Вход

Создание благоприятных условий для нововведений в организации(на примере ООО «Инна мебель»)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 287180
Дата создания 04 октября 2014
Страниц 101
Мы сможем обработать ваш заказ 26 сентября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 260руб.
КУПИТЬ

Описание

Инновационная деятельность необходима для развития любого предприятия. Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой – одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. На основании последнего можно сделать важный вывод: управление нововведениями (инновационный менеджмент) - это процесс управления развитием предприятия (фирмы).
Проведенный в выпускной квалификационной работе ...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 9
1.1. Сущность инноваций и инновационные теории 9
1.2 Классификация нововведений 19
1.3 Риски инновационной деятельности 27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО "Инна мебель" 39
2.1. Организационно – экономическая характеристика компании ООО "Инна мебель" 39
2.2. Конкурентный анализ компании ООО "Инна мебель" 49
2.3. Анализ условий для нововведений в компании ООО "Инна мебель" 56
ГЛАВА 3. УЛУЧШЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО "Инна мебель" 71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88
ЛИТЕРАТУРА 90
ПРИЛОЖЕНИЯ 94

Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Стратегия современного развития общества определяется построением экономики инновационного типа. Одной из главных задач общества и государства является наращивание производительности в инновационной сфере. Экономика все больше ориентируется на инновации и формирует такую систему взаимоотношений между наукой, промышленностью и обществом, при которой инновации служат основой развития промышленности и общества, а те, в свою очередь, стимулируют развитие инновационной и научной деятельности.
В современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций. Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.
В настоящее время вся ответственность по осуществлению инноваций легла на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако в условиях необходимости выхода из кризиса не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Сложившаяся к настоящему времени совокупность технологий и приемов обеспечения конкурентных преимуществ, применяемая предприятиями на рынке мебельной продукции, характеризуется фрагментарным подходом, отсутствием целостной концепции стратегического инновационного развития и недостаточным использованием маркетингового и логистического инструментария. Возможности выживания и сохранения позиций российских предприятий на рынке мебельной продукции связаны с ускорением их качественного развития. Именно в установке на качественное развитие мебельной продукции заложено будущее этого рынка.
Объектом исследования является ООО «Инна-Мебель», предметом исследования – инновационный потенциал предприятия.
Цель исследования- комплексное исследование инновационного потенциала предприятия для разработки рекомендаций по его развитию и совершенствованию.
Основными задачами исследования являются следующие:
- Изучить сущность инноваций и инновационные теории
- Уточнить классификацию нововведений
- Определить риски инновационной деятельности
- Дать организационно – экономическую характеристику компании ООО "Инна мебель"
- Провести конкурентный анализ компании ООО "Инна мебель"
- Проанализировать условия для нововведений в компании ООО "Инна мебель"
- Разработать инновационные мероприятия по улучшению деятельности ООО «Инна-Мебель»
В работе использовались такие методы как метод наблюдения, экономического анализа, изучения необходимой информации. При выполнении работы использованы материалы научной и учебной литературы отечественных и зарубежных авторов, Интернет-ресурсы, документация предприятия.
Работа состои из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. В первой главе работы приведены теоретические положения об инновациях, инновационных стратегиях и рисках, особенностях их применения на предприятиях. Вторая глава работы содержит общую характеристику ООО «Инна-Мебель», конкурентный анализ его деятельности, инновационного потенциала и обоснованный выбор необходимости разработки инновационной стратегии. В третьей главе представлены мероприятия, составляющие разработанную инновационную стртагию, а также предложены критерии и предварительных рассчет ее эффективности.
Практическая значимость работы заключается в возможности использовать полученные результаты не только на анализируемом предприятии, но и на других предприятиях сходной сферы деятельности, с предварительно рассчитанным положительным результатом.

