Управление жизненным циклом нововведения (на примере ООО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационная деятельность необходима для развития любого предприятия. Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой – одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента.
Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. На основании последнего можно сделать важный вывод: управление нововведениями (инновационный менеджмент) - это процесс управления развитием предприятия (фирмы).
Проведенный в выпускной квалификаци ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 6

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ 7
1.1 Сущность и классификация инноваций. Взаимосвязь понятий «инновация», «нововведение», «новшество» 7
1.2 Понятие и особенности жизненного цикла инноваций 7
1.3 Методы изучения и управления инновационным портфелем компании на основе жизненного цикла инноваций 7

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ООО «ЦВТ» 7
2.1 Современные особенности и тенденции развития рынка оборудования для подготовки и очистки воды 7
2.2 Общая характеристика деятельности и анализ инновационного потенциала ООО «ЦВТ» 7
2.3 Анализ условий для внедрения нововведений в ООО «ЦВТ» по стадиям жизненного цикла 7

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМ ПОРТФЕЛЕМ ООО «ЦВТ» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 7
3.1 Формирование общей инновационной стратегии ООО «ЦВТ» 7
3.2 Рекомендации по созданию портфеля инноваций ООО «ЦВТ» 7
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 7

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 7
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 7
ПРИЛОЖЕНИЯ 7

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Стратегия современного развития общества определяется построением экономики инновационного типа. Одной из главных задач общества и государства является наращивание производительности в инновационной сфере. Экономика все больше ориентируется на инновации и формирует такую систему взаим оотношений между наукой, промышленностью и обществом, при которой инновации служат основой развития промышленности и общества, а те, в свою очередь, стимулируют развитие инновационной и научной деятельности.
В современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций.
Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.
В настоящее время вся ответственность по осуществлению инноваций легла на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако в условиях необходимости выхода из кризиса не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.
Сложившаяся к настоящему времени совокупность технологий и приемов обеспечения конкурентных преимуществ, применяемая предприятиями на рынке, характеризуется фрагментарным подходом, отсутствием целостной концепции стратегического инновационного развития и недостаточным использованием маркетингового и логистического инструментария. Возможности выживания и сохранения позиций российских предприятий на рынке связаны с ускорением их качественного развития. Именно в установке на качественное развитие производства продукции предприятия заложено будущее этого рынка.
Цель исследования – разработка рекомендаций по управлению жизненным циклом нововведений на примере предприятия.
Основными задачами исследования являются следующие:
 Изучить сущность инноваций и инновационные теории;
 Уточнить сущность жизненного цикла инноваций;
 Определить основные методы анализа инновационного портфеля предприятия на основе изучения жизненного цикла инноваций;
 Провести анализ рынка водоочистки и водосбережения, на котором функционирует компания;
 Дать организационно – экономическую характеристику компании ООО "ЦВТ";
 Проанализировать условия для нововведений в компании ООО "ЦВТ";
 Разработать инновационные мероприятия по улучшению деятельности ООО «ЦВТ».
Объектом исследования является ООО «Центр водных технологий» (ООО «ЦВТ»).
Предметом исследования выступает жизненный цикл нововведений анализируемого предприятия.
В работе использовались такие методы как метод наблюдения, экономического анализа, изучения необходимой информации.
При выполнении работы использованы материалы научной и учебной литературы отечественных и зарубежных авторов, Интернет-ресурсы, документация предприятия.
Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы, цель и объект исследования, практическая значимость работы, формируется круг рассматриваемых вопросов.
В первой главе работы приведены теоретические положения об инновациях, инновационных стратегиях и рисках, особенностях их применения на предприятиях.
Вторая глава работы содержит общую характеристику ООО «ЦВТ», конкурентный анализ его деятельности, инновационного потенциала и обоснованный выбор необходимости разработки инновационной стратегии.
В третьей главе представлены мероприятия, составляющие разработанную инновационную стратегию по управлению жизненным циклом нововведения в ООО «ЦВТ», а также предложены критерии и предварительных рассчет ее эффективности.
В заключении изложены выводы и предложения как результат исследования данной дипломной работы.
Практическая значимость работы заключается в возможности использовать полученные результаты не только на анализируемом предприятии, но и на других предприятиях сходной сферы деятельности, с предварительно рассчитанным положительным результатом.

