Стратегический контроль и контроллинг

В ходе работы были закреплены знания, полученные в курсе «Стратегический менеджмент», а также получены практические навыки по принятию управленческих решений со стратегическим видением на примере реального предприятия.
Контроль - это систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Контроль - одна из основных управленческих функций, неотъемле ...

Введение 3
1. Использование стратегического контроллинга в организации 5
1.1. Понятие и сущность стратегического контроллинга его отличия от стратегического контроля 5
1.2. Роль и значение стратегического контроллинга в стратегическом процессе, сравнительная характеристика с оперативным контроллинга 7
2. Анализ системы стратегического контроллинга и оперативного контроля в организации ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» 8
2.1. Организационно-правовые основы деятельности предприятия 8
2.2. Анализ системы стратегического контроллинга организации и рынка товаров и услуг предприятия 9
2.3. Стратегический контроллинг качественных и количественных показателей развития предприятия 18
3. Основные проблемы стратегического контроллинга и выбор плана развития предприятия 23
3.1. Характеристика основных проблем стратегического планирования и выбор плана предприятия 23
3.2. Пути решения проблем стратегического контроллига организационно-экономическая результатов ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» 25
Заключение 31
Список использованной литературы 33
Приложение 1 35
Приложение 2 38
Приложение 3 39
Приложение 4 40
Приложение 5 41
Приложение 6 43
Приложение 7 45
Приложение 8 46

Актуальность темы работы определяется тем, что задача стратегического контроллинга и контроль является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.
Стратегическое планирование — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути.
Цель настоящей рабаты – исследование сущности стратегического контроллинга и контр оля и разработки стратегии развития организации в условиях рынка, а также определить базовую стратегию предприятия ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» на основе анализа конкурентных преимуществ и эффект от реализации предложенной стратегии. Целью работы выступает изучение системы стратегического и оперативного контроллинга и формирование направлений по её совершенствованию и развитию.
Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:
 раскрыть понятие и сущность стратегического контроллинга его отличия от стратегического контроля;
 изучить роль и значение стратегического контроллинга в стратегическом процессе, сравнительная характеристика с оперативным контроллинга;
 дать стратегическую характеристику предприятия;
 выполнить анализ стратегических планов развития компании;
 разработка системы стратегического планирования в организации;
 выполнить анализ положительных и негативных аспектов деятельности предприятия;
 разработать рекомендации по разработка и реализации стратегии развития предприятия.
Объектом работы является ОАО «Тюменская энергосбытовая компания». Московский офис компании находится на базе ОАО «Энергосбытовая компания Московской области» но адресу г. Москва, Институтский переулок, д. 2/1, 5-й этаж.
Предметом работы является изучение системы стратегического и оперативного контроллинга.
Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам разработки стратегии развития и их исследованию. Прежде всего следует отметить следующих учёных: Фадхатдинов Р.А., Бешелев С.Д., Пигалов Ф.Г., Кирюшин С.А., Юкаев В.С., Трухаев Р. И., Доусон Р., Кхол Йозеф.
Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.
В работе используются: метод SWOT-анализа, PEST-анализа, конкурентного анализа, портфельного анализа с применением матрицы БКГ
Практическая значимость работы обусловлена проведением анализа направленности системы стратегического планирования в организации.
