Вход

Процессный подход в управлении организацией.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 287176
Дата создания 04 октября 2014
Страниц 32
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение

Сложная, постоянно меняющаяся экономическая обстановка в нашей стране, уси-ливающаяся конкуренция требует от российских предпринимателей серьезного пересмот-ра принципов и механизмов управления бизнесом. Одним из самых прогрессивных на-правлений управленческой модернизации является процессный подход к управлению. Его внедрение стало одним из важнейших факторов успеха для многих компаний мирового уровня, позволяя им добиваться постоянного совершенствования производства и более эффективного использования материально-технического, финансового и кадрового потен-циала организации.
Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, являющиеся совокупностью разного рода видов дея-тельности, конечной целью выполнения которых ...

Содержание

Содержание
Введение 2
1. Теоретические аспекты процессного подхода в управлении 3
1.1. Сущность и преимущества процессного подхода 3
1.2. Организация управления процессами на предприятии 5
2. Анализ проблем перехода от функционального к процессному управлению предприятием 11
2.1. Проблемы процессного подхода к управлению 11
2.2. Особенности перехода на процессный подход к управлению предприятием 15
3. Совершенствование бизнес-процессов на предприятии 22
3.1. Автоматизация бизнес-процессов 22
3.2. Применение программных продуктов и методологии процессного подхода 25
Заключение 30
Список используемой литературы 32

Введение

Введение

В условиях высоких темпов научно-технического прогресса, глобализации бизнеса и ужесточения конкуренции, развития информационных технологий важнейшим внутрен-ним фактором развития бизнеса и улучшения его конкурентных позиций на рынке стано-вится создание системы эффективного управления. Наиболее передовым методом по-строения таких систем является так называемый процессный подход к управлению.
В развивающемся бизнесе складывается совокупность проблем, которые требуют комплексного решения по применению процессного подхода к управлению, адекватного усложняющейся деятельности предприятия. Это определяет актуальность данного иссле-дования.
Концепция процессного подхода в менеджменте начала развиваться с конца 80-х годов прошлого века. Она характеризовалась следующими элементами: слож ной иерархи-ей подразделений с жесткой централизацией управления; «функциональностью» структур компаний, т. е. выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т. д. Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обес-печивать относительно эффективное ведение бизнеса.
Идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы («реинжиниринга») была изложена в конце 80-х – начале 90-х годов. Авторы утверждали, что:
 большая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никако-го отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;
 специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локаль-ные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки опера-ций, частью которой они являлись;
 большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутрен-ние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов и т. д.
Цель данной работы – раскрыть сущность и результаты применения процессного подхода в управлении предприятием.

