Маркетинг партнерских отношений на рынке В2В

Заключение
Под системой взаимоотношений компании с партнерами понимается одновременно существующий комплекс форматов взаимоотношений (единичные трансакции, повторяющиеся трансакции, долгосрочные отношения, партнерские отношения «покупатель — продавец», стратегические альянсы, сети, вертикальная интеграция) компании со всеми партнерами: потребителями, поставщиками, посредниками, консультантами, исследовательскими организациями, некоммерческими организациями, государственными и общественными институтами, сотрудниками и др.
У ОАО «ОЭВРЗ»есть четыре основных группы партнеров, с которыми необходимы долгосрочные партнерские отношения- поставщики, финансовые партнеры, потребители и персонал. Проведенная оценка отношений показала их высокий уровень развития, особенно в группе ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Сущность и содержание маркетинга партнерских отношений на рынке B2B 5
1.1. Понятие и основные инструменты маркетинга партнерских отношений 5
1.2. Условия и методика внедрения маркетинга партнерских отношений в деятельности компании на рынке B2B 13
Глава 2. Анализ особенностей маркетингового управления на рынке вагоностроительной продукции 28
2.1 Динамика и тенденции развития рынка вагоностроительной продукции 28
2.2 Анализ возможностей внедрения маркетинга взаимоотношений в практику управления бизнесом на рынке вагоностроительной продукции 39
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию маркетингового управления компанией ОАО ОЭВРЗ на рынке вагоностроительной продукции на основе маркетинга взаимоотношений 45
3.1 Анализ маркетинговой деятельности компании ОАО ОЭВРЗ 45
3.2 Рекомендации по внедрению маркетинга взаимоотношений в деятельность компании ОАО ОЭВРЗ 52
3.3 Экономический анализ результатов внедрения маркетинга взаимоотношений в деятельность компании ОАО ОЭВРЗ 63
Заключение 65
Список использованной литературы 67
Приложение 70

Введение

Актуальность исследования определяется необходимостью развития маркетинга отношений, как средства укрепления конкурентоспособности предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
Научная значимость данной работы состоит в обобщении и упорядочивании существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике – еще одним независимым авторским исследованием. Практическая значимость данной темы состоит в анализе проблем, касаемых маркетинга отношений в целом и для исследуемой организации.
Определенная значимость и недостаточная научная разработанность вопросов маркетинга взаимоотношений определяют научную новизну данной работы.
Теоретико-методологическую базу исследования составили четыре группы источников: авторские издания по исследуемой проблематике, учебная литер атура (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература), научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике специализированные веб-сайты.
Эмпирическую базу составили материалы ОАО «ОЭВРЗ».
При проведение исследования были использованы следующие методы:
• анализ существующей базы источников по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа).
• обобщение и синтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтеза и обобщения).
• моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).
Результаты могут быть использованы для будущих исследований маркетинга отношений.
Объект работы - ОАО «ОЭВРЗ»
Предмет исследования –маркетинг партнерских отношений на рынке В2В.
Цель работы – совершенствование маркетинга отношений на примере ОАО «ОЭВРЗ».
Поставленная цель определяет задачи исследования:
1. Рассмотреть теоретические подходы к маркетингу партнерских отношений;
2. ОАО «ОЭВРЗ»;
3. Провести анализ партнерских отношений в ОАО «ОЭВРЗ».
4. Показать необходимость и эффективность развития партнерских отношений в ОАО «ОЭВРЗ».
Основная гипотеза исследования: партнерские отношения являются средством повышения конкурентоспособности компании.
Работа состоит из введения, глав основной части, выводов (заключения), списка литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, охарактеризованы методы исследования и источники информации, показаны научная и практическая значимость, выявлена проблема и поставлена гипотеза.
В первой главе рассмотрены общетеоретические вопросы корпоративной культуры в сфере маркетинга и основные предпосылки развития маркетинга взаимоотношений.
