Разработка бизнес-стратегии организации

Заключение
В современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. Но в любом случае, предприниматель должен обладать следующими качествами: инициативность, решительность, ответственность, упорство, способность идти на риск, коммуникабельность, лидерство, организаторские способности, гибкость, прозорливость (дар предвидения, умение прогнози ...

Оглавление
Введение 3
1.Теоретические и методические аспекты стратегического управления организацией 5
1.1. Система стратегического управления: сущность, специфические особенности, иерархия стратегий 5
1.2. Разработка бизнес-стратегий на основе методов портфельного анализа 12
1.3. Этапы разработки бизнес-стратегии и оценка ее жизнеспособности 23
1.4. Программно-информационное обеспечение системы стратегического управления организации 28
2. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ООО «ОМЕГА» 37
2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации 37
2.2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Омега» и обоснование корпоративной стратегии 42
2.3. Оценка конкурентоспособности бизнес-единиц ООО «Омега» и стратегий их развития 56
3. Разработка бизнес-стратегии открытия направления оптовой торговли ООО «Омега» 65
3.1 Маркетинговое обоснование бизнес-стратегии 65
3.2. Разработка комплекса мероприятий по открытию нового бизнеса 71
3.3. Нормативно-правовое обеспечение проектного решения 76
3.4. Оценка жизнеспособности бизнес-стратегии 77
Заключение 89
Список использованной литературы 92
Приложения 95

Введение
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг как во всем мире, так и в Москве, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы исследования обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Цель дипломной работы – сформировать эффективную стратегию развития и роста организации на основе анализа ее деловой среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• изучить теоретические основы формирования стратегии развития организации;
• обосновать выбор методологии формирования стратегии развития предприятия;
• провести анализ деятельности предприятия для исследования эффективности текущей стратегии предприятия;
• обосновать выбор стратегии развития анализируемого предприятия;
• разработать основные положения новой стратегии развития анализируемого предприятия и оценить ее эффективность.
Предметом исследования является процесс стратегического управления и разработки стратегии на предприятии. Объектом – деятельность ООО «Омега».
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной дипломной работы следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханського, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Работа содержит введение, 5 разделов, заключение, список литературы, приложения

Здесь формулируется имеющиеся ограничения и критерии оптимальности решения, желательно, как можно ближе к реальности (с обоснованием имеющихся ресурсных возможностей, оценки потенциала и т.п.)3 Установление критерия выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающих устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.4 Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.5 Оценка по установленному критерию вариантоврешений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения. 2. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ООО «ОМЕГА»2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организацииОбщество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА» (ООО «ОМЕГА») создано в 2006 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество имеет Устав, утвержденный протоколом учредителей № 01 от 07 июня 2006 г.Учредителями общества являются физические лица в количестве четырех человек. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 60 000 руб., поделенный между учредителями равными долями. Юридический и физический адрес: 674159, Забайкальский край, Каларский район, пгт. Новая Чара, ул. Магистральная, 33. Общество осуществляет следующие виды деятельности:розничная торговля непродовольственными товарами;деятельность в области фотографии;техническое обслуживание и ремонт компьютеров, оргтехники;ремонт и настройка бытовой электроники;подготовка и сдача налоговой отчетности по специализированным каналам связи;заправка и восстановление картриджей. Основные этапы развития организации представлены в табл.2.1.Таблица 2.1 – Этапы создания и развития ООО «Омега»ГодСобытие2006 Создание предприятия для оказания фотоуслуг, ремонта ЭВМ и оргтехники, заправка картриджей 2008Открытие собственного магазина розничной торговли по продаже канцелярских, детских, швейных товаров2010 Открытие двух магазинов: «Доммастер» и «Доммастер плюс» по продаже товаров для дома и ремонта2011Открытие магазина «5 Элемент» по продаже вычислительной и бытовой техники, расходных материалов, создание на базе нового магазина сервисного центра по обслуживанию и ремонту бытовой техникиЧисленность персонала организации составляет 14 чел. Организационная структура управления ООО «ОМЕГА» представлена на рис. 2.1. Данная организационная структура является линейно-функциональной.