Определение архитектуры ССП. Взаимосвязь структуры ССП и структуры руководства компании.

Эффективность производства - основной индикатор того, насколько хорошо на предприятии организовано производство. Высокая эффективность говорит о том, что предприятие функционирует на пределе своих технологических и трудовых возможностей, дальнейшее наращивание производства, как правило, может быть выполнено только увеличением его технологического уровня. Снижение эффективности приводит к тому, что повышается себестоимость продукции, уменьшается производительность, что приводит к потере конкурентоспособности предприятия, убыткам. К эффектам от улучшения качества процессов производства относятся не только экономические эффекты, но и технические, социальные, экологические и прочие результаты, которые могут быть получены как от внедрения инноваций, так и от обеспечения качества продукции в дей ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 6
1.1. Развитие и архитектура системы сбалансированных показателей 6
1.2. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей как системы управления стоимостью в организации 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО Альянс 22
2.1. Общая характеристика корпорации ООО Альянс 22
2.2. Иерархия стадий и этапов внедрения ССП в структуру управления предприятием ООО Альянс 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 37

Сбалансированная система показателей (ССП) имеет ряд концептуальных понятий и элементов, которые формируются в различные системы в зависимости от рассматриваемой отрасли: добывающее производство -нефте- и газо- добыча, торговля, энергетика, автомо-билестроение и другие. Для построения ССП в организации экспертами рекомендуется использо¬вать следующие требования:
• выбранные показатели должны полностью соответство¬вать утвержденной стратегии предприятия;
• формат отчета должен быть доступен для менеджмента;
• исполнение системы показателей должно сопровождать¬ся регулярным контролем и анализом;
• должна эффективно функционировать система мотивации.
Одним из первых этапов внедрения ССП является формирование логичной, структурированной и четкой стратегии развития предприятия. Однако стратеги че¬ский план, как правило, во многих российских торговых организациях либо совсем отсутствует, либо определя¬ется с формальной точки зрения. На первом этапе вне¬дрения ССП рекомендуется подробно подобрать необ¬ходимую для анализа и формирования стратегии ин-формацию. Для этого используются как внешние источники информации (обзоры и исследования рынка реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчет¬ность, статистика, продаж, качества и т.д.). Стоит обра¬тить внимание на особенности метода сбора данных — анкетирования как основного источника данных об оценке ожиданий и целей персонала компании. Глав-ным достоинством анкетирования является значитель¬ная экономия времени. Полученные данные, как прави¬ло, представляются собственникам в виде развернутого аналитического отчета, на основе которого компания формирует свои миссию, видение и ССП.
В массе содержательных аспектов ССП деятельности торговой организации особое внимание привлекает ком¬плексный учет взаимосвязи всех элементов деятельно¬сти, которые прямо или косвенно предопределяют ее будущее. Включение показателей в эту систему осуще¬ствляется по признаку обеспечения ими полноты охвата ключевых функциональных областей (КФО) в деятель¬ности организации. Одновременно данная система по¬казателей балансируется таким образом, чтобы отве¬чать принятой стратегии развития предприятия. Показа¬тели деятельности и развития совпадают по смыслу, когда организация продвигается в выбранном направле¬нии, т.е. системно реализуется их стратегическая сба-лансированность. Оперативная и обеспечивающая бу¬дущие результаты сбалансированная корректировка от¬дельных параметров или в целом направления деятельности также является необходимым атрибутом развития современного торгового предприятия.
Цель данной курсовой работы заключается в исследовании архитектуры системы сбалансированных показателей (ССП). Взаимосвязь структуры ССП и структуры руководства компании.
Основные задачи курсовой работы:
• раскрыть теоретическую сущность системы сбалансированных показателей;
• дать общую характеристику ООО Альянс,
• провести анализ внедрения ССП в структуру управления ООО Альянс .
Предметом выступают показатели эффективности организации производства, труда и управления предприятием, а объектом исследования является - ООО Альянс.