Структура работы соответствует целям и задачам ее написания. Она состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Фактор 4. Уровень конкуренции в отраслиЭнергосбытовая деятельность потенциально является одним из наиболее конкурентных сегментов электроэнергетической отрасли.За 2013 год произошли существенные изменения в субъектном составе участников оптового рынка. Одной из тенденций 2013 года стало не увеличение ГТП, зарегистрированных на территории Тюменской области, а рост объемов покупки по уже зарегистрированным внутренним ГТП. В отчетном году все потребители, приобретавшие электроэнергию и мощность в 2012 году как частичные участники, получили статус полного участника рынка, увеличив объемы покупки с ОРЭ с 15% до 100%. При этом, доля рынка Тюменской области, ХМАО – Югры, ЯНАО, занимаемая ОАО «Тюменская энергосбытовая компания», снизилась до 79%. Помимо уже работающих на ОРЭ сбытовых компаний ЗАО«Единая энергоснабжающая компания» (предприятия ТНК-ВР) и ОАО «русэнергоресурс» (ОАО «Сибнефтепровод») новыми участниками рынка стали ООО «РН-Энерго» (ОАО «РН-Пурнефтегаз») и гарантирующий поставщик второго уровня ООО «Нижневартовская энергосбытовая компания». За 2013 год на территории Тюменского региона было зарегистрировано дополнительно еще 23 новых ГТП. Новые ГТП зарегистрировали независимые энергосбытовые компании ОАО «Сибурэнергоменеджмент», ООО «Торговый Дом Энергосервис» и ряд гарантирующих поставщиков второго уровня ОАО «Тюменьэнергосбыт», ОАО «Северная энергетическая компания», ООО «Югорская территориальная энергетическая компания», МУП «ГЭС г. Ханты-Мансийск». Увеличение сбытовых компаний, работающих в регионе, влечет за собой ряд дополнительных требований при работе энергосбытовой деятельности. Необходимо более детально прорабатывать стратегию поведения компании, снижать издержки, предлагать более гибкое ценовое меню Комплекс данных мер позволит в дальнейшем предложить потребителю более выгодные условия поставки энергии и тем самым сохранить клиентскую базу.Субъектный состав потребителей Тюменского региона,приобретавших электрическую энергию с оптового рынка в 2013 г.ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» – 79,11 %ОАО «Межрегионэнергосбыт» – 0,93 %ЗАО «ЕЭСнК» – 12,74 %ООО «Русэнергоресурс» – 4,23 %ООО «РН-Энерго» – 1,82 %ООО «НЭСКО» – 1,16 %Фактор 5. Угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителейКак уже было отмечено ранее, электроэнергия является уникальным товаром, заменителей у которого пока нет. Деятельность компании должна быть направлена на удержание крупных потребителей, посредством предложения более гибких цен, проработки стратегии лучшим образом, а так же снижение издержек. Рассмотрим аналогичные компании, предоставляющих данные услуги на других территориях, возьмем ЗАО «ЕЭСнК» и ООО «Русэнергоресурс», также энергосбытовые компании (Табл. 2.7, Приложение 3).Видно, что ОАО «ТЭК» является конкурентоспособной организацией.Построим карту стратегических групп на основе таблицы.Таблица 2.8Кара стратегических группДоля рынкаСвыше 60;1593856413500468630311785ТЭК00ТЭКОт 20% до 60%Менее 20%549910-120650006045208255«ЕЭСнК00«ЕЭСнК43180015494000490855229870РЭР00РЭРНизкийСреднийВысокий Уровень ценРассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, определяемые действием факторов микросреды (Табл. 2.9, Приложение 3)2.3. Стратегический контроллинг качественных и количественных показателей развития предприятияПо состоянию на 31.12.2013 г. общая численность работников ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» составила 834 человека, в том числе руководители – 212 человек (или 25,4%), специалисты – 622 человека (или 74,6%).В результате планомерной деятельности Общества уровень текучести среди персонала компании в 2013 году составил 3,3 %, что, в свою очередь, меньше, нежели в предыдущие годы, Рис. 2.3.Рисунок 2.3. Структура работников ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» по категориямЗа период работы с 01.01.2013 г. по 31.12.2013 г. уволен 41 человек, из них:в связи с уходом на пенсию 5 человек;по собственному желанию 28 человек;по соглашению сторон 7 человек;в порядке перевода в другие предприятия 1 человек.Принято в отчетном году на работу 122 человека.