Генеральный директорТехнический директорГлавный бухгалтерАдминистраторПродавцы - консультанты ( 5 ед.)Специалисты по ремонту (3 ед.)ФотографОфис-менеджерРисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «ОМЕГА»Миссия, философия и ценности организации сформулированы и представлены в документе «Уголок потребителя». В качестве философии установлено следующее положение: «Достигать долгосрочного удовлетворения покупателей посредством обеспечения их качественным товаром и последующим обслуживанием». Миссия – предоставление качественных товаров и качественного обслуживания населению. В организации декларируются следующие ценности: Предприимчивость, самостоятельность и творчество – качества, которые мы ценим и поощряем.У нас сплоченный коллектив – мы все играем в одни ворота и вместе радуемся успехам.Наши приоритеты – это открытость, уважение и откровенность по отношению к нашим клиентам и сотрудникам.Заботясь о сотрудниках, мы заботимся о клиентах.ООО «Омега» функционирует на рынке розничной торговли непродовольственными товарами для дома и ремонта, а также бытовой и компьютерной техники, в сфере услуг производится заправка и восстановление картриджей, техническое обслуживание и ремонт компьютеров, оргтехники (табл. 2.2).Таблица 2.2 – Бизнес-единицы в товарообороте ООО «Омега» в 2012-2013 гг. Бизнес-единицы20122013Отклонениетыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%Продажа бытовой и компьютерной техники 311144,6326045,01490,4Продажа канцтоваров 152021,8157821,8580,0Продажа товаров для дома и ремонта178425,6182825,244-0,3Услуги5628,15798,017-0,1Выручка от продаж, всего6977100,07245100,02680,0Наглядно структура бизнес-единиц в товарообороте ООО «Омега» представлена на рис. 2.2.Рисунок 2.2 – Структура бизнес-единиц в товарообороте ООО «Омега» в 2012-2013 гг.На рис. 2.2 и в табл. 2.2 видно, что большую долю в товарообороте представляет продажа бытовой и компьютерной техники (45 %), затем товары для дома и канцелярия (25 и 22 %) и меньше всего это услуги по ремонту компьютеров и оргтехники (8 %). При этом структура практически не изменилась за анализируемый период.Основные финансово-экономические показатели ООО «ОМЕГА» представлены в табл. 2.3. ООО «ОМЕГА» довольно успешно функционирует на рынке, увеличивается выручка и чистая прибыль организации. Кроме того, в организации увеличивается и фондоотдача, т.е. эффективно используются основные средства. Таблица 2.3 – Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Омега» в 2012 - 2013 гг., тыс. руб.Показатель2012 г.2013 г.Изменениеабс.относ.Выручка 6977,07245,0268,0103,8Себестоимость услуг5146,05010,0-136,097,3Чистая прибыль1831,02235,0404,0122Рентабельность продаж, % 26,2430,844,6117,5Активы4755,04810,055,0101Рентабельность активов, % 38,546,58,0120,7Дебиторская задолженность54,096,042177,7Кредиторская задолженность199,0132,2-6766,3Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности, %27,1372,645,5267На основании информации представленной в табл. 2.3 можно сделать вывод, что финансовые результаты деятельности улучшаются за счет снижения себестоимости и повышения выручки (рис. 2.3). Рисунок 2.3 – Динамика основных финансовых показателейООО «Омега» в 2012-2013 гг., тыс. руб.Снижение себестоимости производства продукции и услуг ООО «Омега» вызвано более эффективной политикой в области запасов Движение персонала ООО «Омега» рассмотрим в табл. 2.4. Таблица 2.4 – Показатели численности персонала ООО «Омега» в 2012-2013 гг.ПоказательЕд. изм.2012 г.2013 г. Среднесписочная численность работников, из них:чел.1014 - женщинычел./%5/507/50 - мужчинычел./%5/507/50 Принято работников за год чел.24 Коэффициент по приему работников%2028,5 Уволено за год, в том числе:чел.24 - по собственному желаниючел./%2/1004/100 - за нарушение трудовой дисциплинычел./%-- Коэффициент по выбытию%2028,5 Коэффициент текучести кадров%2028,5В 2013 г. коэффициент по приему работников вырос с 20% до 28,5 %, а также коэффициент по выбытию увеличился с 20% до 28,5%. В целом ситуация в организации складывается сложная, поскольку в небольшом коллективе это неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и т.