Наличие сервисных центров в г. Москве и регионах позволяет компании оказывать широкий спектр услуг.Химический анализ входной воды и подбор систем водоподготовкиМонтажные, шеф-монтажные и пусконаладочные работы.Гарантийный и послегарантийный ремонт фильтров для воды и водоочистного оборудования (Azud, Arkal, Honeywell, Hydac и др.).Инжиниринговые работы.Комплектация систем водоподготовки дополнительным оборудованием.Полная дефектовка систем водоподготовки и очистки воды с выездом к заказчику.Составление смет на ремонт фильтров для воды.Заключение договоров на модернизацию и комплексное обслуживание систем водоочистки.Поставки запчастей для систем водоподготовки и очистки воды на протяжении всего срока эксплуатации.Обучение обслуживающего персонала.Плановое сервисное техническое обслуживание.Информационная поддержка.Водоочистные системы и фильтры для воды, предлагаемые ООО «ЦВТ», применяются в различных сферах:промышленная водоподготовка,коммунальное хозяйство,водоподготовка для ЖКХ,опреснение воды,очистка подземных вод,защита от коррозии и накипи,обезжелезивание,дезинфекция воды без хлора,водоподготовка для сельского хозяйства,водоочистка для объектов энергетики,водоподготовка коттеджей и другие.Система менеджмента качества Предприятия соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008Организационная структура управления ООО «ЦВТ» (рис. 8) – это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники предприятия могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей [12]. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. В данной организации организационная структура управления – линейно-функциональная. Управление ООО «ЦВТ» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом предприятия. В процессе деятельности на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия. Генеральный директорФинансовый директор – главный бухгалтерНачальник отдела маркетинга и сбытаНачальник кадровой службыНачальник отдела по охране трудаЗам. Генерального директораНачальник производственного отделаНачальник отдела технической поддержкиРисунок 8. Организационная структура ООО «ЦВТ»Исходя из имеющихся данных проведем анализ финансовой деятельности ООО «ЦВТ». Основными источникам информации для анализа являются данные Бухгалтерского баланса (форма № 1), «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2). Первый этап анализа – составление и изучение сравнительно-аналитического баланса на базе бухгалтерского (таблицы Б.1 и Б.2 приложения Б). По результатам проведенных расчетов можно увидеть, что за анализируемый период валюта баланса увеличилась на 2981061 тыс. руб.. (8,88 %). Основную долю актива баланса занимают внеоборотные активы (52,91 % на начало года и 74,42 % - на конец периода), т.е. наблюдается рост стоимости внеоборотных активов за период на 9442512 тыс. руб. (21,51 %), при этом прирост показателя дали финансовые вложения (22,64 %) и доходные вложения в материальные активы (0,13 %), остальные статьи раздела структурно уменьшились за период. По абсолютному значению увеличились стоимость НМА (5,35 %), ОС (5,08 %), доходные вложения (47,25%) и финансовые вложения (123,52 %), а по статьям «Отложенные налоговые активы» и «Прочие внеоборотные активы» наблюдается уменьшение значений на 9,66% и 50,27 % соответственно.Стоимость оборотных активов предприятия за период сократилась на 6461451 тыс. руб. (40,86 %). Сокращение коснулось всех статей раздела, за исключением небольшого роста по статье «финансовые вложения» - на 484798 тыс. руб. (128,66 % относительно начала года и +1,23 % в структуре баланса). Снижение стоимости оборотных средств произошло в основном за счет уменьшения сумм дебиторской задолженности практически в 2 раза относительно начала года, что можно трактовать как грамотное управление дебиторской задолженностью.Анализ пассива баланса ООО «ЦВТ» показал, что источники хозяйственных средств предприятия примерно одинаковы по значению: собственный капитал и резервы составляли в структуре пассива 32,65 % на начало года и 31,35 % на конец года, долгосрочные обязательства составили 39,22 и 23,73 % соответственно, доля краткосрочных обязательств увеличилась за период с 28,13 до 44,92 %.Таким образом, наблюдается рост сумм краткосрочных обязательств предприятия за период. Размер уставного и добавочного капитала предприятия за период не изменялся, сумма непокрытого убытка прошлых лет уменьшилась на 498160 тыс. руб. (16,46 %), что и дало абсолютное и относительное уменьшение размеров и доли собственного капитала в пассиве баланса, доля прироста баланса – 16,71 %.