Консультанты по проблемам принятия решений и методы их работы

Суть консалтинга – улучшать бизнес клиента. Консультант помогает компании выйти на качественно новый уровень ведения бизнеса не только в критических, кризисных ситуациях, но и в ситуациях обычной деловой практики. В спектр задач управленческого консалтинга ходит:
• работа по реструктуризации компании или ее бизнес-процессов;
• анализ существующей модели бизнес-процессов, определение вариантов и способов корректировки данной модели;
• коррекция существующей стратегии развития;
• консультации и помощь в разработке бизнес-планов;
• разработка системы менеджмента качества;
• диагностика и внедрение новых систем документооборота;
• изменение организационной структуры ;
• разработка положений о подразделениях и должностные инструкции;
• рассмотрение возможности оптимизации общей численности пе ...

Введение 3
1.Теоретические понятия управленческого консалтинга 4
1.1.Понятие консалтинга 4
1.2. Управленческий консалтинг 6
1.3 Методы управленческого консультирования 15
2.Рынок управленческого консалтинга 22
Заключение 26
Список литературы 29

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики. Тогда консультирование проводилось на основе научного управления и концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.
Консультанты по эффективности приходили на фабрики и с часами замеряли количество времени, требуемое для выполнения той или иной операции рабочим, и давали рекомендации по тому, как это время сократить. В конце XIX - начале XX в. область деятельности консалтинга возросла, появились первые профессиональные консультанты.
Актуальность исследования определяется необходимость ю обращения к услугам управленческого консалтинга при отсутствии собственных ресурсов.
Цель работы - определить понятие и функции управленческого консалтинга. Для достижения цели ставятся следующие задачи:
1.Определиться с понятием «консалтинг».
2.Описать сферы управленческого консалтинга и порядок оказания консалтинговых услуг.
3.Изучить методы управленческого консалтинга.
4.рассмотреть рынок управленческого консалтинга.