Фрагмент работы для ознакомления

Все работы выполняются на высокоточном промышленном оборудовании с соблюдением всех размеров и в кратчайшие сроки. ООО ТПК «Инна-Мебель» предлагает большой ассортимент производства корпусной мебели на заказ. Мебель для офиса, школ, детских садов, поликлиник, магазинов, как в стандартных вариантах, так и по индивидуальным проектам.ООО «Инна-Мебель» представляет следующий ассортимент изделий мебельного производства:1)Кухонные гарнитуры2)Детские комнаты3)Гостиные4)Рабочие кабинеты5)Прихожие6)Шкафы-купеООО «Инна-Мебель» представляет широкий ассортимент продукции, поэтому рассмотрим динамику продаж за 3 года в таблице 2.1.Таблица 2.1 - Объем реализации изделий ООО «Инна-Мебель» за период 2010-2012гг., штНаименование изделия2010г.2011г.2012г.Кухонные гарнитуры170200200Детские комнаты120140130Гостиные120150150Рабочие кабинеты130130160Прихожие8080210Шкафы-купе180180140По данным таблицы, а также на основании построенных ниже диаграмм, можно отметить, что объем продаж продукции мебельного производства ООО «Инна-Мебель» за рассматриваемый период увеличился. Удельный вес изделий мебельного производства ООО «Инна-Мебель» за период 2010 -2012 годы представлен на рис. 2.2-2.4. Рисунок 2.2 - Удельный вес изделий мебельного производства ООО «Инна-Мебель» за 2010годРисунок 2.3 - Удельный вес изделий мебельного производства ООО «Инна-Мебель» за 2011годРисунок 2.4 - Удельный вес изделий мебельного производства ООО «Инна-Мебель» за 2012 годМожно отметить, что на предприятии ООО «Инна-Мебель» производится столько же изделий в год, сколько и продается. То есть, нет больших складских запасов, это говорит о том, что вся продукция выпускается под реализацию. С одной стороны это снижает затраты на хранение готовой продукции, с другой стороны снижает оборачиваемость денежных средств. Вся мебель проектируется квалифицированными технологами, что гарантирует 100% соблюдения необходимых размеров. Все изделия ООО «Инна-Мебель» изготавливаются на современном промышленном оборудовании, из высококачественных материалов, с использованием фурнитуры ведущих мировых производителей.Все стадии производства от замера до доставки и сборки находятся на постоянном контроле, что позволяет заказчику быть полностью уверенным в соблюдении всех сроков и качества полученной продукции.ООО «Инна-Мебель» предлагает также кромкооблицовочные работы.    Одной из составляющих производства качественной корпусной мебели является нанесение кромки АВС. Современная качественная АВС кромка сделает изделие не только практичным в повседневном использовании, но и позволит сделать мебель по-настоящему индивидуальной. На предприятии ООО «Инна-Мебель» кромкование деталей осуществляется на современном кромкооблицовочном центре HOLZ HER, что позволяет гарантировать нашим клиентам безупречное качество выполняемых работ. Большой выбор кромочных материалов различных производителей, от стандартных цветов до 3D кромок последних коллекций, позволяет нам удовлетворять вкусу самых взыскательных заказчиков.Кроме основных услуг по сборке кухонь, сборщики кухонной мебели ООО «Инна-Мебель» врежут бытовую технику, мойку, светильники в рампу, подгонят размеры мебели под параметры помещения. Ответственные сборщики мебели, профессиональный инструмент, гарантия качества – составляющие нашего успеха. Выполнение работ сборщиком мебели возможно в удобное для клиента время.Среди преимуществ ООО «Инна-Мебель» – гибкие условия организации процесса сборки кухни, шкафа, столов и другой мебели для каждого из клиентов. ООО «Инна-Мебель» предоставляет также услуги грузчиков. Заказать услуги грузчиков клиент может как в полном комплексе работ, так и отдельно. Цены на изготовление индивидуальных заказов с большим количеством сложных деталей (включающих угловые спилы, пилы торца под углом, присадку отверстий, маркировку деталей, радиуса ) оговариваются индивидуально с предоплатой не менее 70% от стоимости заказа. Сроки изготовления дверей купе от 7 дней в зависимостиот сложности.  Сроки  изготовления кухонь от 2-х до 8-ми недель, где в первую очередь все зависит от изготовления и поставки фасадов.Упаковка мебели играет первостепенную роль при её транспортировки и погрузочно-разгрузочных работах. Мебель упаковывают, как правило,  в стейч или в листовой гофрокартон.  Это зависит от дальности транспортировки и желания заказчика. Правильно упакованная продукция не только предотвращает повреждения мебели и мебельных деталей три транспортировке, но ещё и значительно сокращает время на загрузку и разгрузку машины. А так, как транспорт чаще всего наёмный и оплата идёт почасовая - экономятся деньги клиента. Мебельное производство ООО «Инна-Мебель» предлагает также несколько видов упаковки изделий: как упаковку изделий в стрейч, так и упаковку в листовой гофрокартон. В случае, если заказчик отказывается упаковывать заказанную мебель, отгрузка заказов производится только на условиях самовывоза.