Фрагмент работы для ознакомления

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации. Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход – не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всейкомпании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.
Обобщая, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы имеет целый ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.
2.2. Особенности перехода на процессный подход к управлению предприятием
В современных экономических условиях все более важным фактором успеха в бизнес-среде становится обеспечение гибкости и модифицируемости системы управления для максимально быстрого и эффективного реагирования на существенные изменения внешней среды.
Подобная адаптация невозможна без получения актуальной и структурированной информации. Многие руководители понимают, что в их компании нет эффективного межфункционального взаимодействия подразделений, так как нет формализованной системы процессов.
Рассмотрим функциональный подход к управлению предприятием. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность (рис. 2.1).
Рисунок 2.1 - Обобщенная функционально-структурная схема традиционной организации предприятия
Есть руководитель, ему подчиняются заместители по направлениям, которые возглавляют подразделения, выполняющие определенные функции и задачи, которые перед ними ставит руководство. Как никогда ранее, востребованным становится процессный подход к управлению, обеспечивающий устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязей видов деятельности, а также позволяющий систематизировать информацию и своевременно принимать решения.
Коммерческие и некоммерческие организации производят продукты и предоставляют услуги, поэтому они могут рассматриваться как производственные системы. В свою очередь, производственные системы состоят из групп взаимосвязанных компонент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяются как процессы. Таким образом, производственная система состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей организации [2, с. 7]. На рисунке 2.2 схематично изображена разница между функциональными процессным способом управления организацией.
Функциональный
Процессный
Запросы Удовлетворение
Рисунок 2.2 - Способы управления организацией
Бизнес-процесс (процесс) — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента4.
Цепочка создания ценности — организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов.
Процессный подход к управлению — управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.
Автоматизация бизнес-процессов — это реализация бизнес-процессов с помощью информационных технологий5.
Рассмотрим пять основных принципов, которые нужно учитывать при формировании бизнес-процессов организации.
1. Целью построения системы процессов организации является анализ и оптимизация карты бизнес-процессов, а не только описание и регламентация процессов.
2. Система процессов должна быть ориентирована на обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия.
3. При ее построении важно сделать акцент на анализе цепочек создания ценности для потребителей.
4. Не нужно стремиться описывать все подряд. Следует помнить, что чем сложнее будет система, тем больше противоречий она будет содержать.
5. Целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать всего 20 % процессов, которые дают 80 % эффекта для бизнеса организации.
При построении бизнес-процессов предприятия и переходе к процессному подходу обычно возникает много трудностей. Рассмотрим их.
1. Опасение руководителей, что приобретение и установка дорогого оборудования, необходимого для автоматизации бизнес-процессов, и затраты на внедрение процессного подхода не дадут желаемого результата. Очевидно, что деятельность любого предприятия или организации сопровождается обработкой и перемещением большого количества информации. И от скорости обработки и передачи информации напрямую зависит успех деятельности предприятия. Ускорить эту работу можно только за счет применения технических средств. Но здесь руководителя предприятия подстерегает одна весьма распространенная ошибка — приобретение и установка дорогого оборудования, затраты на внедрение не дают желаемого результата. Дело в том, что оборудование и программные средства для информационной системы предприятия это всего лишь набор инструментов. Только полное представление о том, как и какие задачи будут решаться с использованием этих инструментов, может дать положительные результаты при внедрении информационной системы. Постепенно взгляд руководителей предприятий на ИТ-структуры меняется: на смену образу бездонной финансовой бочки, где любые вложения исчезают бесследно, приходит осознание информационных технологий как инструмента ведения бизнеса, от инвестиций в который можно и должно ожидать отдачи. Поэтому вплотную встает вопрос о необходимости оценки эффективности вложений в ИТ и методах этой оценки. Отметим, что внедрение процессного подхода к управлению практически невозможно без вложений в ИТ-структуру, но не является достаточным фактором.
2. Нежелание руководителей и менеджеров предприятия уделять большое количество времени для внедрения процессного подхода. При наличии такой проблемы переход к процессному подходу практически невозможен. Руководители и менеджеры предприятия должны полноценно участвовать в процессе перехода, а также создать рабочую группу, которая будет контролировать данный процесс.
3. Наличие деятельности исполнителей, которая выполняется по поручению руководителей и не поддается какому-либо описанию. Такая деятельность существует на каждом предприятии, но для осуществления успешного перехода к процессному подходу такую деятельность желательно свести к минимуму.
4. Нет сформированного плана перехода к процессному подходу управления с указанием необходимости проведения определенной работы и сроков ее исполнения. Для успешного осуществления какой-либо деятельности необходим план. Для внедрения процессного подхода предлагается формула оптимизации организации, изображенная на рисунке 2.3.
+ + +
=
Рисунок 2.3 - Формула оптимизации организации
1. Сначала необходимо разработать модель организации «как есть», затем проанализировать полученную модель и разработать модель организации «как надо». После этого нужно сравнить модель «как надо» с моделью «как есть» и построить план перехода.
2. Нет алгоритма формирования системы процессов, необходимой для построения и корректирования процессов организации. Для решения этой проблемы предлагается алгоритм, показанный на рисунке 2.4.
да