д. В организации наблюдается увеличение уровня текучести кадров (с 20 % в 2012 г. до 28,5% в 2013 г.), что является неблагоприятной тенденцией, поскольку данный рынок предъявляет высокий уровень требований к качеству продукции и качеству обслуживания. Данная тенденция свидетельствует о снижении уровня конкурентоспособности организации.2.2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Омега» и обоснование корпоративной стратегииДля оценки внешней экономической ситуации, складывающейся в отрасли оказания услуг и розничной торговли, проведен PEST-анализ (табл. 2.5). PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Таблица 2.5 – PEST-анализ ООО «Омега» ФакторывесоценкаитогПолитические28Изменение законодательства3412Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом248Государственное регулирование конкуренции в отрасли248Экономические31Общая характеристика экономической ситуации248Динамика развития предпринимательской деятельности3515Платежеспособный спрос населения248Социальные31Изменения в уровне и стиле жизни3515Изменения в демографии248Изменения в основных потребительских предпочтениях 248Технологические28Новые информационные технологии3412Доступность баз данных248Применение Интернета и т.п.248Из таблицы видно, что наиболее значимыми для ООО «Омега» являются социальные и экономические факторы.Анализ внешней микросреды ООО «Омега» представлен в табл. 2.6 – 2.8.Таблица 2.6- Влияние конкурентного фактора на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияЦеновое давление – демпинг снижение цен, снижение доходностиПредоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услугПерехват крупных подрядов потеря гарантированных объемов работ на период мобильность оказания услуг для более мелких заказчиковМониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентовТаким образом, конкурентный фактор негативно влияет на предприятие, что можно снизить за счет формирования новой продукции в виде комплексных пакетов обслуживания, постоянного мониторинга предложений конкурентов и клиентских предпочтений, расширения потребительского сегмента.Таблица 2.7 – Влияние клиентского фактора на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействия Желание получить более низкие цены снижение доходности увеличение сроков окупаемости Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки.Предоставление клиентам комплексного обеспечения Требование гарантированного наличия необходимой техники потеря клиентов при отсутствии мощностей возможность привлечения оборудования в субарендуСоздание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного оборудования. Мониторинг рынка для опережения предложения продукции и услуг клиентам.Желание кредитования нагрузка на финансы компании увеличение дебиторской задолженностиЦенообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.Общий вывод по влиянию клиентского фактора на предприятие: клиенты желают получать более льготные условия и гарантии при приобретении продукции и услуг, что требует построения более эффективной и конкурентоспособной продукции и услуг ООО «Омега».Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ООО «ОМЕГА» по приобретению продукции [22]. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в ООО «ОМЕГА» (Рисунок 2.4). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов предприятия – 25 %. Рисунок 2.4. Структура причин обращения клиентов в ООО «ОМЕГА»Основным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (Рисунок 2.5).Рисунок 2.5. Основные источники информации о ООО «ОМЕГА»Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (Рисунок 2.6).Рисунок 2.6. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ООО «ОМЕГА»Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (Рисунок 2.7):Рисунок 2.7. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ООО «ОМЕГА»Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (Рисунок 2.8).Рисунок 2.8. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ООО «ОМЕГА»?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ООО «ОМЕГА», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО «ОМЕГА» (Рисунок 2.9) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рисунок 2.9. Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО «ОМЕГА»Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО «ОМЕГА» складывается положительное, Таблица 2.8 - Влияние со стороны поставщиков на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияНарушение сроков поставки материалов увеличение сроков окупаемости Учет сроков поставки при расчете будущих Постоянное повышение отпускных цен на технику увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.Рост цен на топливо и энергию увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.Таким образом, поставщики оказывают влияние на предприятие путем изменений в условиях поставки, что не должно снижать конкурентоспособность предприятия.Рынок анализируемого бизнеса можно условно разделить на ценовые сегменты: низкий, средний и высокий. Цены на услуги колеблются на 3% в низком и до 10% и более в высоком сегменте. Все зависит от внешних и внутренних издержек. К внешним издержкам относится возможность доставки, изменение цен, конкуренция, а к внутренним – издержки внутренних структурных взаимосвязей, трудовых ресурсов, системы складирования и информационного обеспечения процесса.В табл. 2.9 приведена общая характеристика конкурентов ООО «Омега». Таблица 2.9 – Характеристика конкурентов ООО «Омега»КонкурентыХарактеристика«И.