Доставка играет не последнюю роль в производстве мебели. Если мебель плохо упакована или неправильно размещена в кузове машины, то при транспортировке мебели в сборе или деталей вероятность того, что мебель будет повреждена, очень высока. И все предыдущие операции: распил ДСП, кромкооблицовка, присадка и сборка будут испорчены. ООО «Инна-Мебель» организует и доставку изделий мебельного производства.    Сроки доставки согласовываются. В случае необходимости доставки вне плана - цена доставки может изменится и оговаривается индивидуально.    Разгрузочно-погрузочные работы в стоимость доставки не входят.    Так же существует возможность доставки сборных грузов авто и железнодорожным транспортом по России.Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Инна-Мебель» в таблице 2.2.Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Инна-Мебель»ПоказательI кварталII кварталIII кварталIV кварталИтогоОбъем продаж в 2011 году, тыс. руб.83047866858691989803346 461Структура продаж в 2011году, %23,9725,0225,0925,92100,00Объем продаж в 2012 году, тыс. руб.85054888028733092480353 653Структура продаж в 2012 году, %24,0525,1124,6926,15100,00 Графически динамика продаж в денежном выражении показана на рис.2.5.Рисунок 2.5 - Динамика продаж ООО «Инна-Мебель» в 2011-2012 гг.Как показывает анализ приведенных данных, по кварталам распределение продаж практически равномерное, при этом в 2012 году произошло смещение продаж – выросла доля первого, второго и четвертого кварталов при снижении доли третьего квартала. При этом нужно отметить, что это обусловлено усилением активности в сфере продаж и рекламной кампанией.В целом по отчету о прибылях и убытках можно сделать вывод, что за отчетный год ситуация на предприятии несколько ухудшилась, особое опасение вызывает сокращение оборотного капитала и рост кредиторской задолженности.2.2. Конкурентный анализ компании ООО "Инна мебель"Рассмотрим микросреду компании ООО «Инна-Мебель».ПокупателиКлиентом ООО «Инна-Мебель» может быть любая компания вне зависимости от своего типа и месторасположения, а также физические лица. Единственным условием является необходимость в изделиях мебельного производства. Чаще всего клиентами выступают компании, связанные с обслуживанием населения (поликлиники, офисные помещения, школы).Тип клиентов компании ООО «Инна-Мебель» можно определить, разделив их на две основных группы (рисунок 2.6):КлиентыДилерыПрямые заказчикиКлиентыДилерыПрямые заказчикиРисунок 2.6 - Типы клиентов компанииООО «Инна-Мебель»Среди прямых заказчиков продукции ООО «Инна-Мебель» компьютерные компании, производственные предприятия, автосалоны, розничные сети, научные объединения и многие другие.II. ПоставщикиТаковых у компании основных три:1.DouYuan (поставщик материалов)2.WeiCheongMetalFactory (поставщик фурнитуры)3.TalentElectronics (поставщик фурнитуры для производства)III. КонкурентыПрямыми конкурентами ООО «Инна-Мебель» являются компании, которые работают на рынке продукции мебельного производства. На сегодняшний день основных конкурентов пять:ООО «Дядя Лейбл»ИП С.В.МихаленченкоООО «Контур ПТ»СП ООО «Гротеск»ООО «Алори»На рис.2.7. представлено влияние факторов конкуренции на ООО «ИННА-МЕБЕЛЬ». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Оценка влияния проводилась на основании анализа вторичных источников (ранее проводимые другими компаниями анализы рынка недвижимости).Рисунок 2.7 - Влияние пяти сил конкуренции на ООО «ИННА-МЕБЕЛЬ»Полученный в результате многоугольник влияния конкурентных сил показывает, что максимальное внимание для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо уделять удержанию имеющихся и привлечению новых потребителей – клиентов, в основном за счет перетягивания клиентов у конкурентов.Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха (КФУ) важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленных в табл. 2.3. Данные факторы были выделены в процессе анализа общих тенденций развития рынка на основании вторичных исследований, автором при консультации с сотрудниками агентства был проставлен вес каждого КФУ (чем выше вес, тем более значим фактор) и текущая оценка данного фактора, итоговая оценка поучилась путем умножения веса на оценку.Таблица 2.3 - Оценка ключевых факторов успеха ООО «ИННА-МЕБЕЛЬ»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «ИННА-МЕБЕЛЬ» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.В настоящее время наблюдается рост числа предприятий сходной сферы деятельности на рынке недвижимости, что приводит к росту конкуренции. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.Основными конкурентами (по территориальному признаку и предлагаемым услугам) являются: ООО «Арго», ЗАО «Гранада» и ООО «Евро-Метр» (табл. 2.4), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Таблица 2.4 - Анализ основных конкурентов ООО «ИННА-МЕБЕЛЬ»Критерии оценкиКонкурентыАргоГранадаЕвро-Метр1234Предприятие++=- доходность++=- финансы+=- - инвестиции++- - ресурсы=== - организация=+=Рынок+== - концепция маркетинга++-- ассортимент+=- - сервисные услуги=+= - клиенты=== - соотношение между ценой и качеством===Производство услуг===- удобство расположения, доступность===- инновационная способность=++- сроки обработки заказа-+-- качество=+=- оригинальные разработки=-=Персонал++- - квалификация руководства++= - квалификация сотрудников++-- гибкость при принятии решений=+-- образование++=- методы подготовки кадров==-Состав продукта/услуги=-=Поставщики===Цены=--Посредники-==Оптимальность решений=--Постоянные договора-==ИТОГО++=+=+==+-= = = - =Сильные стороныДоходность,Ассортимент,персоналФинансы, ПерсоналПроизводство Слабые стороныуслугиуслугиперсоналПроведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Арго» и «Гранада», но и обгоняя такого конкурента как «Евро-Метр».Рассмотрим конкурентную стратегию ООО «Инна-Мебель».Компания ООО «Инна-Мебель» в ходе своей деятельности опирается на стратегию лидерства по издержкам, т.е. компания добивается снижения издержек, при этом качество реализуемых услуг не должно ухудшатся.Для реализации данной стратегии у ООО «Инна-Мебель» имеются такие возможности, как:- использование относительно дешевых комплектующих;- наличие собственной производственно-сборочной базы;- отсутствие дополнительных расходов на транспортировку готового заказа, так как склад, производство и офис территориально расположены в одном месте (внутренняя распределительная логистика).Данная стратегия позволяет заработать более высокую прибыль, устанавливая более низкую цену за изготовление заказа.Перейдем к выявлению сильных и слабых сторон ООО «Инна-Мебель» (Приложение 1). Можно отметить, что слабыми сторонами ООО «Инна-Мебель» являются в том числе и недостаточные маркетинговые исследования; недостаточно квалифицированная маркетинговая политика и слабая рекламная компания. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности, в том числе - недорогую, стандартную, широкого ассортимента и применения, массового спроса продукцию.Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение.Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Исходя из вышесказанного, заполняется матрица SWOT-анализа (табл. 2.5) для ООО «Инна-Мебель» (для удобства берется по два основных фактора каждой группы).Таблица 2.5 - Матрица SWOT-анализа ООО «Инна-Мебель»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиПо результатам матрицы SWOT-анализа намечаются основные направления преодоления слабости организации и угроз внешней среды за счет использования ее сильных сторон и возможностей. 2.3. Анализ условий для нововведений в компании ООО "Инна мебель"Для определения инновационного потенциала ООО «Инна-Мебель» проведем оценку его внутренней среды по 5балльной шкале, где 5 – состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, сильная сторона инновационного потенциала.4 – состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, не требует изменений, сильная сторона потенциала.3 – среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.2 – плохое состояние, требует серьезных изменений, слабая сторона инновационного потенциала.1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, слабая сторона потенциала.Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам (приложение 2): продуктовый блок; функциональный блок; ресурсный блок; организационный блок; управленческий блок.Одновременно кроме количественной оценки мы получаем структуру сильных и слабых сторон организации. Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние инновационного потенциала ООО «Инна-Мебель» находится на среднем уровне, максимальную оценку имеет продуктовый портфель организации, являющийся сильной стороной, минимальную – ресурсы, используемые ею. Особое опасение вызывает низкая оценка финансовых и информационных ресурсов, являющихся основными слабыми сторонами организации. Недостаток ресурсов вызван общим кризисом предприятия, и требует немедленного решения данной проблемы, так как при отсутствии ресурсов невозможно проводить эффективную инновационную политику. Механизмы стимулирования и мотивации инноваций из внешней среды. Внешнее стимулирование предполагает создание условий, в которых осуществление инновационной деятельности будет выгодным (прибыльным). Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.Внешняя среда подразделяется на макросреду (или общую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и микросреду (или рабочую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по 5балльной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 2.6.