нет
Рисунок 2.4 - Алгоритм разработки системы процессов
Сначала необходимо сформировать схемы цепочек создания ценности и выполнить их корректировку. Затем сформировать карту бизнес-процессов на основе цепочек создания ценности, дополнить ее на основе полученной информации о деятельности подразделений и выполнить анализ карты. После получения скорректированной карты бизнес-процессов нужно сформировать матрицу процессов на основе полученной карты. Рассмотрим указанные выше понятия более подробно.
Структура цепочки создания ценности должна включать две основные составляющие: процесс и результат процесса.
Отметим, что при разработке схем цепочек создания ценностей не следует стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. Необходимо показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.
Карта бизнес-процессов кроме самого процесса должна содержать ответственного за процесс. Матрицу процессов можно составить из карты бизнес-процессов, группируя ответственных за процессы по подразделениям организации.
Для адекватного описания бизнеса компаний не обязательно стремиться к созданию многоуровневой, комплексной и сложной модели. Обычно полнота и размер модели не важны для принятия ключевых управленческих решений.
Неопытность сотрудников, осуществляющих построение процессов предприятия и их корректировку. При поиске сотрудников, которые будут работать над по созданием карты бизнес-процессов, корректировать их и внедрять процессный подход, следует искать тех, которые уже имели опыт успешного внедрения процессного подхода.
Переход к процессному подходу управления предприятием является очень сложным и требует огромного количества затраченного времени и средств.
В настоящее время процессный подход в России использует очень маленькое количество предприятий, многие руководители организаций считают, что функциональный подход к управлению — это то, что им сейчас нужно. Однако есть неоспоримые факты — 90 % из 500 наиболее успешных компаний на мировом рынке внедрили процессный подход к управлению еще к 2001 г., остальные 10 % перешли к процессному управлению в 2006 г.
Несмотря на сопротивление многих руководителей и самих сотрудников предприятий, которые не хотят что-то менять в своей работе, можно однозначно сказать, что за процессным подходом к управлению будущее. Внедрение процессного подхода на практике всегда сопровождается большими трудностями, связанными с нежеланием сотрудников предприятия участвовать в создании карты бизнес-процессов и переходить к процессному управлению. А для этого перехода необходимо, чтобы каждый сотрудник грамотно описал всю свою деятельность. Важно также желание руководителей предприятий уделить достаточно много времени для участия в процессе перехода от функционального подхода к процессному.
3. Совершенствование бизнес-процессов на предприятии
3.1. Автоматизация бизнес-процессов
Уровень развития предприятия в первую очередь определяется используемыми технологиями, в том числе технологиями управления. В современной российской экономике в настоящее время именно уровень состояния управленческих технологий позиционирует положение компании на рынке. Как одну из составляющих этих технологий, влияющую непосредственно на конкурентные преимущества, выделим менеджмент качества. Конечно, только внедренная и работающая система менеджмента качества приносит отдачу, а ее сертификация без внедрения остается лишь расходной статьей бюджета.
Внедрение системы менеджмента качества на предприятии для повышения его конкурентоспособности сегодня признано одним из высокоэффективных рыночных инструментов развития предприятия.
Для эффективной реализации этапов системы менеджмента качества необходимо не только избегать формального подхода к ее внедрению и свести к минимуму всевозможные препятствия, возникающие в процессе реализации проекта в соответствии с требованиями стандарта ISO, но и четко прописать саму структуру внедрения, определив процессы непосредственно для запуска и последующей автоматизации всей деятельности предприятия.
При получении стандарта качества важно понимать, что наличие всего лишь сертификата не позволит оптимизировать работу и автоматизировать бизнес-процессы. Данный подход подразумевает направление стандартизации документов и работы непосредственно самой организации не только на получение стандарта менеджмента качества, но при этом и на оптимизацию деятельности организации. При построении эффективной методики бизнес-процессов затрагиваются абсолютно все слои работы компании и анализируются все протекающие бизнес-процессы.
Автоматизация процессов поддержки системы менеджмента качества достаточно новое для российских предприятий и весьма перспективное направление развития автоматизированных систем. Программные продукты такого рода требуют объединения усилий компаний-разработчиков с консалтинговыми компаниями, что, несомненно, стимулирует развитие одновременно двух рынков: консалтинговых услуг и производства и внедрения систем автоматизации. При этом собственникам предприятий, решившим не только внедрить систему менеджмента качества, но и автоматизировать его процессную и управленческую деятельность есть необходимость четко понимать, что реализация такого подхода требует первоначальной качественной диагностики, как при построении процессов, так и при оценке возможностей реализовать эти процессы в автоматизированной системе.
Проблема ограниченности, часто обусловленной стоимостью, ресурсов для предприятий всех отраслей и размеров на сегодняшний день является одной из самых существенных. При этом решение такой проблемы возможно только в рамках цепочек создания ценностей, которые строятся на предприятии.
