: очно – заочная. Каждый курс включает в себя практический семинар, по результатам которого в течении месяца слушатели готовят индивидуальные курсовые работы, а так же групповой курсовой проект. Проекты носят прикладной характер с точки зрения применимости в деятельности компании. В процессе выполнения проектов слушатели получают консультации у преподавателей, занимаются самоподготовкой. Результаты индивидуальных и групповых заданий являются основой для осуществления изменений в компании уже в процессе обучения.
Таблица 9
Оценка слушателей: итоговая оценка будет интегрированной, а именно:
Вклад в итоговую оценку, %%
Наименование оценки
20%
Активность участия в практических семинара
10%
Оценка за выполнение индивидуальных курсовых проектов
25%
Оценка за выполнение групповых курсовых проектов
45%
Оценка за итоговый групповой проект
Слушатели оцениваются по 100 бальной системе. Итоговый выпускной проект защищается перед комиссией, в состав которой входят представители высшего руководства компанией.
Продолжительность обучения от 3-х до 6-ти месяцев. Из них один месяц на подготовку итогового выпускного проекта.
Программа обучения в университете будет меняться в соответствии с потребностями компании.
Обучение целесообразно проводить через интранет-портал компании.
Рассмотрим преимущество виртуального образования. Прежде всего, это существенно сокращает затраты (отпадает необходимость аренды площадей под аудитории и организации проезда/проживания учащихся). Сотрудники могут участвовать в семинарах, слушать лекции и выполнять практические задания прямо на своем рабочем месте или после работы, вечером в домашней обстановке.
Используя Интернет, сотрудник может найти любую необходимую информацию прямо с рабочего места, выбрав необходимые ему он-лайновые курсы обучения, библиотеки, форумы и скорректировав свою работу таким образом, чтобы поддерживать заданный темп обучения на рабочем месте. Сегодня возможность распространять новые материалы внутри компании в течение одной ночи считается нормой. Таким образом, при обучении в виртуальном режиме сотрудники компании могут получать знания "точно вовремя" и созданная система образования будет действительно давать знания и навыки, востребованные сложившейся ситуацией в компании и на рынке.
Для новых сотрудников необходимо входящее обучение, которое облегчает понимание работы в компании, знакомит с ценностями и особенностями.
Перечислим некоторые возможные методы мотивации сотрудников к обучению.
1. Сотрудники, проходящие обучение:
- Материальные методы («кнут» и «пряник»). Возможно премирование тех, кто показывает хорошие учебные достижения. С другой стороны, иногда используют и «карательные» меры: например, лишение ежемесячной премиальной части вознаграждения для тех, кто оказывается в отстающих. Можно спорить о правильности такой меры, но нужно учитывать, что в компании, где «кнут» занесен над двумя десятками тысяч сотрудников, отсутствие необходимых знаний может привести к фатальным ошибкам.
- «Золотой» кадровый резерв. По результатам успешного обучения сотрудник становится внутренним кандидатом на повышение в должности, для определенного должностного уровня – имеющим преимущество перед внешним кандидатом.