Глава вторая имеет аналитический характер и на основе вторичных и первичных данных проведен анализ деятельности ОАО «ОЭВРЗ» и рассмотрены аспекты концепции маркетинга партнерских отношений в ОАО «ОЭВРЗ» .
В третьей главе названы пути оптимизации отношений с партнерами.

отображение факторов внутренней среды
10 1 Высокие накладные расходы
(Высокий уровень накладных расходов не позволяет увеличить уровень заработной платы рабочих. Отсюда возникает дефицит квалифицированных кадров)
отображение факторов внешней среды
11 1 ОАО «ОЭВРЗ» является единственным предприятием на сети ж/дорог РФ по ремонту скоростного подвижного состава, в том числе для скоростей движения 200 км/час.
12 2 Выполнение уникальных работ по специальным требованиям заказчика
(Ремонт вагонов специального назначения (вагон-)салон, вагон - путеизмеритель, вагон ВЭТЛ, вагон метрологической лаборатории и т.д.)
Выводы: Завод обладает возможностями для выполнения уникальных работ по специальным требованиям заказчиков (вагоны-салоны, вагоны бизнес-класса, вагоны специального назначения и пр.). Квалифицированные кадры и опыт являются потенциалом для наращивания выпуска железнодорожной продукции, что позволит увеличить объем реализации.
В таблице 2.6 показаны ограничения развития.
Таблица 2.6
Ограничения развития
Угрозы
Слабые стороны
отображение факторов внутренней среды
13 1 Высокие накладные расходы
(Высокий уровень накладных расходов не позволяет увеличить уровень заработной платы рабочих. Отсюда возникает дефицит квалифицированных кадров)
отображение факторов внешней среды
14 1 ОАО «РЖД» является монополистом
(Годовая программа ремонта утверждается ОАО «РЖД» в начале года. Уровень цен на данную продукцию также устанавливает ОАО «РЖД». Завод вынужден производить ремонт низкорентабельной и не рентабельной продукции)
Выводы: Заводом освоены новые виды ремонта такие как: капитальный ремонт вагонов метро, ремонт колесных пар для вагонов метро. Также завод занимается производством новых колесных пар (пассажирских, грузовых, прицепных, для вагонов метро), предназначенных для реализации как на коммерческий рынок РФ, так и для поставок на экспортный рынок.
2.2 Анализ возможностей внедрения маркетинга взаимоотношений в практику управления бизнесом на рынке вагоностроительной продукции
Динамика партнерских отношений не предполагает постоянного изменения структуры партнеров, но выражается в непрерывном расширении сфер взаимодействия, разработке и внедрении новых способов установления и развития партнерских связей, проникновении при помощи партнеров на новые рынки и отрасли. В качестве удачного примера динамики партнерских отношений можно привести увеличение доли партнеров с большой глубиной связей. Динамика партнерских связей показывает все тенденции уровня партнерских отношений и при низком значении данного критерия является первым вестником нерациональной стратегии взаимодействия с внешней средой.
В современной экономике классическим является способ определения эффективности через соотношение затрат к выручке, проще говоря, через показатели прибыльности и рентабельности. Эффективность партнерских связей не должна являться исключением. Эффективность партнерских связей – отношение суммы контракта к общей выручке от деятельности по данному виду взаимодействия.
Рассмотрим в таблице 2.7, как ведется учет партнеров, оценивается их надежность и лояльность.
Таблица 2.7
Учет и проверка партнеров
партнеры
учет
надежность
лояльность
поставщики
По контрактам
Оценка исполнения обязательств по срокам, полноте и качеству
Полнота исполнения обязательств
Финансовые партнеры
По контрактам
Оценка исполнения обязательств по срокам, полноте и качеству
Полнота исполнения обязательств
потребители
По контрактам
Оценка исполнения обязательств по срокам, полноте и качеству
Число повторных контрактов
персонал
Штатное расписание
Оценка качества деятельности на основе Положения о заработной плате
тестирование
Проведем расчет НПС. Данный метод предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Расчет проводится на основе алгоритма оценки конкурентоспособности экономических технологий, использующего показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительской стоимости 19.
Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительской стоимости – это соотношение суммы требований к товару или , иначе, отношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара.
НПС можно рассчитать для потребителей, для других групп партнеров метод не применим.
В общем случае показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:
, (1)
где Кn – весовые коэффициенты, зависящие от потребительской значимости каждого из факторов и лежащие в пределах (0 – 1)
Рj – показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j – ому блоку значимых свойств20.
Рыночная концепция маркетинга порождает производственные и маркетинговые технологии, тесно связанные и взаимно предполагающие друг друга. При данной концепции большое значение кроме экономических, технических, юридических и экологических факторов имеют факторы социально – психологического характера.
Показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости при данной концепции имеет вид:
К (НПС) = (П Р n э Р m т Р x экол Р y соц. псих. Р z юр) 1 / (n + m + x + y + z), (2)
где: Р э, Р т, Р экол., Р соц. Псих., Р юр – НПС по экономическому, техническому, экологическому, социально- психологическому и юридическому блоку[55].
n, m, x, y, z – коэффициенты значимости по каждому блоку, в зависимости от потребностей потребителей в данном блоке или в данных свойствах.
Итоги оценки факторов приведены в таблице 2.7. Оценивались 3 типа ключевых потребителей. К-значимость фактора для потребителя, О1-оценка фактора потребителями, О2=К*О1. Оценки по каждой стране приведены в Приложении.
Таблица 2,7
Оценка факторов
страна
Взвешенная оценка
НПС
Россия
16,5
14/5=2,8
СНГ
13,5
17/5=3,4
Дальнее зарубежье
15
15,5/5=3,1
Наибольшее значение НПС с партнерами СНГ, следовательно, с этой группой нужно в дальнейшем прилагать большие усилия по укреплению партнерских отношений.
Приведем дополнительную оценку партнерских отношений для всех групп партнеров. Каждый критерий оценивается по 4-х балльной шкале.
Эффективность рассчитывается суммированием и выводом средней всех предыдущих значений по критериям, так как реальную экономическую отдачу от партнеров определить невозможно в нашем случае.
Таблица 2.8
Оценка партнерских отношений
Партнерская группа
долговечность
Глубина партнерских связей
возможностью дублирования
Динамика партнерских отношений
надежность
эффективность
поставщики
4
4
3
4
4
3,8
Финансовые партнеры
4
3
3
4
4
3,6
потребители
4
4
2
4
4
3,6
персонал
3
4
4
4
3
3,6
Так как наивысшей оценкой является 4, то самыми эффективными можно назвать отношения с поставщиками, с остальными партнерами отношения достаточно динамичны и эффективны, но требуют более пристального внимания. Проблемой также является отсутствие алгоритма работы с клиентами, их ранжирования для установления приоритетов во взаимодействии. Такой функционал особенно важен при работе с корпоративными клиентами, с которыми завод работает.
У завода есть большая проблема- долгосрочный контракт заключен с монополистом рынка- ОАО РЖД, которое не дает возможности производить рентабельные ремонты. Но сам завод также является монополистом в определенном сегменте рынка: ОАО «ОЭВРЗ» является единственным предприятием на сети ж/дорог РФ по ремонту скоростного подвижного состава, в том числе для скоростей движения 200 км/час.
Выводы:
Под системой взаимоотношений компании с партнерами понимается одновременно существующий комплекс форматов взаимоотношений (единичные трансакции, повторяющиеся трансакции, долгосрочные отношения, партнерские отношения «покупатель — продавец», стратегические альянсы, сети, вертикальная интеграция) компании со всеми партнерами: потребителями, поставщиками, посредниками, консультантами, исследовательскими организациями, некоммерческими организациями, государственными и общественными институтами, сотрудниками и др.