Методологические и теоретические основы исследования разрабатывались на основе трудов отечественных ученых - как экономистов - Р.Е. Вайсберга, Г. Белкина, JI.M. Тимофеева, К.В. Привалова, Ю.В. Латова, А. Н. Олейникова, P.M. Нуреева, В.А. Найшуля, B.JI. Тамбовцева, С. Ю. Барсуковой, Т.Г. Долгопятовой, Т.И. Корягиной, Р.И. Капелюшникова, В.В. Колесникова, В.О. Исправникова, В.Т. Рязанова, Л.Д. Широкорада и др.
Методика исследования опирается на принципы общенаучного подхода (историзма, системно-структурного подхода, типологизации) и конкретно-научных методов исследования – анализ, обобщение и систематизация.
Информационной основой исследования послужили отечественные и зарубежные монографические и периодические издания, статистические и справочные материалы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и содержания.
 

В практике предприятия с помощью ССП обнаруживают абсолютно новые внутренние процессы, которые раньше не учитывались в стратегическом развитии. Далее рекомендуется уделить внимание стратегическим целям деятельности предприятия в сфере обучения и развития собственного персонала. Инвестиции в персонал, информационные системы и процедуры станут генераторами инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в результате - собственникам, как инициаторам стратегии повышения стоимости компании.Сформулированные стратегические цели для каждой из составляющих системы показателей могут обладать различной степенью важности и занимать соответствующее место в концептуальных основах ССП, а их качество определяет качество ССП и в значительной степени влияет на процесс стратегического управления торговой организацией.2.Построение стратегической картыВзаимозависимости и причинно-следственные связи стратегических целей в структуре ССП на базе описанных выше составляющих образуют стратегическую карту предприятия. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими целями. Стратегическая карта в данном случае представляет комплексное видение стратегического развития предприятия, отражает причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности организации, объясняет взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических целей, формирует понимание топ-менеджментом зависимостей и значения отдельных стратегических целей и другие. Как правило, стратегическую карту представляют в виде блок-схемы.3.Выбор показателей системыВ рамках определенной и согласованной стратегической карты торгового предприятия формируется комплекс показателей и индикаторов ССП. Показатели используются для оценки и выражения содержания стратегических целей, а также для определения степеней их достижения. Путем измерения стратегических целей через разработанный комплекс показателей обеспечивается развитие предприятия в направлениях, определенных акционерами. В целях обеспечения однозначного понимания достижения стратегических целей для каждой из составляющих ССП рекомендуется использовать не более двух-трех показателей. Перед формированием показателей ССП рассматриваются предварительные показатели. Уже имеющиеся показатели подвергаются проверке на пригодность.4.Определение целевых значений показателей.В рамках поставленных задач с целью эффективного развития торгового предприятия формируются плановые значения определенных выше показателей стратегических целей в рамках ССП. Целевые значения показателей определяются, фиксируются на определенном уровне и по оценкам внутренних служб предприятия должны быть достижимыми. Отмечается, что определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя направлениями:интерактивно в ходе внутрифирменного совещания;как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания.При разработке ССП уровня управления торговой организацией в целом или отдельного ее структурного подразделения рекомендуем использовать второе направление. Также в любом случае рекомендуется соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.5.Разработка стратегических мероприятий и процедур.Следующим этапом является разработка стратегических мероприятий и процедур в соответствие поставленным стратегическим целям. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений торгового предприятия. В качестве стратегических мероприятий могут являться внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной деятельности и требующие значительного объема ресурсов (например, приобретение компании, внедрение новой информационной системы). В результате стратегические процедуры становятся основой для распределения средств в рамках реализации стратегии. Как правило, у организации нет в достаточном объеме ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых притоков и оттоков, но и с точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии.В процессе разработки ССП для торгового предприятия необходимо учитывать, что существуют определенные стандарты постановки карты сбалансированных показателей, выявленные в результате анализа опыта западных и российских компаний. Выводы анализа ориентируют компанию на общий алгоритм постановки сбалансированных показателей:обеспечение поддержки и участия топ-менеджмента компании, создание эффективных коммуникаций в компании по проблемам стратегии;формирование команды проекта, подбора консультантов;выбор направления для реализации пилотного проекта (в крупной компании);уточнение стратегии компании;настройка систем планирования и учета под задачи постановки ССП;структуризация долгосрочных и краткосрочных целей;четкое определение того, что будет измеряться и какими методами;настройка балансов и выявление причинно-следственных связей;настройка IT-презентации и поддерживающих систем;создание обучающей организации, настройка механизма управления изменениями.Отметим, что, используя инструменты стратегического планирования, необходимо найти оптимальный баланс между интересами собственников, факторами внешней среды и внутренними ресурсами компании. В результате формируется стратегия, которая, в рамках баланса дает максимальный рост стоимости компании. Далее стратегию необходимо распределить по долгосрочным целям и формализовать, то есть дать возможность измерения в количественных или качественных параметрах.Управленческие стратегические цели являются базисом для построения карты. Но цели и критерии измерения необходимо сформулировать максимально точно. С точки зрения использования внешней помощи, целесообразно привлекать консультантов по стратегическому планированию.Специалисты описывают построение карты как проекцию стратегических целей на уровни финансов, клиентов, процессов и персонала, а также выявление причинно-следственных связей между показателями. В результате получаются характеристики будущей модели бизнеса, оптимально соответствующей достижению заданных стратегических целей. На фоне формирования комплекса показателей выявляются существенные расхождения между необходимыми и текущими значениями формируются стратегические инициативы, нацеленные на ликвидацию расхождений. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления.В результате описанная стратегическая карта как инструмент ССП должна решать задачи управления реализацией стратегических решений для торгового предприятия. Каждый ключевой показатель обеспечивается соответствующим бизнес-процессом или проектом, которые реализуются персоналом предприятия. Планируется с помощью инструментария ССП сформулировать стратегию и обеспечить ее реализацию на торговом предприятии в режиме реального времени. Отмечается, что основным направлением планирования компаниями своей деятельности остается задача создания и реализации стратегических перспективных планов развития, как финансовой стороны, так и нефинансовых элементов. Эксперты отмечают, что деятельность стратегически ориентированных торговых предприятий может основываться на пяти принципах.Трансформирование стратегии на оперативный уровень.Построение организации в соответствии со стратегией.Реализация стратегии становиться ежедневной работой всего персонала.Разработка и реализация стратегии становиться непрерывным процессом.Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.Выделяют некоторые аксиомы внедрения и применения ССП в торговой компании:необходимо осуществлять процедуры планирования и согласования действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании,необходимо управлять только тем, что можно измерить,необходимо осуществлять текущий и регулярный контроль реализации стратегии компании,основной акцент оценки эффективности деятельности компании необходимо сместить на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей,ССП позволяет не только проводить эффективную аналитику и осуществлять планирование деятельности компании в разрезе стратегических и оперативных целей, но и придает модели бизнеса динамический характер.На основе проведенного анализа этапов разработки ССП, следует обратить особое внимание на то, что ССП может быть разработана и использована не только для совершенствования управления коммерческими организациями (промышленными и торговыми предприятиями, банками, страховыми компаниями и т.д.), но также государственными и некоммерческими организациями. Но при этом существуют определенные различия и ограничения в применении и целях применения ССП в коммерческих и некоммерческих (или государственных) предприятиях.Следует отметить, что современная концепция ССП не является полностью законченной ни теоретически, ни практически. Зарубежными учеными, занимающимися проблемами разработки и использования ССП, выделяется ряд вопросов, получение ответов на которые в ходе дальнейших исследований позволит существенно расширить аналитические возможности ССП и, соответственно, повысить ее эффективность как инструмента стратегического управления предприятием.К теоретическим основам разработки и внедрения ССП в последнее время повысилось внимание, как к концептуальным основам модели управления, на базе которой может быть разработана новая или модифицирована действующая методика. Сделаем вывод, что ССП имеет как положительные (убежденность в необъективности финансовых показателей в рамках системы управления ССП), так и отрицательные стороны. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала. Управленческая стратегия использования только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. При этом финансовые показатели дополнены опережающими индикаторами, которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. ССП помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри торгового предприятия, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов и мотивировать к их достижению. ССП может предоставить информацию, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (составляющая развития и обучения), эффективны ли процессы (внутренние процессы), довольны ли клиенты (клиентская составляющая ССП).Отметим, что одной из основных задач ССП является увеличение акционерной стоимости компании, как стратегической цели топ-менеджмента торгового предприятия. В целях управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили увеличить продажи или оптимизировать расходы. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей ССП.Важная проблема в управлении стоимостью заключается в том, что этот принцип не дает информации о том, как увеличить объемы продаж. ССП определяется как базис в управлении стоимостью, так как система оценивает и позволяет проанализировать причины роста или снижения объемов продаж, эффективность клиентского блока в компании и другие. Далее, ССП выявляет те ключевые бизнес — процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы улучшить показатели эффективности. В дальнейшем производятся вливания инвестиций в другие составляющие ССП.Как уже было отмечено выше, суть ССП заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах или направлениях, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. ССП используется как подход к управлению деятельностью предприятия и достижению стратегических целей акционеров, например в сфере управления стоимостью компании.Сделаем вывод, что историческое формирование концепции ССП провело систему через множество модификаций, доработок и изменений. Первоначальная ССП сохранила в себе идею вливания в финансовую стратегию нефинансовых показателей. Обратим внимание, что важность и адекватность ССП в торговой отрасли напрямую зависит от практического опыта ее внедрения. На современном этапе развития проблематики результаты практических разработок ССП в предприятиях представляют научную значимость.Как одно из основных направлений управления компанией рассматривается управление стоимостью торгового предприятия. ССП — методика управления для собственников, для которых в первую очередь играет важную роль стоимость их бизнеса. Корректное построение причинно-следственных связей в рамках разработки и внедрения основных направлений оценки эффективности стратегического управления позволяет предприятию выйти на оптимальный сбалансированный уровень развития.Обратим внимание, что в России отмечается особый потенциал для развития ССП, так как она не получила должного развития ранее и благодаря своей мотиваци-онной составляющей может быть наиболее эффективна и применима в России. В периоды кризиса необходимо иметь подходящий для ситуации вариант управления торговым предприятием (особенно в сфере малого и среднего бизнеса), в чем может помочь концепция ССП [9].ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО Альянс 2.1. Общая характеристика корпорации ООО Альянс ООО Альянс является производителем электро- и механического оборудования. Головной офис компании базируется в г. Москва.Фирма обеспечивает полномасштабную поставку электрических и механических материалов для нефтегазовой отрасли и строительства в России и странах СНГ. Миссия компании – в том, чтобы поставлять на рынок продукцию, соответствующую международным стандартам качества по конкурентоспособным ценам.В электротехнической сфере ООО Альянс специализируется в поставке кабеля, его систем поддержки (кабельные лотки и аксессуары), специализированных - промышленных штепселей и розеток, кабельных наконечников, систем маркировочной группы, коллекторов, предметов, относящихся к автоматизации и групповых предметов потребления, и т.д.В механической сфере ООО Альянс предлагает клиентам взрывозащитные осветительные приборы, Соединительные Системы, Решения по Безопасности, и т.д. Изделия заверены согласно европейским/американским стандартам, также продукция ООО Альянс соответствует ГОСТу. Обо всех гарантиях, которые предоставляет изготовитель, заботится команда специалистов, из числа опытных работников компании SSI и представителей компании.В сервис-услуги компании входят также консультации по использованию нашей продукции и специальные семинары в случае соответствующих запросов от клиентов.