Стоимость долгосрочных займов уменьшилась за год на 3856, 2 млн руб. (34,26 %), прочие долгосрочные обязательства уменьшились на 692774 тыс. руб. (44,86 %), но сумма отложенных налоговых обязательств увеличилась на 52474 тыс. руб. (14,14 %), поэтому общее сокращение долгосрочных обязательств по сумме составило 4496,5 млн. руб. (34,14 % относительно начала года), что составило 150 % изменения валюты баланса в сторону уменьшения.Сумма краткосрочных обязательств предприятия за период выросла в 1,74 раза – с 9444683 до 16424084 тыс. руб., что дало долю прироста баланса в 134,12 %. Основную часть краткосрочных обязательств составляют займы и кредиты – более 6 млрд. руб. прироста за год (с 6,6 до 13,1 млрд. руб.) – 198 %. Вторым по значимости показателем краткосрочных обязательств является кредиторская задолженность, ее доля в балансе увеличилась с 7,71 до 8,49 % (517372 тыс. руб.). Суммы доходов будущих периодов снизились на 18 % за год, стоимость оценочных обязательств незначительно увеличилась.Анализ структуры и динамики финансовых результатов ООО «ЦВТ» проведем на основе данных таблицы 8. Из таблицы видно, что сумма выручки от продаж за период снизилась на 95035 тыс. руб. (0,28 %), себестоимость продаж – на 384258 тыс. руб. (1,47 %), что можно считать условно положительным моментом, так как затраты сокращаются быстрее выручки. В итоге валовая прибыль предприятия увеличилась на 289223 тыс. руб. (3,67 %).Таблица 8Динамика финансовых результатов ООО «ЦВТ»Наименование показателя20102011изменение%Выручка34 103 397,0034 008 362,00-95 035,00-0,28Себестоимость продаж26 218 858,0025 834 600,00-384 258,00-1,47Валовая прибыль (убыток)7 884 539,008 173 762,00289 223,003,67Коммерческие расходы1 109 934,001 512 345,00402 411,0036,26Управленческие расходы5 141 926,005 172 284,0030 358,000,59Прибыль от продаж1 632 679,001 489 133,00-143 546,00-8,79Доходы от участия в других организациях0,000,000,000,00Проценты к получению112 938,0062 707,00-50 231,00-44,48Проценты к уплате1 759 433,001 406 186,00-353 247,00-20,08Прочие доходы2 299 529,002 406 049,00106 520,004,63Прочие расходы1 482 315,001 987 678,00505 363,0034,09Прибыль до налогообложения803 398,00564 025,00-239 373,00-29,80Текущий налог на прибыль0,000,000,000,00в т.ч. Постоянные налоговые обязательства (активы)20 643,0023 668,003 025,0014,65Изменение отложенных налоговых обязательств47 520,0052 474,004 954,0010,43Изменение отложенных налоговых активов131 884,0035 235,00-96 649,00-73,28Прочее2 302,005 631,003 329,00144,61Чистая прибыль (убыток)621 691,00470 685,00-151 006,00-24,29рентабельность продаж по чистой прибыли, %1,821,38-0,44-24,08рентабельность затрат по чистой прибыли, %2,371,82-0,55-23,16Однако рост коммерческих расходов на 36,26 % и управленческих расходов на 0,59 % привел к уменьшению прибыли от продаж на 143546 тыс. руб. (8,79 %). Такие же негативные тенденции наблюдаются при анализе прочих доходов и расходов: прирост прочих доходов в абсолютном выражении в 5 раз меньше прироста прочих расходов, что привело к дальнейшему ухудшению финансового результата – прибыль предприятия до налогообложения уменьшилась за год 239373 тыс. руб. (29,8 %). Чистая прибыль предприятия, с учетом изменения отложенных налоговых активов и обязательств, таким образом, снизилась с 621691 тыс. руб. в 2010 году до 470685 тыс. руб. в 2011 году – на 24,29 %. Все это привело к сокращению рентабельности предприятия, и так находящуюся на низком уровне.Для исследования изменения устойчивости положения предприятия проведем анализ соответствующих коэффициентов (таблица 9).Общий вывод по таблице следующий: практически ни один рассчитанный коэффициент не соответствует рекомендуемым значениям, все либо намного ниже, либо выше. Коэффициент автономии показывает степень финансовой независимости предприятия, так как определяется долей собственных источников финансирования в сумме всех источников. При нормативном значении в 0,5, т.е. в необходимости наличия минимум 50 % собственных источников средств, у предприятия этот коэффициент составил 0,327 на начало года и повысился до 0,314 к концу периода. Соответственно, превышение заемных средств над собственными у предприятия гораздо больше нормативного: на начало года – 2,063, на конец года – 2,19, т.е. при тенденции к улучшению, все-таки перекрывает норматив в 2 раза.