У ОАО «ОЭВРЗ» есть четыре основных группы партнеров, с которыми необходимы долгосрочные партнерские отношения- поставщики, финансовые партнеры, потребители и персонал. Проведенная оценка отношений показала их высокий уровень развития, особенно в группе поставщики, так как с ними заключены взаимовыгодные договора. С остальными группами партнеров отношения эффективны, но требуют мероприятий по стратегическому планированию для поддержания их на таком же высоком уровне.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию маркетингового управления компанией ОАО ОЭВРЗ на рынке вагоностроительной продукции на основе маркетинга взаимоотношений
3.1 Анализ маркетинговой деятельности компании ОАО ОЭВРЗ
В таблице 3.1. приведена характеристика основных конкурентов завода.
Таблица 3.1
Сравнительные характеристики основных конкурентов завода
Конкурент
Продуктовая линия
Занимаемый сегмент
Сильные
стороны
Слабые стороны
Ремонт электропоездов
Московский локомотиворемонтный завод
КР-1
Высокая лояльность и со стороны Московской ж. д., что дает возможность получать большой объем заказов на ремонт с высокой нормой рентабельности
КР-2
КРП
Красноярский ЭВРЗ
КР-1
Наличие
больших
производственных
площадей.
Наличие квалифицированных кадров и опыта проведения ремонтных работ
КР-2
КРП
Воронежский ВРЗ
КР-2
Наличие квалифицированных кадров.
Имеются незадействованные производственные мощности. Хорошая техническая оснащенность
Отсутствие оборотных средств.
Высокий процент износа основных средств.
КВР
Новороссийский ВРЗ
КР-1
Наличие квалифицированных кадров.
Высокая себестоимость ремонтных работ
КР-2
КВР
Тамбовский ВРЗ
КР-1
Наличие больших трудовых
Сильный износ основных средств
КР-2
КВР
ресурсов. Имеются незадействованные производственные мощности
оборудования;
Вологодский ВРЗ
КР-1
Наличие большой территории, пригодной для расширения производства
Сильный износ основных средств. Отсутствие оборотных средств
КР-2
Московский ВСЗ
КР-1
Наличие квалифицированных кадров.
Хорошая техническая оснащенность
Высокая себестоимость производимой продукции
КР-2
КВР
Владикавказский ВРЗ
КР-1
Большой объем капиталовложения в развитие производства
Низкая квалификация кадров
Геополитические проблемы в регионе
Основные конкуренты в таблице выделены жирным, у них есть весомые сильные стороны.
Далее рассмотрим мероприятия по развитию сбыта и продвижения.
Мероприятия по развитию сбыта и продвижению продукции
Сегмент 1. «существующий продукт – существующий рынок»
по продукту:
* Анализ требований, предъявляемых потребителями (эксплуатирующими организациями) к продукции ТМХ для формирования заданий техническим службам Холдинга по:
* повышению технологичности и надежности поставляемой продукции. Для успешной конкуренции на рынке РФ и, особенно в странах СНГ, в ближайшей перспективе необходимо значительное увеличение технического уровня и качества поставляемой продукции
* расширению спектра модификаций выпускаемой продукции (с усовершенствованными узлами и компонентами)
по цене:
* Изменение цены, ориентируясь на возможности основных потребителей:
* постоянное взаимодействие с соответствующими департаментами ОАО «РЖД» с целью учета ценовых ожиданий ТМХ по отношению к росту цен в инвестиционных программах РЖД (ОАО «РЖД» во многом определяет продажи Холдинга как по объему и ассортименту, так и по ценам)
* проведение гибкой ценой политики для частных российских и иностранных потребителей в тех продуктовых нишах, где присутствуют аналогичные предложения конкурентов (запасных части, грузовые вагоны, маневровые тепловозы)
Сегмент 2. «существующий продукт – новый рынок»
по продукту:
* Сертификация продукции по западным стандартам (UIC, TIER, EN, ISO)
по цене:
* Проведение комплексного мониторинга цен конкурентов с целью определения возможной цены выхода на новый рынок и соотношения её со стратегическими задачами Холдинга
по каналам сбыта:
* Прямые поставки продукции Холдинга потребителям в странах СНГ и дальнего зарубежья по маркетинговым коммуникациям:
