Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности персонала предприятия гостеприимства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.
Основными элементами корпоративной культуры являются: Корпоративные издания; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании; корпоративные праздники и вечеринки; обратная связь руководства и коллектива, стандарты и нормативы поведения в организации.
В России корпоративная культура в основном устанавливается стихийно, чем меньше компания, тем меньше офи ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 5
1.1Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности и персонал 5
1.2.Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры 10
1.3.Этапы управления развитием корпоративной культуры 15
2.АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ГОСТИНИЧНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ «БЕРЕЖКИ-ХОЛЛ» 23
2.1. Краткая характеристика предприятия 23
2.2. Анализ деятельности предприятия и влияние корпоративной культуры 32
2.3. Финансовое состояние предприятия и его роль в развитии корпоративной культуры 47
3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 55
3.1. Использование корпоративной культуры для мотивации и стимулирования персонала 55
3.2. Влияние профессионального развития и обучения персонала на корпоративную культуру. Разработка и проведение тренингов 57
3.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 67
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 72
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 73
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 75
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 78
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 83

ВВЕДЕНИЕ

Уровень развития корпоративной культуры напрямую влияет на финансовое состояние организации, так как играет стимулирующую и психологическую роль в развитии коллектива. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на: производительность труда; уровень трудовой и общественной активности; текучесть кадров.
Актуальность исследования состоит в том, что от состояния корпоративной культуры зависит эффективность работы компании.
Поэтому целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры, как важнейшего аспекта менеджмента и средства повышения эффективности.
В соответствии с главной целью исследуются более конкретные задачи:
 изучить роль и типы корпо ративной культуры;
 рассмотреть особенности деятельности ООО «Бережки Холл»;
 -оценить уровень развития корпоративной культуры компании ООО «Бережки Холл»;
 представить рекомендации по улучшению корпоративной культуры для ООО «Бережки Холл».
Объектом при данном исследовании является – ООО «Бережки Холл» . Предметом исследования –управление корпоративной культурой.
Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых , периодическая литература, интернет публикации.
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры, ее понятие, виды, методы формирования.
Во второй главе рассмотрена деятельности и особенности существующей корпоративной культуры ООО «Бережки Холл».
В третьей главе приведены рекомендации по улучшению корпоративной культуры ООО «Бережки Холл».
Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, периодическая литература, интернет публикации.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

-Обслуживание при предоставлении услуг питания;
-Удовлетворение культурных и иных запросов;
-Оформление выезда, проводы при отъезде.
Все перечисленные элементы не оставляют гостю ничего материального или реально осязаемого, однако именно они формируют либо чувство удовлетворенности, либо чувство досады от бесполезно потраченного времени и денег.
Бизнес - портфель гостиницы ООО «Бережки Холл» состоит из:
-Услуги по размещению;
-Услуги питания;
-Дополнительных услуг;
-Предоставления услуг по аренде конференц-залов.
1. Цена.
В 2012 году цена на услуги выросла на 14,8%, в 2013 году тенденция сохранилась. При формировании цен гостиница использует стратегию ориентации на конкурентов, использует дифференцированное ценообразование с учетом фактора сезонности. В низкий сезон цены, как правило ниже на 5-7%. Гостиница в 2012 году проводила экспресс опрос- клиентов, которые покидали гостиницу. Было опрошено 70 гостей. Далее рассмотрим отношение к ценам рисунок 2.3.
Рис.2.3. Диаграмма мнения о ценах
В общем, постояльцы довольны уровнем цен, и не хотели, чтобы он менялся. 45% опрошенных, довольны нынешними ценами на услуги в гостинице ООО «Бережки Холл». 24% даже считают, что они довольно низкие, по отношению к качеству обслуживания, а 25% наоборот, уверены, что цены завышены и высказывают недовольство в отношении отсутствия скидок. 6% считают, что цены скорее низкие, чем высокие. Это говорит о том, что постояльцы гостиницы, в основном люди среднего дохода, для которых цены, установленные в гостинице вполне приемлемы.
3.Продвижение
Гостиница имеет собственный сайт, на котором размещена вся необходимая информация. Рассмотрим затраты на продʙижение гостиницы ООО «Бережки Холл» ʙ 2013 году (рис. 2.4). Затраты на проʙедение рекламных мероприятий ʙ 2013 году состаʙили 705 тыс. руб. Как ʙидно, гостиница ООО «Бережки Холл» не использует рекламу на телеʙидении и на радио, однако, это обуслоʙлено спецификой предлагаемых услуг и нецелесообразностью их рекламы с помощью указанных рекламных средстʙ.