Таблица 9 Расчет финансовых коэффициентовАктивРекомендуемое значениезначениеИзменение, +/-на начало периодана конец периодаКоэффициент автономииболее 0,50,3270,314-0,013Соотношение заемных и собственных средствмакс 12,0632,1900,127Коэффициент маневренности0,581-0,617-1,198Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками12,968-3,480-6,448Коэффициент абсолютной ликвидностиболее 0,20,0270,004-0,023Коэффициент ликвидностиболее 0,81,4700,451-1,019Коэффициент покрытияболее 21,7232,2620,539Коэффициент маневренности показывает наличие достаточно мобильных средств в распоряжении предприятия, чем выше этот показатель, тем лучше. Но на данном предприятии этот показатель за период стал отрицательным. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками также ухудшился к концу периода.Коэффициент абсолютной ликвидности у предприятия гораздо ниже рекомендуемого, а простой коэффициент ликвидности на начало периода был достаточно высоким, т.е. у предприятия было достаточно средств для погашения текущих обязательств, однако на конец года значение этого коэффициента почти в 2 раза ниже рекомендуемого. Коэффициент покрытия, или коэффициент текущей ликвидности, показывающий возможность погашения предприятием своих обязательств в том числе за счет малоликвидных активов, значительно улучшился к концу отчетного периода.Таким образом, можно сделать вывод, что анализ основных показателей деятельности ООО «ЦВТ» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна. Термин «управление инновациями» связан с «адаптацией» собственно инноваций (инновационных процессов, деятельности, изменений), подразумевает комплекс мероприятий по стимулированию инновационных идей и реализации их в рамках производственных, сервисных и других процессов на предприятии. Объектом управления выступают инновационные идеи, разработки, новые продукты, персонал и его потенциал и т.д. При таком подходе система механизмов управления инновациями ООО «ЦВТ» может быть представлена следующими функциональными группами: Механизмы разработки и внедрения инноваций: поиск инновационных решений, их разработку и внедрение. Механизмы поиска включают генерирование идей, модификацию имеющихся решений, использования известного опыта. Для успешной работы данных механизмов необходимо изучить эффективность имеющихся ресурсов предприятия, его инновационного потенциала. Под инновационным потенциалом понимается способность рассматриваемого объекта реального сектора обеспечить достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в технологическом процессе выпускаемого продукта, организационно-управленческих структур и корпоративной культуры [механизмы].Для определения инновационного потенциала ООО «ЦВТ» проведем оценку его внутренней среды по 5балльной шкале, где «5» – состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, сильная сторона инновационного потенциала.«4» – состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, не требует изменений, сильная сторона потенциала.«3» – среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.«2» – плохое состояние, требует серьезных изменений, слабая сторона инновационного потенциала.«1» – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, слабая сторона потенциала.Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам (приложение В): продуктовый блок; функциональный блок; ресурсный блок; организационный блок; управленческий блок.Одновременно кроме количественной оценки мы получаем структуру сильных и слабых сторон организации. Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние инновационного потенциала ООО «ЦВТ» находится на среднем уровне, максимальную оценку имеет продуктовый портфель организации, являющийся сильной стороной, минимальную – ресурсы, используемые ею. Особое опасение вызывает низкая оценка финансовых и информационных ресурсов, являющихся основными слабыми сторонами организации. Недостаток ресурсов вызван общим кризисом предприятия, и требует немедленного решения данной проблемы, так как при отсутствии ресурсов невозможно проводить эффективную инновационную политику. Механизмы стимулирования и мотивации инноваций из внешней среды. Внешнее стимулирование предполагает создание условий, в которых осуществление инновационной деятельности будет выгодным (прибыльным). Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.Внешняя среда подразделяется на макросреду (или общую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и микросреду (или рабочую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по 5балльной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 10.