Вход

Проблемы управления нововведениями в кадровой работе

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 287563
Дата создания 04 октября 2014
Страниц 37
Мы сможем обработать ваш заказ 24 мая в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 250руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что целькурсовой работы достигнута – проведенанализ эффективности управления организационным поведением персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений.
В целом выполнены основные задачи курсовой работы:
 проведен анализ теоретических основ исследования особенностей управления нововведениями;
 охарактеризована деятельность ОАО «Московский завод тепловой автоматики»;
 проведен анализ организационного поведения персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений;
 разработаны предложения по совершенствованию управления организационным поведением персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений;
 дана оценка социально-эконо ...

Содержание

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы исследования особенностей управления нововведениями 5
1.1. О концепции инновационной деятельности 5
1.2. Особенности организационного поведения персонала в условиях нововведений 9
2. Организационное поведение персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений 14
2.1. Краткая характеристика ОАО «МЗТА» 14
2.2 Организационное поведение персонала ОАО «МЗТА» на разных стадиях внедрения инноваций 17
3. Совершенствование организационным поведением персонала ОАО «МЗТА» в условиях нововведений 23
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления организационным поведением персонала ОАО «МЗТА» в условиях нововведений 23
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 29
Заключение 33
Список использованных источников 35
Приложения 37

Введение

Введение

В условиях жесткой конкуренции современного, динамично развивающегося общества все большее значение приобретает процесс внедрения инноваций в различных отраслях промышленного комплекса Российской Федерации. В связи с этим остро встают проблемы управления этим процессом, проблемы адаптации персонала российских предприятий к этим изменениям.
Зачастую руководство предприятия сталкивается со значительным сопротивлением при внедрении новых технологий со стороны персонала. Возникает проблемная ситуация: внедряемые инновации, в конечном счете, позволят предприятию существенно увеличить оплату труда сотрудников, содействовать повышению качества их жизни, однако работники препятствуют таким технологическим изменениям. В итоге внедрение инновационных технологий затягивается или осуществля ется в неполном объеме и с заметными искажениями, особенно в той части, где преимущественное значение имеет человеческий фактор. Это значительно уменьшает конкурентные преимущества предприятия и обесценивает результаты внедряемой инновации.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного управлению нововведениями в кадровой работе открытого акционерного общества «Московский завод тепловой автоматики».
Объект исследования: открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики».
Предмет исследования – процессы управления организационным поведением персонала в условиях нововведений в ОАО «Московский завод тепловой автоматики»
Цель курсовой работы – анализ эффективности управления организационным поведением персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений.
Задачи курсовой работы:
 провести анализ теоретических основ исследования особенностей управления нововведениями;
 охарактеризовать деятельность ОАО «Московский завод тепловой автоматики»;
 провести анализ организационного поведения персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений;
 разработать предложения по совершенствованию управления организационным поведением персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведений;
 оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Методы исследования:теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, анкетирование.

Фрагмент работы для ознакомления

Совершенно очевидно, что от отношения людей зависит, то насколько успешно будет внедряться новшество (от скептического отношения недалеко и до саботажа, а в результате самые правильные и нужные инновации могут потерпеть крах). И во многом от того, что человек приобрел или потерял в результате внедрения новшества, будет зависеть, станет ли он в дальнейшем проявлять инициативу при внедрении следующего цикла инноваций.Организационное поведение персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях нововведенийКраткая характеристика ОАО «МЗТА»Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» (далее ОАО «МЗТА», МЗТА) – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. В настоящее время продукцию ОАО «МЗТА» условно можно разделить на три категории:традиционная техника, производимая уже на протяжении 50 лет;комплектация, закупаемая у других компаний с целью предложения комплексных решений, где большую долю занимает продукция ОАО «МЗТА»;последняя разработка компании программно-технический комплекс КОНТАР.ПТК КОНТАР – это свободно программируемая, распределенная система управления, предназначенная для решения широкого круга задач автоматизации и диспетчеризации локальных и территориально распределенных объектов. Например, систем теплоснабжения, вентиляции и кондиционирования промышленных и офисных зданий, частных домов; систем автоматического управления котельными и другими энергетическими печами и т.д.Организационно-управленческая структура ОАО «МЗТА» приведена на рис.1Из рис. 1 видно, что организационная структура управления ОАО – линейно-функциональная. Каждое подразделение компании специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за2254250232410Председатель Совета Директоров00Председатель Совета Директоров296862543180002254250281305Генеральный директорОАО «МЗТА»00Генеральный директорОАО «МЗТА»29686259271000635017145006350825500292100274320Производственная служба00Производственная служба2254250274320Служба сбыта00Служба сбыта4083050274320Финансовая служба00Финансовая служба5826125171450063501892300055689501892300063502952750029210047625Служба разработки и технической поддержки00Служба разработки и технической поддержки408305047625Служба маркетинга и рекламы00Служба маркетинга и рекламы556895029527500292100135255Служба технической реализации комплексных заказов00Служба технической реализации комплексных заказов4083050135255Служба персонала00Служба персонала206375026924000206375026924000635088265002254250173990Отдел качества00Отдел качества55689504064000292100212725Техническая служба00Техническая служба2254250298450Конструкторский отдел00Конструкторский отдел4083050165100Хозяйственная служба00Хозяйственная служба1778000895350063508953500556895089535002063750194945002254250109220Технологический отдел00Технологический отделРис.1 Организационно-управленческая структура ОАО «МЗТА»выполнение своего специального круга задач.Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны. Во-первых, ею стимулируется деловая и профессиональная специализации.Во-вторых, уменьшается дублирование усилий и снижается потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.В-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.Недостатки линейно-функциональной структуры:заинтересованность групп в том, чтобы реализовать свои локальные цели и задачи, может быть выше нежели чем общие цели всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий высшего руководства для достижения целей организации. Кроме того, возможность конфликтов между функциональными подразделениями увеличивается;в крупных организациях «цепочка» команд от руководителя до непосредственного исполнителя может стать слишком длинной.Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» приведены в табл. 2Таблица 2 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА»№Наименование показателяЕдиница измерения2010201120121Объем продаж (без НДС)Тыс. руб.360753,4315864,3298964,52Издержки обращенияТыс. руб.265561,7270376,4273484,73Стоимость основных фондовТыс. руб.47324,247548,647647,74Численность работающихЧел.5335164835Фонд оплаты трудаТыс. руб.86148,080496,064915,06Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб.95191,845487,925479,87Наценка (с.6/с.2)х100%35,816,898Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%%26,414,48,59Производительность труда (с.1/c.4)Руб./чел.676,8612,1618,910Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.7,66,66,311Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб./чел.161,6156,0134,4Анализ данных таблицы 2 показывает снижение уровня продаж, сокращение прибыли ОАО и ухудшение позиций предприятия на рынке. В 2010 – 2012 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, производительности труда, удельной рентабельности ОАО «МЗТА»2.2 Организационное поведение персонала ОАО «МЗТА» на разных стадиях внедрения инновацийАвтором настоящей работы анализировалось организационное поведение персонала ОАО «МЗТА» в различных стадиях инновационного процесса по повышению объемов продаж ПТК КОНТАР. На рис. 2 – дерево цели данного управленческого решения. Из рассмотрения дерева цели видно, что для достижения поставленной цели необходимо решить достаточное число вопросов, связанных с персоналом. То есть, в первую очередь будет рассматриваться социальный аспект инновации. Рассмотрим, как проходило внедрение в ОАО «МЗТА» эффективной работы продавцов.Инновация: эффективная работа продавцовИнициатор: руководство компанииУчастники: сотрудники группы продаж, службы директора по персоналу.Причины и инициатор внедрения: как уже отмечалось выше основные надежды в зарабатывании средств для дальнейшего развития предприятия, руководство ОАО «МЗТА» видит в повышении объемов продаж ПТК КОНТАР. Работа службы коммерческого директора в этом направлении была признана неэффективной.В результате руководством предприятия было принято решенное о разработке программы повышения эффективности работы продавцов.Участники и возникшие трудностиУчастников внедрения можно условно разделить на три части:рядовые сотрудники (собственно сам коллектив продавцов, повышение эффективности работы которого и являлось целью данного новшества)Повышение объемов продажПТК КОНТАРИнформированиерынкаКомандная работадочернихкомпанийЭффективнаяработапродавцовАнализсуществующейситуацииОрганизациясовместных проектовЕженедельныесобрания руководителейпредприятийЧеткое распределениефункций каждогопредприятияПодбор, найм иобучение новогоперсоналаУвольнениенегативно настроенныхсотрудниковОбучениепродавцовИзменение системыПривлечениепартнеров длясовместныхрекламных акцийРазмещениерекламных блокови статей в СМИУчастие ввыставкахОткрытиесобственноговыставочного центраПовышение объемов продажПТК КОНТАРИнформированиерынкаКомандная работадочернихкомпанийЭффективнаяработапродавцовАнализсуществующейситуацииОрганизациясовместных проектовЕженедельныесобрания руководителейпредприятийЧеткое распределениефункций каждогопредприятияПодбор, найм иобучение новогоперсоналаУвольнениенегативно настроенныхсотрудниковОбучениепродавцовИзменение системыПривлечениепартнеров длясовместныхрекламных акцийРазмещениерекламных блокови статей в СМИУчастие ввыставкахОткрытиесобственноговыставочного центра Рис. 2 Дерево цели управленческого решенияменеджеры низшего и среднего звена (руководители, до уровня начальники коммерческого отдела, которые должны обеспечить эффективную работу сотрудников, а также осуществлять первичный контроль)менеджеры высшего звена (инициаторы инновации).Первых можно условно отнести к противникам внедрения новшества. До рядовых сотрудников не были доведены основные цели внедрения и ожидаемые результаты. Они видели только внешнюю сторону проблемы. Очевидным было только то, что теперь значительный временной ресурс каждый продавец должен был тратить на обучение, причем принципы и основные правила этого обучения сотрудникам не были разъяснены. Очевидно было, что контроль деятельности продавцов будет усилен. Также очевидно было, что ряд сотрудников может быть уволен.Менеджеры низшего и среднего звена также отнеслись к затее достаточно скептически. Они понимали и одобряли цели, для которых внедрялась программа, но не одобряли те формы, в которые она выливалась. Менеджеры видели, что не проработаны многие вопросы, и фактически все усилия уходят впустую.Высшее руководство, проработав идею на стратегическом уровне, не позаботилось о ее конкретной реализации и оценивало результаты внедрения по номинальному наличию отчетов от подразделений. На любые попытки сопротивления или критики следовали жесткие меры по подавлению.Поведение участников внедренияВ результате общения с представителями всех, участвующих во внедрении подразделений, удалось сделать выводы о том, что отношение сотрудников к новшествам было следующим:Рядовые сотрудники:Начальный этап внедрения. Крайнее неприятие новшества, откровенная враждебность. На начальных этапах внедрения люди отказывались работать в соответствии с мероприятиями программы. Отсутствие понимание целей ее внедрения являлось дополнительным фактором отторжения. Люди не пытались делать над собой усилие и освоить непривычный процесс, т.к. не видели в нем практической необходимости.Этап выхода на производственный цикл. Видя такое отношение, руководство предприняло попытку подавить сопротивление сотрудников директивными методами. В результате люди были вынуждены работать в соответствии с мероприятиями программы, но делали это формально, что не могло пойти на пользу. В результате формировались отчеты, не отражающие реальную картину, что фактически обесценило первоначальные цели внедрения инновации.Менеджеры низшего и среднего звена:Начальный этап внедрения. Отношение было довольно скептическим, т.к. менеджеры видели несоответствие заявленных целей реальным возможностям предприятия, но сами цели внедрения инновации были поддержаны. На начальном этапе внедрения были предприняты попытки донести до высшего руководства эту точку зрения, но это не удалось.Этап выхода на производственный цикл. По ходу внедрения, были предприняты попытки приспособления внедряемой программы к реальным условиям, но значительных успехов это не принесло, т.к. требовались структурные изменения всей системы. К тому же у менеджеров низшего и среднего звена не было острой необходимости (и мотивации) во внедрении данного решения. В результате менеджеры остановились на позиции формального выполнения предписаний, и отложили попытки изменить ситуацию до накопления достаточно аргументированной статистики по их обоснованию.Менеджеры высшего звена:Начальный этап внедрения. Отношение было положительным. Основными трудностями при внедрении им виделось только преодоление сопротивления персонала, связанного, по их мнению, с нежеланием изменять существующую ситуацию. Решение проблемы виделось в техническом преодолении этого сопротивления.Этап выхода на производственный цикл. Со временем точка зрения сильно не изменилась. Большую роль в этом сыграла некоторая пассивность менеджеров низшего и среднего звена, которые не смогли аргументировано донести свою точку зрения о возникших трудностях, а предпочли формальное выполнение распоряжения. Таким образом, имея сам факт работы по запланированному плану мероприятий и не имея возможности сравнить его результаты с реальным положением дел высшее руководство посчитало внедрение успешным и дальнейшее развитие программы видело лишь в некоторых корректировках проблемных мест.Таким образом, видно, что в процессе внедрения инновации отношение людей к ней, кардинально не изменилось и это отношение самым прямым образом отразилось на результатах внедрения. Не получая каких-либо положительных результатов, на протяжении всего процесса внедрения, персонал лишь сменил стратегию своего поведения с активного на пассивное сопротивление. Формально цели внедрения были достигнуты, но фактически это не так. Данные, получаемые руководством, не отражали реальной картины, и не помогали в принятии решений. Более того, такое положение дел может принести вред, т.к. принимая решения, основанные на неверных данных, руководство компании может совершить фатальную ошибку.Выводы.Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий.В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР.Внедрению нововведений в ОАО «МЗТА» препятствует ряд факторов:Организационно-управленческие:устоявшаяся организационная структура;излишне централизованное управление;авторитарный стиль управления;сложность согласования интересов участников инновационных процессовСоциально-психологические:боязнь наказаний за неудачу;боязнь неопределенности;перестройка работы. Важным представляется определение основных принципов, которые помогут снизить влияние отрицательных факторов на процесс внедрения инновации.Совершенствование организационным поведением персонала ОАО «МЗТА» в условиях нововведенийМероприятия по совершенствованию управления организационным поведением персонала ОАО «МЗТА» в условиях нововведенийВ результате анализа имеющейся информации и результатов экспертного опроса был выявлен рад факторов, влияющих на отношение сотрудников предприятия к внедрению инноваций. Далее был проведен анкетный опрос, в ходе которого сотрудникам предприятия было предложено расставить эти факторы в порядке их важности (см. Приложение 1). В опросе участвовало 50 сотрудников, представителей различных подразделений. В результате опроса получено следующее распределение (факторы расположены в порядке убывания их значимости), которое представлено в табл.3.Таблица 3Результаты анкетного опроса «Влияние ряда факторов на отношение к новшествам в работе»№Фактор, влияющий на отношение к изменениюЗначимость фактора %1Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения.242Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения.223Возможность/невозможность карьерного роста184Инициатор нововведения (руководство или коллектив)125Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств106Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях.87Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения.6Рассмотрим полученный набор подробнее. Опираясь на результаты опроса респондентов были выявлены семь основных факторов:Условия труда. Изменение этого параметра в значительной мере влияет на отношение персонала к инновации. Сюда может входить множество мер по улучшению окружения сотрудника и процесса его работы: от переезда в более просторное помещение, до каких-то улучшений в процессе, связанных с оптимизацией его функционала. Такие изменения чаще всего получают поддержку персонала.Материальное положение человека. Это второй, наиболее важный параметр, по своей значимости равный изменению условий труда для человека. В случае если новшество приводит к увеличению зарплаты, выплате премий или получению каких-либо материальных благ, оно, как правило, встречает большое понимание среди работников. В то же время, если инновация грозит снижением уровня материального состояния (даже косвенным образом, например, переходом на другую, менее оплачиваемую должность), то она не вызывает энтузиазма, а зачастую начинается активное противостояние со стороны сотрудников.Карьерный рост. Как показали результаты опросов, следующим по значимости является возможность карьерного роста. В случае если в результате внедрения инновации человек имеет возможность повысить свой социальный статус в организации (это не обязательно может быть немедленное повышение по служебной лестнице, иногда достаточно появления каких-либо перспектив в дальнейшем развитии), то такие изменения встречают поддержку. Стоит отметить, что манипуляция этим параметров весьма ограничена, и не может применяться для влияния на настроения широких масс, т.к. невозможно повышение социального статуса сразу большого числа сотрудников, и оказывает наибольшее влияние на руководителей среднего и низшего звена, а также на сотрудников, обладающих управленческим потенциалом.Информированность. Часто изменение вызывает сопротивление у персонала не потому, что оно несет за собой отрицательные последствия, а потому, что люди не обладают информацией о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. Сопротивление является результатом элементарной настороженности к неизвестному. Поэтому важно при внедрении новшества донести всю необходимую информацию до персонала.Необходимая квалификация. Наличие или отсутствие квалификации также влияет на отношение человека к изменениям. В случае если внедрение инновации подразумевает более наличие более высокой квалификации персонала, то оно может натолкнуться на сопротивление со стороны коллектива. Данную проблему можно решить путем организации системы повышения квалификации персонала. Следует так же отметить, что адаптивность и обучаемость выше у представителей младшего поколения, так что и необходимость повышения квалификации воспринимается ими легче.Инициатор внедрения инновации. Следующим идет инициатор инновации. От того, кто предложил новшество, во многом зависит и отношение к нему коллектива. Давно известно, что коллектив настороженно относится к изменениям, предложенным начальством, традиционно полагая, что они ничего хорошего не принесут, а возможно и навредят. С другой стороны руководство, так же традиционно, настороженно относится к инициативе «снизу», полагая, что ничего значительного там предложить не могут, и «сверху» виднее. Наиболее оптимальным представляется диалог этих двух течений. Компромисс, когда руководство предлагает на обсуждение коллектива новые идеи или рассматривает предложенные им.Опыт внедрения. От того, как проходили и чем закончились предыдущие процессы внедрения инноваций, зависит и отношение к новым. Таким образом, очень важным представляется именно первый опыт внедрения инноваций, влекущий последующую цепь новых изменений.Условно, полученный перечень факторов можно разделить на две группы. Первая – это «материальные» факторы, к ним можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост. Вторая – «информационные» факторы, к ним можно отнести инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Эти группы хорошо коррелируются с результатами опроса, первая опережает по значимости вторую почти в два раза. Но возможности влияния на них различны. Возможность удовлетворения материальных потребностей персонала весьма ограничена (нельзя всем поднять заработную плату или повысить в должности), в то же время на информационную составляющую можно влиять в больших объемах (легко можно разъяснить персоналу цели и методы внедрения новшества или организовать благоприятный инновационный климат).Во второй части исследования была проведена оценка соотношений по выбору соответствующих стратегий поведения персонала при внедрении инноваций и степень инициативности различных групп при этом. Основываясь на уже полученных результатах, была разработана опросная форма, позволяющая оценить предпочтения работников при выборе стратегии поведения, инициатора инновации и соотношения собственных и общественных интересов при этом. Был проведен анкетный опрос, в котором было задействовано 68 человек.

Список литературы

Список использованных источников


1 Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.
2 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. –М.: Академия, 2010. – 224 с.
4 Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С., Воробьев А.С. Инновационный менеджмент. – М.: Академия, 2010. – 368 с.
5 Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
6 Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. –240 с.
7 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008 – 293 с.
8 Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2009.– 400 с.
9 Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
10 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
11 Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс, 2005. –224 с.
12 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.
13 Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.
14 Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
15 Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
16 Уколов В.Ф., Галайда В.А., Мазин С.С. Инновационный менеджмент в государственной сфере и бизнесе. – М.: Экономика, 2009. – 400 с.
17 Управление инновационными проектами: Учеб.пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 336 с.
18 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2008 – 448 с.
19 Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.
20 Хомутский В.Ю. Управление инновациями в компании. – М.: Солон-пресс, 2008. – 160 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022