Таблица 2.6 - Оценка инновационного климата ООО «Инна-Мебель»Оцениваемые компонентыУровень состоянияугрозывозможностиОценка инновационного микроклимата4,2Уровень конкуренции+Отношения с потребителями и партнерами+Возможность получения инвестиций+Состояние рынка труда+Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы+Рынок образовательных услуг+Оценка инновационного макроклимата3,8Политико-правовая среда+Оценка социальной ситуации+Рынок технологий и научно-технологической информации+Финансово-экономическая сфера+Природно-географическая и экологическая ситуация+Итоговая оценка инновационного климата4Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей, характеризующих состояние соответствующего рынка города.Оценка внешней конкурентной среды ООО «Инна-Мебель», подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в табл. 2.7.

Список литературы

1. Алексеев В.А. Инновационный менеджмент. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд-во МИЭМП, 2010
2. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие – М.: Гардарики, 2010. – 224 с.
3. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 231 с.
4. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник - http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/
5. Бовин А.А. Управление инновациями в организации / Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. — М.: Омега-Л, 2011.
6. Буймов А.С., Вайсман Е.Д. Оценка конкурентоспособности инновационного продукта // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - № 1.
7. Бычков В. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход Режим доступа - http://www.crisis-strategy.ru/content/view/152/171/
8. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект, 2010.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2008
10. Гpибoв B., Гpyзинoв B. Понятие инноваций. – Режим доступа - http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0052/
11. Гришин В.В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики. – М.: ИТК Дашков и К, 2012.
12. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.
13. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент / Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. — М.: Высшее образование, 2012.
14. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2008
15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2011. – 526 с.
16. Инновационное развитие – основа модернизации экономики России: национальный доклад. - М.: ИМЭМО РАН, ГУ-ВШЭ, 2008.
17. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
18. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2012. – 382 с.
19. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа - http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/
20. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа - http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.html
21. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа - http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm
22. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. - М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. - С.36.
23. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент / Медынский В.Г. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 295 с.
24. Механизмы управления инновационной деятельностью в экономических системах. Режим доступа - http://projects.innovbusiness.ru/content/document_r_E9C8F74E-FF1C-4349-8528-1A6E332FC4D4.html
25. Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях. Режим доступа - http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
26. Определения стратегического менеджмента. – Источник http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870501&id=48479
27. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
28. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.
29. Ресурсы компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа - http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/
30. Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2007
31. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
32. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
33. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2012.- 448 с.
34. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009
35. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
36. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О.М. — СПб.: Питер, 2010.
37. Хуснутдинов А.З. Институциональные условия формирования инновационно-инвестиционного механизма. – Москва: Россельхозакадемия РАН РФ, 2010.
38. Шевцова, О.Н. Структуризация внешней среды организации/ О.Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2012. - №3 (20). - С.34 – 39
39. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022