Таблица 10Оценка инновационного климата ООО «ЦВТ»Оцениваемые компонентыУровень состоянияугрозывозможностиОценка инновационного микроклимата4,2Уровень конкуренции+Отношения с потребителями и партнерами+Возможность получения инвестиций+Состояние рынка труда+Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы+Рынок образовательных услуг+Оценка инновационного макроклимата3,8Политико-правовая среда+Оценка социальной ситуации+Рынок технологий и научно-технологической информации+Финансово-экономическая сфера+Природно-географическая и экологическая ситуация+Итоговая оценка инновационного климата4Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей, характеризующих состояние соответствующего рынка.Оценка внешней конкурентной среды ООО «ЦВТ», подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в табл. 11. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды. Таблица 11Оценка внешней среды ООО «ЦВТ»Факторы средыВозможностиУгрозыКонкурентыПовышение качества предоставляемых товаров и услуг, получение госзаказаПриверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря госзаказаПокупатели Удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбытаСнижение количества покупателей, потеря госзаказаПоставщики Заключение постоянных договоровПовышение цен и снижение качества поставляемых товаровСоперничество между существующими конкурентамиПересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопироватьСнижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаровПоявления товаров и услуг-заменителейПоиск новых сегментов рынкаПоявление «потолка цен»Оценка внешней среды показала, что у данного предприятия есть неплохие возможности. Их нужно обязательно использовать для повышения своей конкурентной позиции и привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения. Для этого необходимо ранжирование привлекательности имеющихся возможностей, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех факторов анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие (табл. 12).После проведенной процедуры каждая характеристика критерия получает персональную оценку с учетом занимаемой в матрице позиции (например, ВС, НС). Таблица 12Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды ООО «ЦВТ»Вероятность использованияВлияниеСильноеУмеренноеМалоеВысокаяВСПовышение качества предоставляемых товаров и услугВУНаличие постоянных и крупных клиентов и госзаказаВМСредняяССУдержание высокого уровня спроса на свои товары и услугиСУОриентирование на определенный сегмент рынкаСМНизкаяНСНУНМСнижение затрат, связанных с поиском поставщиковАнализ потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды показал, что конкурентные преимущества, попавшие на поля ВС, ВУ и СС имеют большое значение для предприятия. Это такие конкурентные преимущества как: повышение качества предоставляемых товаров и услуг, удержание высокого уровня спроса на свои товары и услуги, наличие постоянных клиентов, которые формируют в глазах общественности положительный имидж организации. Все эти преимущества должны быть обязательно использованы в дальнейшей разработке инновационной стратегии. Преимущества, попавшие на поля СМ, НУ, и НМ, практически не заслуживают внимания со стороны организации. В данном случае – это отсутствие затрат, связанных с поиском поставщика и ориентирование на четко определенный сегмент рынка. Использовать преимущества, попавшиеся на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.Далее необходимо определение наиболее серьезных факторов, угрожающих позиции предприятия со стороны внешней среды. Позиционирование всех указанных в блоке угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы его потенциального воздействия (табл. 13). Таблица 13Матрица потенциальных преимуществ относительно угроз внешней среды ООО «ЦВТ»Вероятность появленияРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»ВысокаяВРПриверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря госзаказаВКСнижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаровВТВЛПовышение цен и снижение качества поставляемых товаровСредняяСРСнижение количества покупателей, потеря госзаказаСКСТСЛНизкаяНРНКНТПоявление «потолка цен»НЛ Фактор, попавший в то или иное поле матрицы, получает содержательное определение, выраженное сокращением названий полей, на перекрестке которых оно располагается. Например, ВР-ВВ означает высокую степень вероятности, а также серьезное влияние угрозы на потенциальное преимущество. Таким образом, помимо возможности сравнивать ситуацию внутри или вне предприятия в рамках единых блоков, характеризующих зону появления возможностей или угроз, руководство может быстро осмыслить динамику влияния тех или иных процессов.Анализ угроз внешней среды показал, что наибольшую опасность для ООО «ЦВТ» представляют угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК.