Разработка модели компетенций для менеджера по персоналу организации

МП ЖКХ Чеховского района является современным муниципальным предприятием, обеспечивающим функционирование сферы ЖКХ.
В структуре персонала преобладают рабочие. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 4,1% в 2010-2011 гг., на 4% - в 2012 г. Это говорит о том, что на предприятии не проводится оценка эффективности специалистов на должном уровне и не увольняются неэффективные служащие.
Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава. Коэффициент текучести на 2012 год-7,7%.
Подбор и отбор персонала осуществляется преимущественно из внешних источников, специальных методик не применяется, нет модели компетенций.
Менеджер по персоналу работает в отделе кадров, отвечает за подбор, мотива ...

Введение 3
1.Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом 4
2. Аналитическая часть 10
2.1. Краткая характеристика организации и персонала организации 10
2.2.1.Обоснование выбора объекта исследования , постановка задач 15
2.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника 15
2.3. Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу 15
2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат 18
2.5. Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.) 19
3.Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу 20
3.1. Разработка проекта компетентностной модели 20
3.1.1. Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов 20
3.1.2. Формирование компетентностной модели 25
3.2.Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели 28
3.3. Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации 30
Заключение 31
Литература 32

Компетентностный подход в настоящее время находит все болееширокое применение в практике оперативной работы с персоналом.
Несмотря на это, точных и общепринятых определений элементы компетентностного подхода пока еще не получили и требуют дальнейшего развития. Актуальность курсовой работы определяется необходимостью использования компетентностного подхода в работе муниципальной организации.
Объект исследования – МП «ЖКХ Чеховского района».
Предмет исследования – компетентностный подход в управлении персоналом.
Цель работы- разработка модели компетенций менеджера по персоналу. Задачи работы:
-изучить теоретические аспекты компетентностного подхода;
-охарактеризовать объект исследования и показатели персонала;
-изучить деятельность менеджера по персоналу в организации;
-разработать модель к омпетенций для менеджера по персоналу.
Методы исследования - теоретический, аналитический, экспертный.

-2,84
2,15
Коэффициент текучести кадров
8,42
5,58
7,73
-2,84
2,15
В 2010 г. было принято 6,3% новых работников, в 2012 г. данный показатель вырос до 6,7%.
В 2011 г. оборот по выбытию составил 5,6%, что ниже уровня 2010 г. на 2,8%. В 2012 г. процент уволенных работников составил 7,7%.
Коэффициент текучести в нашем случае равен обороту по выбытию. Если брать за норматив уровень текучести от 3 до5%, то коэффициент текучести не намного превышает нормативный.
Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава.
2.2.1.Обоснование выбора объекта исследования , постановка задач
Объект исследования был определен на основании необходимости повышения качества работы муниципальных предприятий. Качество обеспечивается в первую очередь персоналом организации, подбор, обучение и развитие которого осуществляет кадровая служба.
Задачи:
-разработка компетенций;
-построение модели компетенций для менеджера по персоналу.
2.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника
Метод сбора информации - опрос сотрудников проектной группы. В состав проектной группы включим четыре сотрудника: директор, начальник отдела кадров, главный инженер, главный бухгалтер. Анализ работы будет проведен на основании документов организации.
2.3. Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу
Согласно табл.2.1 менеджер по персоналу ведет отбор, проводит аттестацию, участвует в разработке системы мотивации.
Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется должностная инструкция. При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своей должностной инструкцией. При приеме на работу требуются следующие документы:
1. Заявление на трудоустройство
2. Паспорт
3. Трудовая книжка
4. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)
5. Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)
6. ИНН
7. Документ об образовании
8. Свидетельство о рождении ребенка
9. Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф :
Фактического места проживания
Телефона домашнего или сотового
Информация о ближайших родственниках (ФИО, дата рождения).
Существующая система поиска, подбора и найма персонала в МП ЖКХ Чеховского района включает в себя следующие этапы:
Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).
Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).
Сбор и анализ резюме.
Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).
Проведение первичного собеседования руководитель подразделения (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств – заполнение анкеты, анализ поведения, проверка необходимого пакета документов, завершение встречи).
«Отсев» кандидатов либо представление на повторное собеседование с директором (сопоставление данных кандидатов с требованиями, предъявляемыми к должности, запрос рекомендаций).
Вторичное собеседование с директором (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).
Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у директором и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата директор принимает решение о трудоустройстве кандидата и просит непосредственного руководителя сообщить об этом кандидату и назначить время для оформления документов).
Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу; оформление документов – приказ, ознакомление с должностной инструкцией; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).
Испытательный срок стандартный - 3 месяца. Каких-либо мероприятий по вхождению новичка в коллектив не предусмотрено.
С работником, принятым на постоянную работу, подписывается контракт, в котором указывается срок, должностные обязанности, условия оплаты труда.
После подписания контракта издается приказ о принятии на работу.
Копия приказа направляется бухгалтеру для принятия работника в штатное расписание и учета рабочего времени в табеле.
Кроме того, делается соответствующая запись в трудовой книжке.
Трудовой контракт составляется в двух экземплярах. Один хранится у бухгалтера, другой остается у работника.
По истечении срока действия контракта он может быть продлен или заключен новый контракт с изменением условий.
На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция.
В рамках планирования производится следующая работа:
- составление штатного расписания;
- разработка требований к персоналу по должности и профессиям;
- анализ имеющегося кадрового потенциала (избыточности или недостатка рабочей силы) и динамики развития персонала;
- анализ индивидуальных планов развития персонала (планирование карьеры);
- планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей МП ЖКХ Чеховского района;
- управление затратами на персонал.
Производится текущая периодическая оценка (аттестация) кадров (определение критериев, методов и процедур оценки персонала).
Производится формирование системы оплаты труда, системы мотивации, формы морального поощрения и взысканий персонала.
2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат
В работе с персоналом менеджеру необходимо анализировать, разрабатывать, организовывать, внедрять, совершенствовать и делегировать линейным менеджерам следующие процессы:
-подбор, отбор и найм новых сотрудников;
-подготовку плана введения в должность и адаптации вновь принятых сотрудников;
-разработку и внедрение системы аттестационной оценки персонала (индивидуальные оценочные собеседования, аттестация в электронном виде, анализ получаемых результатов);
-проведение штатно-организационных мероприятий.
В организации и проведении обучения персонала также ценятся аналитические и организаторские способности HR-менеджера, который должен уметь:
-проводить обучающие программы и создавать системы обучения для сотрудников;
-проводить кадровые программы (создавать и вести базы данных, формировать и выдвигать предложения);
-внедрять индивидуальные мотивационные пакеты для сотрудников;
-проектировать и внедрять различные социальные программы.
В число ключевых компетенций менеджера также входит подготовка и проведение ротации персонала, а его способность передавать знания, умения и навыки линейным менеджерам для своевременного и качественного внедрения кадровых процессов необходима для успешной работы компании в целом. Не менее важна и способность увлечь сотрудников организацией корпоративных мероприятий (праздников, выездов, конференций). Кроме того, менеджер по персоналу должен знать кадровое делопроизводство, осуществлять контроль оформления документов в соответствии с трудовым законодательством РФ и оформлять отчеты в соответствии со стандартами компании
2.5. Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.)
Гипотетическая модель включает следующие составляющие:
- Клиент-ориентированность;
-Наличие профессиональных знаний;
-Результативность.
Область применения модели- подбор сотрудника, применение при аттестации.
Срок подготовки-1 месяц.
3.Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу
3.1. Разработка проекта компетентностной модели
3.1.1. Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов
Экспертами является выбранная проектная группа.
В ходе экспертной оценки выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности управляющего:
Клиентоориентированность
Профессионализм
Коммуникабельность
Готовность к сотрудничеству
Самоконтроль
Ориентация на достижение
Аналитическое мышление
Планирование и организация
Развитие других.
Далее экспертами проранжированы компетенции (таблица 3.1):
Таблица 3.1
Ранги компетенций по должности менеджер по персоналу
Название компетенции
Ранг
Клиентоориентированность
1
Профессионализм
1
Коммуникабельность
1
Готовность к сотрудничеству
I
Самоконтроль
2
Ориентация на достижение
2
Аналитическое мышление
2
Планирование и организация
1
Развитие других
3
Далее эксперты на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.
Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 – существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 – требуемый стандарт, 5 – выше требуемого стандарта) (см. таблицу 3.2).
Таблица 3.2
Поведенческие индикаторы компетенций
Компетенции / Поведенческие индикаторы
Уровень
Клиентоориентированность
Работает только с документами
1
Стремится понять проблемы персонала, но не решает проблему
2
Проводит работу с персоналом, но не может принять решение самостоятельно
3
Проводит оценку реального состояния проблемы, выявляет причины, анализирует и предлагает решение
4
Имеет четкие критерии работы с каждой категорией персонала. Действует самостоятельно. Применяет современный инструментарий.
5
(в дополнение к 4)
Профессионализм
Ссылается на мнения/идеи других людей для того, чтобы придать весомости своей точке зрения.
1
Использует мнение и решения руководства для аргументов своих решений
2
Разрабатывает решения на основании опыта
3
Принимает решения на основе опыта и анализа
4
Принимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностей
5
(в дополнение к 4)
коммуникабельность
Не стремится к общению с персоналом
1
Ограничивает общение рамками работы с документами и стандартами
2
Интересуется мнением персонала, оценку кандидата ведет по шаблону
3
Использует весь свой потенциал и знания при работе с персоналом, общителен и открыт
4
Показывает готовность оказать поддержку и содействие, располагает к себе
5
(в дополнение к 4)
Готовность к сотрудничеству
Не проявляет желания сотрудничать с персоналом
1
Понимает сотрудничество только в рамках инструкций
2
Пытается выйти за рамки инструкций, но не имеет о сотрудничестве четкого представления
3
Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата
4
Проявляет инициативу в сотрудничестве
5
(в дополнение к 4)
Планирование и организация
Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе.
Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на её результат)
1
Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию и существенные ресурсы и ограничения при планировании; не выделяет приоритетов.
Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их; не интересуется общим состоянием и процессом выполнения задачи; начинает работу, не дослушав условия до конца.
2
Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации); выделяет приоритеты: выстраивает план действий с учётом основных ресурсов и ограничений; создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперёд).
Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза); умеет организовать работу других; знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя; оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.
3
Разрабатывает несколько планов действий на основе детального анализа информации; выстраивает алгоритм работ с учётом оптимальной последовательности действий.
Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи.
4
Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов; учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов.
Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки.
5
(в дополнение к 4)
Ориентация на достижение
Демонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется. Может быть чрезмерно занят нерабочими делами, такими как общественная жизнь, хобби, друзья и т.п.
1
Работает, чтобы соответствовать стандартам, определённым политикой компании.
2
Осуществляет определённые изменения в системе или методах своей работы, для того, чтобы улучшить исполнение, не ставя при этом конкретных целей.
3
Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других. «Трудные» означает, что вероятность реального достижения этих целей 50 / 50 – это истинное напряжение, но реальное и возможное.
В целях повышения исполнения делает, то, что прежде не делалось в этой работе, но, возможно, делалось где-то ещё в компании.
4
Принимает решения в свете потенциальной выгоды, расставляет приоритеты или выбирает цели, рассматривая потенциальную выгоду, анализ затрат.
Повышает исполнение, делая что-то новое, чего не делалось в организации.
5
(в дополнение к 4)
Аналитическое мышление
Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.
1
Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.
2
Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.
3
Систематически разбивает сложную проблему или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения или выстаивает длинные цепочки причинных связей.
4
Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого.
5
(в дополнение к 4)
Самоконтроль
Избегает людей или ситуации, которые провоцируют негативные эмоции, или противостоит искушению проявить неуместное участие или импульсивное поведение.
1
Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий.
2
Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждения или другие действия.
3
Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стрессами.
4
Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает действия для конструктивной реакции на источник проблемы.
5
(в дополнение к 4)
Развитие других
Сосредотачивается на хорошем исполнении своей работы, являет собой хороший пример.
1
Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в трудных случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.
2
Рассказывает, как выполнять задание, даёт конкретные полезные советы.
3
Даёт указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задаёт вопросы, чтобы убедиться в том, что его решения были верно поняты.
4
Подбадривает других при возникновении препятствия. Даёт негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или даёт индивидуальные советы по усовершенствованию.
5
(в дополнение к 4)
3.1.2. Формирование компетентностной модели
Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.
Коммуникация
Профессиональные знания и навыки
Личностно-деловые характеристики.
Получена следующая модель компетенций должности «Менеджер по персоналу» (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3
Модель компетенций должности «Менеджер по персоналу»
Уровни
1. Коммуникация
Клиентоориентированность
Готовность к сотрудничеству
1
Работает только с документами
Не проявляет желания сотрудничать с персоналом
2
Стремится понять проблемы персонала, но не решает проблему
Понимает сотрудничество только в рамках инструкций
3
Проводит работу с персоналом, но не может принять решение самостоятельно
Пытается выйти за рамки инструкций, но не имеет о сотрудничестве четкого представления
4
Проводит оценку реального состояния проблемы, выявляет причины, анализирует и предлагает решение
Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата
5
(в дополнение к 4)
Имеет четкие критерии работы с каждой категорией персонала. Действует самостоятельно. Применяет современный инструментарий.
Проявляет инициативу в сотрудничестве
Уровни
2. Профессиональные знания и навыки
Планирование и организация
профессионализм
Аналитическое мышление
Развитие других
1
Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе.
Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на её результат)
Ссылается на мнения/идеи других людей для того, чтобы придать весомости своей точке зрения.
Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.
Сосредотачивается на хорошем исполнении работы своей работы, являет собой хороший пример.
Уровни
Планирование и организация
профессионализм
Аналитическое мышление
Развитие других
2
Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию и существенные ресурсы и ограничения при планировании; не выделяет приоритетов.
Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их; не интересуется общим состоянием и процессом выполнения задачи; начинает работу, не дослушав условия до конца.
Использует мнение и решения руководства для аргументов своих решений
Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.
Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в трудных случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.
3
Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации); выделяет приоритеты: выстраивает план действий с учётом основных ресурсов и ограничений; создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперёд).
Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза); умеет организовать работу других; знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя; оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.
Разрабатывает решения на основании опыта
Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.
Рассказывает, как выполнять задание, даёт конкретные полезные советы.
4
Разрабатывает несколько планов действий на основе детального анализа информации; выстраивает алгоритм работ с учётом оптимальной последовательности действий.
Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи.
Принимает решения на основе опыта и анализа
Систематически разбивает сложную проблему или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения или выстаивает длинные цепочки причинных связей.
Даёт указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задаёт вопросы, чтобы убедиться в том, что его указания были верно поняты.
5