Рис. 2.4. Распределение рекламного бюджета гостиницы ООО «Бережки Холл» ʙ 2013 году
Основной бюджет идет на интернет- продвижение и информацию в СМИ, которая представляет собой рекламу, имиджевые статьи.
При бронировании номеров по кредитной карте и через сайт предоставляется скидка в 15%. При онлайн-бронировании гостиницы банковской картой производится перенаправление на сайт системы электронных платежей Assist. Данные кредитной карты вводятся покупателем на сервере ASSIST. С клиента берется депозитный взнос в 1000 рублей, при заезде сумма учитывается при оплате, при отказе от брони- сумма не возвращается.
Постоянным гостям предоставляется скидка 10%, при повторном заселении в течение года предоставляется скидка 5%.
4.Сбыт.
Основной канал сбыта – интернет сайт, через который происходит онлайн- бронирование, поиск клиентом иным способов бронирования при отсутствии кредитной карты или отсутствии желания вводить ее данные.
Способ бронирования для физических лиц:
 - отправить заявку (файл в формате Word) по факсу.
 - написать письмо на e-mail .
 - заполнить Форму бронирования на сайте.
 - заполнить форму на сайте (с использованием кредитной карты, скидка 15%).
Способ бронирования для организаций:
При бронировании номеров с оплатой по безналичному расчету направляется заявка по форме:
 - по факсу.
 - по электронной почте.
Второй канал сбыта- ресепшн, когда гость обращается непосредственно в гостиницу.
Третий канал сбыта является косвенным , услуга бронирования предоставляется через туроператоров и турагентов. Этот канал используется при групповых заездах или при заказе индивидуальными клиентами экскурсионного тура.
Каналы сбыта традиционны, гостиница соответствует тенденциям рынка при выборе основного канала - интернет-сайта.
5.Пятый элемент комплекса маркетинга- персонал гостиницы.
В 2012 году руководством гостиницы ООО «Бережки Холл» проводился анализ деятельности персонала методом «тайного покупателя». Предложенный тест предполагал выбор оценки от 1 до 10 баллов для каждого пункта исследования. Согласно условиям, гостиница принимает категорию «хорошая» набрав как минимум 100 баллов.
В результате была получена следующая информация, указанная в таблице 11.
Таблица 11
Результаты анализа
Показатели
Оценка
Информация
5
Первое впечатление
6
Интерьер, освещение
6
Встреча гостя
6
Время обслуживания
9
Манера общения с гостем
Администрация
9
8
Поэтажная служба
8
Ресторан
8
Желание персонала работать
6
Способность выходить из конфликтов
6
Индивидуальное обслуживание
3
Предоставление дополнительных услуг
6
Предоставление нетипичных дополнительных услуг
3
Любезность и улыбки в процессе предоставления услуг
6
Способность предвидеть желания клиентов
8
Охрана
6
Предоставление скидок
3
Внутреннее и внешнее общение
6
Гостиница ООО «Бережки Холл» набрала 95 баллов, не преодолев барьер привлекательности, что говорит о недостаточном качестве предоставляемых услуг и квалификации персонала. Данные говорят о необходимости совершенствования деятельности. Отрицательным фактом является также отсутствие корпоративной культуры в виде Положения для сотрудников, отсутствии системы повышения квалификации.
Гостиница находится вблизи г. Москвы, поэтому кратко опишем рынок Москвы.
По данным компании Jones Lang LaSalle Hotels, объем рынка гостиниц современного стандарта в Москве сейчас насчитывает порядка 15 250 номеров. В течение 2012 года в столице были введены всего две гостиницы – Azimut Moscow Tulskaya Hotel на 144 номера и Mercure Arbat Moscow на 109 номеров. Оба объекта относятся к категории Mid-market. В результате доля сегмента Mid-market в структуре рынка достигла 35%, но около половины рынка по-прежнему занимают гостиницы уровня 4-5 «звезд» (Upscale, Upper Upscale и Luxury) [47].
Рис.2.5. Структура гостиничного фонда Москвы современного стандарта
Несмотря на усилия московских властей по превращению столицы в привлекательный туристический город, основным центром притяжения туристов в России по-прежнему является Санкт-Петербург. В Москве же структура спроса остается неизменной: основной спрос на гостиничное размещение обеспечивают бизнесмены. По данным официальной статистики, бизнес-клиентура обеспечивает порядка 42% ночевок в городских средствах размещения, в то же время, по собственным оценкам Jones Lang LaSalle Hotels, в гостиницах современного стандарта бизнесмены могут генерировать до 80% ночевок. В январе-октябре 2012 года загрузка московских гостиниц в среднем составила 68,1%, что на 5,1% выше, чем в аналогичный период прошлого года. Самый высокий показатель зафиксирован в сегменте Upper-Upscale – 76,7% (годом ранее – на 2,9% ниже) и в Mid-market – 72,5% (+4,8% по сравнению с годом ранее). В то же время в показатель ADR (средняя стоимость проживания) в целом увеличился всего на 4% в рублях, до 5 825 руб. против 5 602 руб. в январе-октябре 2011 года, а в долларах показатель упал на 3,2% до 188 долл. Рублевые цены выросли во всех сегментах за исключением Mid-market, в котором отмечено снижение ADR на 1,8%.
В результате наращивания объемов загрузки отельеры смогли увеличить RevPAR (доходность на номер) на 9,3% до 3 965 руб. Наибольший рост зафиксирован в сегменте Luxury – с 6 589,3 руб. в январе-октябре 2011 года до 7 390 руб. в аналогичном периоде текущего года (+12,1%). Самая низкая динамика показателя - в сегменте Mid-market (рост всего на 2,9% до 3 606 руб.) [47].
Практически каждая гостиница в качестве дополнительных услуг предлагает заказ такси, услуги химчистки, прачечной, автостоянки, телефонной связи, а также охранную сигнализацию и кодовый замок, кабельное и спутниковое телевидение, Интернет. В профильных исследованиях отмечается, что одним из новых требований клиентов стал бесплатный доступ в Интернет.
В связи с развитием делового туризма, со второй половины 2000-х годов в Москве востребованы конференц-площади. Эту услугу сегодня предлагают все московские отели категории 5* и большинство отелей категорий 4* и 3*. Наиболее востребованы залы вместимостью от 500 до 1000 человек, такие как в отелях «Ритц Карлтон», «Президент-отель», «Рэдиссон Славянская».
Как отмечают эксперты, маркетинговая политика части московских отелей предполагает очень гибкое регулирование цены, вплоть до отказа от ранее заявленных скидок во время краткосрочных всплесков спроса и предоставления бо́льших скидок в дни его падения[48].
Опишем основные тенденции рынка.
В связи с нестабильностью экономической ситуации ожидается, что в 2013 году и далее в 2014 отельерам будет проблематично привлекать новых туристов. С увеличением конкуренции за посетителей одной из эффективных стратегий станет концентрация на сохранении имеющейся клиентской базы, а также проявление особенного внимания к постоянным гостям гостиничной сети и различным стимулирующим программам и программам лояльности.
В настоящее время происходит все более активный переход к планированию своих путешествий с помощью Интернета. Согласно исследованию Accor, 36% европейских путешественников, чьей главной целью являются деловые поездки, бронировали номера в гостиницах через онлайн-сервисы, а 49% время от времени делятся своими впечатлениями о поездках в социальных сетях. Ранее основной акцент в использовании онлайн-услуг путешественники делали на поиске и бронировании билетов и отелей, в то время как в современных условиях туристы стали больше использовать Интернет и социальные сети именно для описания своих впечатлений от поездки по возвращении домой. Гостиничным сетям стоит уделять больше внимания именно этому направлению.
Многие из бизнес- путешественников предпочитают персональный сервис, а также привилегии за участие в программах лояльности различных гостиничных сетей. Примером таких привилегий может служить обслуживание вне очереди или даже отдельная стойка регистрации в гостинице для держателей карточек постоянных клиентов.
Таким образом, в текущих конкурентных условиях наблюдается все большая ориентация гостиничных операторов на существующего клиента, с тем чтобы нарастить или хотя бы сохранить долю рынка на достигнутом уровне[49].
Конкурентом является гостиница аналогичной звездности «Егорьевск». В качестве исследуемых параметров профиля конкурентных преимуществ выбраны следующие характеристики предприятий: имидж фирмы, качество услуг, разнообразие ассортимента услуг, уровень цен, маркетинговые коммуникации, сбыт продукции. Оценка проводится на основании пятибалльной шкалы.
Таблица 12
Профиль конкурентоспособности
Критерии (в порядке значимости)
Весомость, %
Оценка " Бережки Холл " в баллах
Оценка "Егорьевск" в баллах
Оценка " Бережки Холл ",%
Оценка " Егорьевск ",%
1. Качество услуг
0.3
5
4
1.5
1.2
2. Имидж фирмы
0.1
5
3
0.5
0.3
3. Разнообразие услуг
0.2
5
4
1.0
0.8
4. Уровень цен
0.2
4
3
0.8
0.6
5. Сбытовая сеть
0.1
5
2
0.5
0.2
6. Маркетинговые коммуникации
0.1
4
3
0.4
0.3
Итого
1
28
19
4.7
3.4
Весомость означает вес критерия, вес определяется экспертно в зависимости от значимости критерия. Оценка в процентах является произведением веса на оценку в баллах. Компания по всем параметрам превосходит конкурента.
Проанализируем корпоративную культуру.
Для того, чтобы более качественно оценить уровень организационной культуры, используем метод тестирования сотрудников по анкете (прил. А). В данном тесте персонал дал ответы на вопросы, которые, по их мнению, больше подходят для характеристики организационной культуры в гостинице. На рис.3 показана гистограмма полученных результатов теста «как надо».
Рисунок показывает реальное положение дел.
На гистограмме видим (рис. 2.6), что преобладает культура власти (А), что все решения принимается руководством, ценятся исполнительные и дисциплинированные работники и успеха добиваются те, кто хорошо понимает установки руководителя, а ресурсы распределяются исходя из единоличного решения руководства.
На данном этапе итогом оценки является подтверждение наличия сильной формальной власти и власти принуждения.
Формальная власть всегда присутствует в организации, так как организация умеет иерархию управления. Власть принуждения основана на дисциплинарном воздействии.
Рис.2.6. Гистограмма «Результат теста «Что думают сотрудники о культуре организации - как надо»
На рис.2.7 показаны результаты теста по вопросу «Как должно быть».
Б
36,5%
А
30.7%
В
21.15%
Г
9.6%
Рис.2.7. Гистограмма «Результат теста «Что думают сотрудники о культуре организации - «так должно быть»
Здесь преобладает культура роли (Б) (рис. 2.7). Это означает, что, по мнению работников решения должны приниматься не только руководителем, но теми, кто более компетентен в вопросе определенного рода, ресурсы должны распределяться исходя из установленных правил и процедур. Также, персонал уверен в том, что хороший коллектив должен быть не только дисциплинированным, но и хорошо структурированным, профессиональным, с атмосферой взаимопомощи и поддержки, а поощрения должны определяться исходя из существующей прописанной системы мотивации и внутреннего распорядка.
Данное исследование говорит о том, что в гостинице есть расхождение между существующей и желаемой организационной культурой. Расхождение приводит к взаимному недовольству, к снижению мотивации к эффективной работе, что доказывают оценки по методу «таинственного покупателя», приведенные в таблице 11.
Дополнительная диагностика по анкете Ч. Хенди (Приложение В) добавляет новые штрихи к более полному пониманию организационной культуры. Согласно постулатам Г. Харисона, идеология гостиницы характеризуется сочетанием двух ориентаций: на роль и на достижение. Рассмотрим эти характеристики подробнее .
Таблица 13
Средние оценки по утверждениям
Утверждения
На власть
На роль
На достижения
На поддержку
Хороший начальник
3
4
2
1
Хороший подчиненный
1
2
3
4
Хороший член организации считает
3
4
2
1
Люди, которые преуспевают в организации
1
3
4
2
Утверждения
На власть
На роль
На достижения
На поддержку
Отношение организации к сотруднику
1
3
4
2
Основанием для постановки задач являются
1
3
4
2
Люди работают из–за
1
4
3
2
Соперничество происходит
1
3
4
2
Решения
4
3
2
1
Соответствующая система контроля и информационная структура
4
3
2
1
На окружение реагируют так, словно это
1
4
2
3
Итого:
20
36
32
21
Ролевая культура является лидирующей. Это говорит о том, что коллектив понимает, как должны распределяться обязанности, что отражается в утверждении: хороший член организации считает приоритетными - обязанности, требования, предписанные его ролью – 83 % баллов отдано за это утверждение.
В области видения образа руководителя в гостинице хороший начальник - объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям 70 %.
На окружение сотрудники реагируют так, словно это: упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов 83%.
Ролевая культура- это четкое понимание роли руководства, иерархии, распределения обязанностей.
Культура достижения стоит на втором месте.
Ориентация на достижения показана в большей степени со стороны ожиданий и требований руководства гостиницы от своих сотрудников. Это можно проследить на следующих утверждениях:
-видение способов достижения успешности внутри организации - люди, которые преуспевают в организации: компетентны, эффективны и стремятся быть профессионалами в своей области 80,4%;
-отношение организации к сотруднику - как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело 80,4%;
-восприятие оснований для постановки задач - требования к ресурсам и мастерству, необходимые для выполнения работы 88,4 %;
-соперничество происходит - за максимальный вклад в выполнение задач 73,2%.
Можно предположить, что сотрудники понимают распределение ролей в организации, стремятся к достижениям, что подтверждает ориентацию на профессиональные успехи. Ориентация на профессиональные успехи у сотрудников не может быть реализована без повышения квалификации, которое в организации не проводится. Таким образом, имеющаяся потребность сотрудников не реализовывается, что отрицательно влияет на эффективность их работы, так как руководство не проявляет интереса к обучению сотрудников.
Далее определим, как отсутствие сформированной корпоративной культуры повлияло на финансовые показатели компании.
2.3. Финансовое состояние предприятия и его роль в развитии корпоративной культуры
Покажем анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 14
Аналитическая группировка и анализ статей актива и пассива баланса,2012-2013г г. руб.
Актив баланса
 
2012г
2012г
2012г
2013г
2013г
2013г
На начало года
На конец года
Темп роста,
На начало года
На конец года
Темп роста,
тыс.руб.
тыс.руб.
%
тыс.руб.
тыс.руб.
%
1.1Иммобилизованные активы,в том числе
228965
252743
9,4
252743
215840
-33,68
Нематериальные активы
148
162
8,6
162
-100
Основные средства
228817
252581
-9,4
252581
215840
-14,55
1.2 Оборотные активы
515615
646512
25,3
646512
444110
-31,31
1.2.1Запасы
2217
3103
28,5
3103
1087
-64,97
1.2.2Дебиторская задолженность
473518
574502
17,5
574502
377683
-34,26
1.2.3Денежные средства
39880
68907
42,1
68907
65340
-5,18
Имущество всего(валюта баланса)
744580
899255
20,7
899255
644603
-28,32
Пассив баланса
На начало года
На конец года
Темп роста,
На начало года
На конец года
Темп роста,
тыс.руб.
тыс.руб.
%
тыс.руб.
тыс.руб.
%
Собственный капитал
229686
229686
229686
229686
0,00
Заемный капитал, в т.ч.
514894
634109
22,4
634109
430264
-23,54
Долгосроч. обязат.
-
274100
100
274100
136041
-50,37
Краткосроч. кредиты и займы
40500
39357
2,8
39357
28816
-26,78
Кред. задолженность
493943
356112
27,9
356112
265407
-25,47
Валюта баланса
744580
899255
20,7
899255
659950
-26,61
Оборотные активы на конец 2012 года возросли на 25,3%,наибольшее увеличение произошло по статье денежные средства-42,1%,что говорит об укреплении финансового положения фирмы. Наличие больших запасов свидетельствует о спаде активности предприятия. Доля запасов увеличилась на 28,5 %.Но, доля запасов в общей структуре незначительна, поэтому рост доли запасов не критичен.
Темпы роста оборотных активов (25,3%) выше роста иммобилизованных (внеоборотных) активов (9,4%), что говорит о стабильности финансового положения предприятия. Снизился темп основных средств за счет выбытия устаревшего оборудования (-9,4%). Темп роста продаж составляет 3,4%,темп роста имущества - 20,7%.Это говорит о спаде активности.
В структуре активов произошли следующие отрицательные изменения- рост дебиторской задолженности составил 17,5% за счет политики отсрочки платежа корпоративным клиентам.
Оборотные активы 2013 года снизились на 31,31%,за счет снижения дебиторской задолженности на 34,26%,это положительный факт. Снизился объем денежных средств на 5%, что отрицательно характеризует предприятие.
Темпы снижения оборотных активов одинаковы с темпами снижения иммобилизованных (внеоборотных) активов, что говорит о стабильности финансового положения предприятия. Основные средства снизились на 14,5% за счет выбытия устаревшего оборудования.
Роста дебиторской задолженности в 2013 году не произошло, она снизилась на 34,26%.
В пассиве баланса 2012 года за анализируемый период темп роста источников имущества предприятия составил 20,7%. Это произошло во многом за счет увеличения заемного капитала на 22,4 %. Данный факт отрицательно характеризует финансовую устойчивость предприятия.
Заемный капитал за анализируемый период возрос на 22,4 %. Наибольшее увеличение произошло по статье «Долгосрочные обязательства» – на 100 %, статья «Краткосрочные кредиты и займы» незначительно сократилась на 2,8 процента. Кредиторская задолженность сократилась на 27,9%,но остается высокой.
Основную кредиторскую задолженность предприятие имеет перед поставщиками.
В 2013 году собственный капитал не изменился. Заемный капитал уменьшился на 23,5%.Снизился темп роста долгосрочных обязательств на 50,3%, краткосрочные займы снизились на 26,7%,кредиторская задолженность на 25,5%.