* Открытие представительств и торговых домов в странах, проявляющих интерес к продукции Холдинга
* Развитие взаимодействия с ж/д администрациями стран СНГ с целью прямых поставок техники ТМХ, а также реализации совместных проектов в области ж/д
Сегмент 3. «новый продукт – существующий рынок»
по продукту:
* Позиционирование подвижного состава производства ТМХ как широкой продуктовой линейки под потребности разных покупателей, т.е. подвижной состав с «открытой» платформой и возможностью комплектации системами любого крупного производителя ж/д. оборудования в мире
по маркетинговым коммуникациям:
* Сближение с ОАО «РЖД» как в вопросах взаимодействия (прежде всего планирования и разработок), так и в вопросах единой стратегии развития ж/д машиностроения
* Лоббирование в транспортных технических регламентах определённых технических параметров подвижного состава, свойственных исключительно эксплуатации в российских условиях
Сегмент 4. «новый продукт – новый рынок»
по продукту:
* Выявление потребностей клиентов в смежных бизнесах и предложение им новых продуктов по цене:
* Проведение комплексного мониторинга цен конкурентов с целью определения возможной цены выхода на новый рынок и соотношения её со стратегическими задачами Холдинга по каналам сбыта:
* Максимальное использование возможностей существующей товаропроводящей сети по маркетинговым коммуникациям:
* Взаимодействие с РЖД для реализации их зарубежных инфраструктурных проектов под ключ с подвижным составом производства ТМХ
Необходимо подчеркнуть, что для успешного развития сбыта продукции важно обеспечить успешное проведение технической политики в области обеспечения качества серийно выпускаемой продукции во всех продуктовых сегментах и повышения технического уровня при создании новых продуктов.
Ценовая политика ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» формируется с учетом следующих факторов:
* Неблагоприятная экономическая ситуация в РФ и в других странах СНГ, снижение объемов производства и как следствие – уменьшение потребности в подвижном составе;
* Наличие в РФ и СНГ крупных потребителей железнодорожной техники, в силу своего исключительного положения, существенно влияющих на ценовую политику предприятия;
* Наличие серьезной конкуренции среди отечественных и зарубежных производителей ж/д. техники на рынке РФ и других стран СНГ на отдельных продуктовых, географических и отраслевых сегментах.
* Расширение связей между предприятиями Холдинга по поставкам продукции (внутрихолдинговая кооперация), усиление конкуренции между производителями запчастей и комплектующих.
* Сохраняющийся дефицит на некоторые виды подвижного состава, обусловленный износом парка, ограниченными возможностями отечественных предприятий – производителей по быстрому, адекватному росту спроса, наращиванию производственных мощностей.
По каждому виду продукции подходы к ценообразованию могут несколько отличаться, однако, для всех видов продукции при установлении цен учитываются следующие критерии:
* Критерий калькуляции затрат, в соответствии с которым отпускная цена на продукцию ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» формируется как сумма себестоимости продукции и заданной нормы рентабельности. При этом норма рентабельности определяется в контексте и на основе общей сбытовой политики ТМХ, основанной на централизации сбыта в торговых домах, и в соответствии с которой реализация продукции должна происходить по схеме «Завод – Торговый дом – Конечный потребитель».
* Критерий учета цены конкурентов, в соответствии с которым цена на продукцию ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» устанавливается на основе сравнения потребительских свойств продукции ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» и продукции конкурентов.
* Критерий учета рыночной конъюнктуры, в соответствии с которым цена устанавливается с учетом соотношения спроса и предложения, платежеспособности потребителей, политической ситуации.