В пределах цепочек решаются проблемы дефицита оборотных средств, перебоя производства, неэффективных расходов на оплату труда, путем определения внутренних договоренностей и структуризации выполнения обусловленных действий. Необходимыми условиями для этого являются четкое распределение обязанностей, функций и действий между участниками цепочки и открытость бизнес-моделей компании для участников, особенно в части тех бизнес-процессов, в которых происходят основные взаимодействия.
В этой связи организационные и структурные преобразования производятся с учетом особенностей внедряемой автоматизированной системы управления, и исключением дублирования действий и повторов документов, отвечающих за одну и ту же операцию. Так, например большинство документов управленческого значения в электронном варианте необходимо доработать на основе обычных электронных первичных бухгалтерских документов. При таком подходе количество действий для создания определенных видов сводных документов, отчетов и реестров сокращается в несколько раз, а соответственно, уменьшается и нагрузка на лиц, участвующих в реализации таких процессов. Это позволяет применить эффект экономии не только к рабочему времени, но и к количеству задействованного персонала, что снижает трудоемкость процессов и стоимостную нагрузку на эту статью затрат. Конечно, автоматизировать все бизнес-процессы на предприятии невозможно, необходимо выделить отдельную группу процессов, которые стоит автоматизировать. Эти процессы должны удовлетворять некоторым из следующих критериев:
 воспроизводимость процесса (процесс находится в состоянии управляемости, причем желательно статистической);
 процесс часто повторяется (несколько раз за рабочий день);
 в рамках процесса существует значительный документооборот (десятки и сотни документов);
 в рамках процесса активно используется программное обеспечение;
 участники процесса имеют доступ к компьютерам; имеется сеть.
Архитектура процессов должна развиваться в соответствии с утвержденными в компании стратегическими планами. Создание новой производственной инфраструктуры, закупка оборудования должны быть синхронизированы с развитием процессов. В противном случае возникают значительные потери, резко снижающие эффективность бизнеса.
Для управления системой процессов собственникам и руководителям бизнеса жизненно необходимо иметь комплексную, объективную информацию по этим процессам. Причем, эта информация должна быть достоверной, а формы ее представления максимально удобным для принятия управленческих решений.
Для эффективного построения процессов необходимо достижение следующих целей:
 устранить проблемы взаимодействия между подразделениями и сотрудниками;
 повысить эффективность использования ресурсов: стоимость процесса, численность персонала, длительность процесса.
 повысить общую управляемость организации;
 минимизировать бумажный документооборот;
 обеспечить бесперебойное функционирование производства.
Это реализуется путем выполнения этапов, приведенных в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Этапы реализации эффективного процессного подхода
Этап
Планируемые результаты
1. Диагностика системы управления, структуры и иерархии существующих бизнес-процессов
Отчет о диагностике, содержащий информацию о:
 проблемных направлениях деятельности;
 рекомендациях по устранению выявленных проблем;
 предлагаемом плане-графике проекта;
 распределении ответственности и полномочий по этапам проекта;
 рекомендуемой методологии и инструментах моделирования;
 стоимости проекта.
2. Построение моделей бизнес-процессов «как есть»
 комплексная модель процессов организации;
 модели отдельных бизнес-процессов.
3. Оценка ресурсоемкости процессов
 детализация направлений затрат по бизнес-процессам;
 выявление направлений оптимизации затрат;
 технологические карты;
 расчет минимальных запасов;
 хронометраж рабочего времени по процессам;
 расчет реальной стоимости человеко-часа;
 оценка трудового потенциала;
 определение критериев результативности процессов.
4. Построение моделей бизнес-процессов «как должно быть»
 модели бизнес-процессов «как должно быть» с учетом результатов 3 этапа;
 модель движение документации.
5. Определение функций, полномочий и ответственности структурных подразделений и руководителей
 должностные инструкции;
 положения о подразделениях.
6. Автоматизация оптимизированных бизнес процессов, внедрение и сопровождение
 автоматизированные рабочие места (АРМ);
 руководство пользователей АРМ;
 создание, внедрение и сопровождение ИС.
7. Обучение персонала
 навыки работы персонала с внедряемой автоматизированной системой.
8. Оценка адекватности разработанной системы
 экономический эффект для организации.
При этом необходимо принять во внимание, что для последующей оценки эффективности работ внедренной процессной схемы при разработке регламентов целесообразно сразу продумывать и включать в них методы проверки исполнения соответствующих требований. Кроме того, нужно сознавать, что каждый процесс может быть улучшен (путем небольших, последовательных изменений или путем резких, инновационных изменений). Исходя их этого, при внедрении процессного подхода должна быть обязательно поставлена цель постоянного совершенствования процессов организации. В организации должны быть развернуты как система постоянных улучшений («кайдзен») процессов, так и система инновационных улучшений.
Построение в компании системы поддержки процессного управления невозможно без применения современных средств автоматизации. Решить эту задачу при помощи какой-то одной системы практически сложно. Поэтому для получения комплексного решения необходимо интегрировать, как минимум, три системы:
 система управления эффективностью;
 среда моделирования процессов;
 система электронного документооборота6.