Результат от сотрудничества на основных этапах деятельности консультанта по управлению показан в таблице 3.
Таблица 3
Ожидаемый результат сотрудничества
Ожидаемые результаты от сотрудничества с консультантами
На этапе диагностики
Определение причин снижения эффективности работы всей организации, либо ее частей;
оценка развития профессиональных компетенций специалистов;
проанализированный, экспертно представленный перечень имеющихся явных и скрытых организационных проблем с построением причинно-следственных связей между ними и выявлением корневых проблем;
оценка степени интеграции, сработанности коллектива (управленческой команды, подразделений);
выявление и анализ управленческих ошибок;
анализ осуществляемости управленческих решений, выявление резервов управления в компании;
комплексная диагностика организационной культуры компании и психологического климата;
оценка явных и неявных ресурсов и направлений развития компании и подразделений.
На этапах выработки решений и внедрения
разработка (анализ и корректировка) стратегических направлений развития компании;
определение служебных функций специалистов подразделений;
разработка мотивационных программ для специалистов подразделений;
выработка и реализация решений по повышению эффективности управления в компании или подразделении – повышение управляемости;
выработка и формализация практических инструментов эффективного управления;
выстраивание, отладка и запуск внутрифирменной системы профессионального развития специалистов – развитие профессиональных компетенций;
укрепление управленческой команды, развитие ее творческого и предпринимательского потенциала;
развитие организационной культуры
развитие клиентской ориентированности подразделений/специалистов;
реализация различных проектов и программ, направленных на повышение эффективности компании.
1.3 Методы управленческого консультирования
Перейдем непосредственно к методам консультирования, сначала будут даны основные определения.
Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.
Целесообразно ввести понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования.
Методика представляет собой совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей.
Методический инструментарий (методическая база) консультирования представляет собой совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант)5.
Методология консультирования состоит из двух частей:
1. Методы взаимодействия с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения знаний и разработок в организацию.
2. Методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработки решений.
Выбор метода зависит от направленности консультирования: процесс или проект. Разница между ними заключается в способе разделения труда между консультантом и клиентом. При консультировании проекта консультант проводит диагностику и разрабатывает предложения по совершенствованию в виде проекта. В процессе внедрения консультант участия не принимает. Если консультируется процесс- клиент включается в совместную работу на этапе диагностики, консультант обучает клиента методам диагностики и анализа проблем. Клиент на основе обучения вырабатывает решение сам. На мой взгляд, консультирование проекта более узкая задача, а консультирование процесса требует, чтобы клиент (компания, ее руководство) овладели методами анализа и оптимизации, так как процесс потребует дальнейших преобразований.
В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Это следующие методы: интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем.
По Ю.М. Лапыгину методы консультирования подразделяются на технологические и социальные. Технологические методы включают различные технологии, относящиеся к социологии, маркетингу, менеджменту, математике и экономике. Социальные методы подразумевают сотрудничество и помощь, это обучение сотрудников, обучение менеджмента технологическим методам6.
Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:
1. Специализированные – применяются для особых условий (например, создания оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); для определенного типа организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); для отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).
2. Универсальные – применяются практически во всех типах организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.
Далее я опишу конкретные методы по процессу консультирования. Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.
1.Методы диагностики включают методы сбора информации в компании, это опросы, проведение интервью, анализ документов, наблюдения, деловые игры. При стратегическом консультировании часто используют SWOT-анализ. В рамках этого метода производится анализ внешней и внутренней среды предприятия и выделение факторов, открывающих возможности и представляющих угрозу для предприятия, а также идентификация его сильных и слабых сторон. Для наглядности выводы представляют в форме матрицы.
Задачи SWOT-анализа:
1. определить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами.
2. определить угрозы и возможности, исходящие от внешней среды.
3. связать все перечисленные параметры для формулировки стратегии.
4. описать возможные направления развития предприятия7.
SWOT-анализ состоит из двух частей: анализ внутренней среды (определение сильных и слабых стороны вашего предприятия) и анализ внешней среды (поиск возможностей и угроз). Соответственно, для проведения SWOT-анализа понадобится информация о внутренних особенностях, проблемах и ресурсах компании (внутренняя информация), так и об окружении предприятия (внешняя информация).
Рассмотрим достоинства и недостатки данной модели.
Сильные стороны:
-метод может применяться в любой отрасли.
-метод может использоваться для анализа фирмы, территории, города, продукта.
-применяемые данные могут иметь широкую вариацию факторов.
-применяется в тактическом и стратегическом анализе.
Недостатки:
-метод описательный и требует конкретизации.
-только качественный аспект малоинформативен.
-при исполнении анализа требуется много разноплановой информации, часть информации малодоступна.
Несмотря на недостатки при стратегическом анализе метод незаменим.
Источниками данных для анализа являются:
1. Записи – факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования:
− документы внешние и внутренние (файлы, отчеты, публикации, профильные сайты, маркетинговые отраслевые исследования);
− компьютерные файлы самой организации и ее конкурентов;
− презентации;
− рисунки, фотографии;
− графики и диаграммы.
2. События и условия – поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.
3. Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, мнения партнеров, клиентов компании, мнения конкурентов. Информация собирается из разных источников для полноты картины события или явления8.
Пути получения фактических данных:
1. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации. Используется внутренняя и внешняя информация в любой доступной форме.
2. Специальные записи (в случае ненадежности существующих записей). Записи проводятся самим консультантом.
3. Наблюдение (проводится обычно за группами, а не за отдельными лицами). Наблюдение помогает составить реальную картину взаимодействия или процесса.
4. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации; предложения). Отчеты предоставляются менеджерами организации.
5. Вопросники. Имеется в виду применение готовых психологических вопросников или самостоятельно составленных консультантом.
6. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления). Беседа помогает выявить мнения и проблемные места в работе компании.
7. Проведение диагностических интервью.
8. Встречи с сотрудниками организации для сбора данных.
9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации).
10. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине)9.
Методы, на наш взгляд, должны соответствовать конкретной проблеме. Например, при создании проектной команды целесообразно применять тестирование сотрудников (чтобы определить их совместимость и командный настрой), интервьюирование, деловые игры, показывающие взаимодействие сотрудников.
Полученную информацию необходимо обработать с помощью методов экспертных оценок, социологических, математических методов.
2. При разработке решений сначала нужно конкретизировать проблему при помощи построения дерева целей, экспертных оценок, мозгового штурма, логического анализа, построения графа проблем.
Далее применяют методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.
3. На этапе внедрения используют:
-методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.
-методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.
Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.
Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть классификации целесообразно рассматривать как методы:
1) технологические – методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);
2) структурные – методы создания новых функций, организационных ролей, новых подразделений или новых отношений иерархии (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);
3) методы управления человеческими ресурсами – методы, направленные на улучшение социально-психологического климата и отношений между индивидуумами, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы включения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт- тренинг)10.
Мы считаем, что при управленческом консультировании нельзя ограничиваться одним методом на каждом этапе или при решении проблемы – необходимо использовать совокупность методов для получения достоверного результата диагностики и оптимального решения.

2.Рынок управленческого консалтинга
Доходы всей мировой консалтинговой индустрии (включая IT-консалтинг, HR-консалтинг, консалтинг со стороны аудиторских и компаний по предоставлению профессиональных услуг) в 2010 году составляют около 345 миллиардов долларов. Значительная часть этих доходов приходится на Европейский рынок консалтинга. Согласно Европейской федерации управленческих консалтинговых ассоциаций (FEACO) в 2008 году Европейский консалтинговый рынок оценивался приблизительно в 86,2 миллиарда фунтов или 128 миллиард долларов. Эти цифры относятся к 2007-2008 гг. и показывают по сравнению с данными 2006-2007 гг. увеличение на 9,7%. Два главных консалтинговых рынка в Европе сосредоточены в Великобритании и Германии. Российский рынок развивается довольно быстро, но пока не дотягивает до таких результатов: он оценивается в четыре миллиарда долларов согласно рейтинговому агентству «Эксперт РА» на 2009 год11.
Хотя говоря о размерах рынка, мы должны обратить внимание на тот факт, что управленческий консалтинг, являясь престижным рынком, остается небольшим. По оценкам самих консультантов общий рынок управленческого консалтинга составляет всего лишь 200-250 миллионов долларов и практически поделѐн между восемью лидирующими компаниями, а именно A.T. Kearney, Bain, Boston Consulting Group (BCG), Booz & Company, McKinsey, Monitor, Roland Berger и Strategy Partners. Важно отметить, что в этом списке присутствует только одна российская компания – Strategy Partners. Также нужно отметить, что в будущем, не считая компании Accenture, в этот список может войти ещѐ и Oliver Wyman.
К тому же бухгалтерские фирмы Большой четвѐрки также намереваются заняться управленческим консалтингом как очень прибыльным бизнесом. Наконец, на рынке всегда присутствовали и небольшие консалтинговые бутики с числом сотрудников от 5 до 10 человек, созданные бывшими сотрудниками международных консалтинговых компаний. Обычно эти бутики специализируются на определѐнной отрасли. Количество подобных бутиков довольно сложно
определить, но, скорее всего, на рынке управленческого консалтинга не более 10 подобных бутиков.
В годы кризиса рынок упал на 30-40%. Некоторые аналитики считают, что в ближайшие годы рынок будет каждый год подниматься на 20-30%. Некоторые считают, что он будет расти вместе с ВВП.
Одним из важных трендов российского рынка является спрос к консалтингу со стороны некоторых небольших российских компаний. Например, компании пищевого сектора, российские FMCG (формата Калины, Весны): с оборотом до 1 млрд долларов12.
В 2009-2010 г. предложение обгоняло спрос на услуги консультантов. Сейчас происходит обратная ситуация и конкуренция на российском рынке консалтинга не очень высокая, есть баланс спроса и предложения. Места хватает всем, и даже возможен выход новых игроков, что и происходит в настоящее время, например 4ка стала активно вкладывать в развитие консалтингового направления. Это выгодно, т.к. в консалтинге маржа выше, чем в аудите.
Отличительной особенностью консультантов в России является несколько более высокий уровень выработки по сравнению с мировым. Другими чертами рынка являются высокая волатильность. Кроме того, очень быстро сменяются темы, интересующие клиентов. Наконец, клиенты на рынке абсолютно разные: от тех, кто в принципе не знает, что такое управленческий консалтинг, до тех, кто провѐл проекты уже со всеми компаниями на рынке.
На данный момент три группы консалтинговых компаний, представленных на рынке, таковы:
1. Большие, диверсифицированные компании, предлагающие широкий диапазон услуг, включая IT консалтинг, в добавок к практике стратегического консалтинга (например, Accenture, Capgemini, Deloitte, Ernst & Young, IBM, KPMG, PricewaterhouseCoopers)
2. Специалисты в области менеджмента и стратегического консалтинга, преимущественно предлагающие стратегический консалтинг и бизнесс-модели для любых сфер деятельности (например, McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company, Booz & Company, Mercer, Monitor Group, A.T. Kearney, Roland Berger Strategy Consultants and Oliver Wyman)13
3. Компании класса люкс, фокусирующиеся на направлении консалтинговой экспертизы в конкретных отраслях, специфических областях и технологиях. Большинство таких компаний было основано известными бизнесс- теоретиками.
Небольшие фирмы со штатом менее 150 сотрудников обычно относят к нише, которая сдерживает цены и иногда предлагает идеи, которые могут конкурировать с идеями гигантов индустрии. К этому типу компаний можно отнести лидера российского консалтинга – компанию Strategy Partners.