Определения отпускных цен на продукцию ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» формируется в зависимости от особенностей рынков, групп покупателей и новизны продуктов.
Окончательно отпускная цена определяется по согласованию с экономическим департаментом ТМХ.
Наиболее важными покупателями для Холдинга является ОАО «РЖД», его филиалы и другие официально уполномоченные компании. Удовлетворение их потребности в продукции является приоритетным. Цены продажи продукции ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» данным контрагентам определяются в соответствии с процедурами, принятыми в ОАО «РЖД».
Также к ключевым клиентам могут быть отнесены другие предприятия, находящиеся в длительных и долгосрочных партнерских отношениях с ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод». Это могут быть как российские, так и зарубежные компании. В этом случае цены на продукцию определяются в результате переговоров.
На протяжении долгих лет основным Заказчиком и потребителем продукции (работ), выпускаемой заводом является ОАО «РЖД». Основным заказчиком, формирующим 20-30% выручки предприятия, является РЖД. ОАО «ОЭВРЗ» производит ремонт для филиалов ОАО «Российские железные дороги».
Сотрудничество с ОАО «РЖД» определяется и регулируется на основании Программы ремонта подвижного состава, утверждаемой Президентом ОАО «РЖД», и учитывающей как потребности железных дорог в плановых видах ремонта подвижного состава и линейного оборудования, так и возможности завода по проведению ремонтных работ.
Таблица 3.2 отражает способ определения цены для партнеров.
Таблица 3.2
Способ определения цены на продукцию ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод» для различных группы потребителей
Рынки (группы потребителей) / Продукты
Старые продукты/
Новые продукты
Старые рынки
РОССИЯ
 
ОАО "РЖД"
Цена согласовывается в ценовой комиссии ОАО «РЖД» на основании плановой (расчетной) себестоимости, представляемой ЗАО "Трансмашхолдинг"
Коммерческий рынок*
Цена определяется по результатам переговоров с покупателем.
ДРУГИЕ СТРАНЫ СНГ
 
Госадминистрации железных дорог стран СНГ
Цена определяется по результатам конкурсных торгов или по результатам переговоров с покупателем.
Коммерческий рынок
Цена определяется по результатам переговоров с покупателем.
Новые рынки
СТРАНЫ ДАЛЬНЕГО ЗАРУБЕЖЬЯ
 
Управляющие компании железных дорог стран ДЗ**
Цена определяется по результатам конкурсных торгов или по результатам переговоров с покупателем.
Коммерческий рынок
Цена определяется по результатам конкурсных торгов или по результатам переговоров с покупателем.
* коммерческие предприятия - покупатели, являющиеся эксплуатантами и (или) собственниками железнодорожной техники.
** Крупные владельцы и операторы (в том числе и компании с участием государств) национальных сетей железных дорог.
Уровень цен на продукцию для различных категорий покупателей, не относящихся к структурам ОАО «РЖД», может существенно варьироваться. Кроме факторов, перечисленных в начале данного параграфа, при ценообразовании учитывается история взаимоотношений с конкретным контрагентом, требования клиента к комплектации продукции, сроки и условия поставки размер предоплаты и отсрочки платежа.
3.2 Рекомендации по внедрению маркетинга взаимоотношений в деятельность компании ОАО ОЭВРЗ
Используем требования маркетинга партнерских отношений.
Выявленные проблемы предприятия касаются следующих элементов комплекса маркетинга: продвижение (Р4), персонал (Р6), потребители, которые являются и партнерами (Р5).
Разработанные мероприятия должны быть направлены на совершенствование работы с корпоративными клиентами, менеджерами по аренде - основному сбытовому звену, а также на стабилизацию финансового положения компании.
1.Работа с персоналом.
Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад + премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности менеджера по сбыту:
-количество привлеченных клиентов;
-выполнение плана продаж;
-сумма дебиторской задолженности.