Список литературы

Список используемой литературы

1. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник.– М.: ИНФРА-М, 2006.– 319 с.
2. Калянов Г. Н. CASE-технологии: консалтинг в автоматизации бизнес-процессов. М., 2011.
3. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжини-ринг.– М.: «Издательство ПРИОР», 2009.– 256 с.
4. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг организаций и информационные технологии.– М.: Финансы и статистика, 2010.– 336 с.
5. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М., 2007.
6. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов /В. В. Репин, В. Г Елиферов //Стандарты и качество. – 2011. – 498с.
7. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.– СПб.: Издательство С.– Петербургского университета, 2008.– 332 с.
8. Шеер А.-В.Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М., 2009.
9. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организа-цией /О. Вишняков, И. Дятлова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.мanagement.com./ERP-system.html.
10. Дегтева Е. В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия/ Е. В. Дегтева// Автореферат. – Белгород, 2008. – 24с.
11. Королев В. Процессы и системы в управлении предприятием. URL: http:// quality. eup.ru/DOCUM4/psup.htm
12. Ксенчук Е. В. Процессный подход в управлении. URL: http://quality. eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html
13. Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман// Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24-26.
14. Репин В. В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В. В. Репин. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/.
15. Автоматизация бизнес-процессов. URL: http://www.infopark.ru/Services/ IT/Pages/eBP.aspx
16. Евдокиненко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Бизнес-инжениринговые технологии. URL: http://www.betec.ru/ index.php?id =06&sid=01
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00506
© Рефератбанк, 2002 - 2024