Среди клиентов - крупнейшие компании в сфере нефтегазовой и горной промышленности, а также компании в области нефтехимии и строительства.ООО Альянс предоставляет высококачественное обслуживание своим клиентам. Сотрудники ООО Альянс ориентированы на долгосрочную работу с нашими клиентами, с которыми мы сохраняем партнерские отношения.ООО Альянс стремится к улучшению качества обслуживания и обеспечению лучшими решениями рынок России. Компания на данный момент уже сделала вклад, разместив в каждом регионе офис, представляющий продукцию, которую поставляет на рынок.В стремлении быть региональным лидером в сфере своего бизнеса, ведутся переговоры со многими из деловых лидеров в близлежащих странах СНГ, включая Кыргызстан и Узбекистан.ООО Альянс специализируются на производстве промышленных вилок и розеток, штепсельных розеток и выключателей и предлагает полный ассортимент распределительных коробок в резиновом, металлическом и пластиковом исполнении. ООО Альянс производит продукцию высокого качества и предоставляет отличное обслуживание клиентам. Вся продукция ООО Альянс произведена в соответствии с международными стандартами качества (ISO 9001:2000). Компания постоянно расширяет ассортимент своей продукции, которая на сегодняшний день включает в себя более 12000 наименований с широким спектром применения в электротехнических отраслях.Как дополнение к стандартным продуктам, ООО Альянс также может производить оборудование по спецификациям клиентов на современном оборудовании и клише в максимально короткие сроки. Постоянный инновационный процесс развития продукции делает ООО Альянс опытным партнером в профессиональном использовании промышленных розеток и вилок при электромонтажных работах. ООО Альянс - один из лидирующих производителей распределительных коробок, испытательных стендов и стрелочных приводов. ООО Альянс специализируются на коммутационных узлах и электроизмерительных системах до 6000А, используемых во многих отраслях промышленности и гражданском строительстве.Продукция ООО Альянс :Вилки - вилки, угловые вилки, стационарные вилки, фланцевые вилки, фазоинверторы и аксессуары.Разъемы - настенные розетки, фланцевые розетки прямые и под углом, СЕЕ розетки. Штепсельные гнезда с переключателем и предохранителями. Низковольтные вилки и розеткиВилки и розетки - до 7 полюсов серии: Container - вилки и розетки, Caravan - розетки и вилки и Mid-night Также РСЕ предлагает продукты для стандартов Северной Америки 20/30А и для международных стандартов 16/32А. Вилки и розетки с заземляющим контактом (DIN 49440) серий P-Nova, P-Nova+, Taurus, Top-TaurusПереходники и СЕЕ вилки для защиты двигателей Распределительные коробки, компактные распределительные коробки, распределительные коробки из монолитного каучука - стационарные либо мобильные, изолированные термопластиком распределительные коробки - стационарные либо мобильные, распределительные коробки с подвесочными кронштейнами.Кабельные удлинители, световая арматура, поворотные окна, варио- коннекторы - клеммные колодки.Основной целью деятельности ООО Альянс является :создание условий для интереса каждого работника в экономном и хозяйственном использовании материалов, оборудование и имущества;развитие и повышения эффективности производства, его интенсификация, увеличение прибыли на основе использования достижений науки и техники, рост производительности труда, сохранение ресурсов, создание условий для упрочения кадров, усовершенствование форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения;рациональное использование и повышения эффективности капиталовложения, сокращение сроков и снижения стоимости строительства, полное использование производственных мощностей;усовершенствование планирования, управление, хозяйственного расчетов.С 2000 года предприятием был взят курс на изготовление электротехнической продукции. За последние12 лет было освоено 38 видов электротехнических изделий, из них основные:- розетки штепсельные – 23 вида;- выключатели – 12 видов;- вилы штепсельные – 3 вида.Вся продукция, что производится, сертифицированная. Предприятие работает по замкнутому циклу. Для изготовления электротехнических изделий предприятие самостоятельно проектирует, разрабатывает и изготовляет сложные многоместные пресс формы и многорядные штампы. На предприятии постоянно проводится работа по модернизации розеток, вил и выключателей.2.2. Иерархия стадий и этапов внедрения ССП в структуру управления предприятием ООО Альянс Анализ существующего опыта внедрения ССП в российских компаниях показал, что в подавляющем большинстве случаев причиной отрицательных результатов (даже при достаточно глубокой проработке содержимого стадий и этапов внедрения) является отсутствие обоснованной последовательности их выполнения [10].На стратегическом уровне в методике внедрения выделяются 4 стадии (рис. 2.1).