П. Дубровин» - ремонт компьютеровКачество обслуживания клиентов низкое, сроки выполнения ремонта от 3-х дней. Нет квалифицированного персонала. Расположение в неудобном месте. Уровень цен - выше среднего.«И.П. Мордасов» -товары для дома и ремонтаКачество обслуживания клиентов низкое, грубые продавцы. Цены средние. Расположен магазин в неудобном месте. Работает 2 года.«И.П. Глотов» - бытовая техникаКвалифицированный персонал. Расположен магазин в удобном месте. Работает 2 года. Цены выше среднего. Большая площадь магазина.ООО «КИС» -канцтовары, копировальные услугиУдобное местоположение, широкий ассортимент, длительность работы на рынке 5 лет. Квалифицированный персонал. Цены выше примерно на 5-10%.Для выявления прямых конкурентов построены карты стратегических групп, которые в зависимости от критериев дифференциации позволяют распределить присутствующие на рынке организации в определенные группы (рис. 2.10).Несмотря на то, что все организации объединяет факт принадлежности к розничной торговле и оказанию услуг, они значительно отличаются друг от друга по разным параметрам, например по размеру торговой площади, по ассортименту предлагаемых услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. В качестве критериев выбраны следующие:уровень цен (высокий, средний, низкий);уровень качества обслуживания (высокий, средний, низкий); количество лет на рынке (1-3; 4-6; 7 и более);местоположение с точки зрения транспортных развязок (наименее выгодное, выгодное, наиболее выгодное).Характеристики, которые рассматриваются при построении карт стратегических групп, следующие:уровень цен - местоположение;уровень цен - количество лет на рынке;уровень качества - количество лет на рынке;уровень качества - местоположение;количество лет на рынке - местоположение.Уровень ценвысокий142средний53низкийУдаленность от транспортных путей и потоковВыгодное относительно транспортных развязокНаиболее выгодное относительно транспортных потоков МестоположениеРисунок 2.10 – Карта стратегических групп по критериям «Уровень цен» - «Местоположение» (1 - «И.П. Дубровин», 2 - «И.П. Мордасов», 3 - «И.П. Глотов», 4 - ООО «КИС», 5 - ООО «Омега») Таким образом, выявлены основные прямые конкуренты: «И.П. Глотов» и ООО «КИС». Для оценки сил конкуренции использована модель М. Портера, в соответствии с которой конкуренция в любой отрасли - это взаимодействие пяти конкурентных сил: потребители, конкуренция среди существующих в отрасли организаций, поставщики, товары-заменители, потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов. Оценка сил конкуренции представлена в табл. 2.7.Таблица 2.7 – Модель пяти сил Портера ООО «Омега» Факторы микроокруженияСодержание факторовВлияние1. ПотребителиУченики, студенты, молодые люди различного уровня дохода, бизнесмены1. Цена2. Качество, оперативность обслуживания3. Широкий ассортимент продукции, услуг2. Конкуренты1. ООО «КИС»(розничная торговля канцтоварами, расходными материалами)2. И.П. «Глотов» (розничная торговля компьютерами, компьютерными комплектующими, бытовой техники»Сильные стороны: больше торговая площадь, шире ассортимент. Первые на рынке.Удобное местоположение. Квалифицированный персонал.Слабые стороны: Короткий рабочий день, полностью отсутствует реклама, некрасивая и неудобная раскладка товаров.Сильные стороны: Удобное месторасположение. Большая торговая площадь, выше ассортимент. Квалифицированный персонал. Слабые стороны: Высокие цены и низкое качество гарантийного обслуживания. Отсутствие комплексного обслуживания организаций.3. Поставщики1. Товаров2. Аренда помещений3. Услуги телекоммуникацийПовышение или снижение тарифов, цен4. СубститутыСубститутов нет5. Угрозы появления новых конкурентовПрактически отсутствует угроза появления конкурентовНаибольшую угрозу составляют ООО «КИС», т.к. ужесточается борьба за потребителей тех же целевых групп, которые обслуживает анализируемая фирма. ООО «КИС» способно составить конкуренцию по предлагаемым товарам и предоставляемому качеству. Особое влияние оказывают поставщики, т.к. уровень цен растет высокими темпами. Исследование внутренней среды организации проведен на основе SNW - анализа и построения spider-map. SNW - анализ позволяет оценить состояние внутренней среды организации по установленным критериям. Для проведения оценки экспертам предлагалось оценить значения параметров с позиции Strenght (Сильная, 100-70); Neutral (Нейтральная 69-31); Weakness (Слабая, 30-1) сторона организации. В состав экспертной группы вошли директор, главный бухгалтер, механик, оператор. Оценка проводилась в несколько этапов: эксперты были ознакомлены с оценками других экспертов и их обоснованием. Результаты SNW – анализа представлены в табл. 2.10.Таблица 2.10 – Сводные результаты SNW - анализа ООО «Омега» экспертной группойКритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5.