Коэффициент выбытия кадров составил – 4,9%, коэффициент приема – 14,6%. Коэффициент стабильности кадр равен – 0,93. Значение коэффициента стабильности кадров высокое, это говорит о стабильной деятельности компании, о планомерном продвижении на рынок и этапом выхода из кризиса.Так же в 2013 году производилась внутренняя ротация персонала по вертикальному принципу: на руководящие должности среднего звена было переведено 32 работника состоящих в кадровом резерве.Качественный состав персонала ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» характеризуется преобладанием специалистов с высшим образованием. Диплом о высшем образовании имеют 626 сотрудников (или 75,1% от общего числа работников), в том числе 2 человека являются кандидатами наук. 144 человека в компании (или 17,2%) – сотрудники со средним специальным образованием. 64 человека (или 7,7%) имеют среднее образование, Рис.2.4. Высококвалифицированный персонал является движущей силой развития Общества. Комплексная кадровая политика Общества направлена на привлечение и удержание профессиональных сотрудников, создание комфортных условий труда и возможностей для профессионального роста и развития. Большое внимание уделяется профессиональному и квалификационному росту персонала. Ежегодно компания планирует мероприятия по обучению кадров.Рисунок 2.4. Качественный состав работников ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» по состоянию на 31.12.2013 г.Финансовое положение предприятияФинансовая политика ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» направлена, прежде всего, на поддержание достаточного уровня ликвидности, платежеспособности и рентабельности, что в конечном итоге обеспечивает устойчивую позицию Общества на рынке. Ниже в табл. 2.10 представлены финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» за отчетный период.Таблица 2.10Финансовые результаты по итогам 2013 г.Наименование показателяЗначение показателя, тыс. руб.2013 г.2012 г.ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)9282152878717867Себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг(58492129)(50209259)Валовая прибыль3432939928508608Коммерческие расходы(33933479)(28069945)Прибыль от продаж395920438663ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫПроценты по получению663261443Проценты к уплате(8967)(45884)Доходы от участия в других организациях--Прочие доходы4418131404Прочие расходы(152605)(229989)Прибыль до налогообложения344855195637Отложенный налоговый актив(322)(319)Отложенное налоговое обязательство43104Текущий налог на прибыль(99606)(102362)Налоговые санкции(3547)(1290)ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА24142391770По результатам работы ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» за 2013 год получена выручка от реализации продукции в размере 92 821,5 млн. руб., что превышает показатель 2012 года на 18 %. Так же по итогам 2013 года Обществом была получена чистая прибыль в размере 241,4 млн. руб., что превышает этот же показатель прошлого года на 38 %. Основными причинами такого развития стало улучшение позиции на оптовом рынке, а так же улучшение сервиса по снабжению энергией потребителей.ПоставщикиОАО «Тюменская энергосбытовая компания» приобретает энергоресурсы как непосредственно у станций, так и через унифицированного поставщика на оптовом рынке и поставляет в розницу крупным предприятиям, бюджетным организациям, населению и энергосбытовым компаниям – перепродавцам, которые имеют договоры энергоснабжения с абонентами. Также у Тюменской энергосбытовой компании покупают электроэнергию гарантирующие поставщики, осуществляющие свою деятельность на территории Тюменского региона. С момента своего образования ОАО «ТЭК» входит в число самых успешных компаний по результатам участия в торгах на оптовом рынке электроэнергии.ОАО «Тюменская энергосбытовая компания», одна из крупнейших энергосбытовых компаний России, образована 1 июля 2005 года в результате реформирования ОАО «Тюменьэнерго». ОАО «ТЭК» является правопреемником ОАО «Тюменьэнерго» по всем договорам энергоснабжения предприятий, организаций и частных лиц на территории Тюменской области, ХМАО-Югры и ЯНАО. В состав компании вошли 12 межрайонных отделений и 30 производственно-сбытовых участков, расположенных в населенных пунктах региона. Персонал отделений и участков осуществляет работу с абонентами непосредственно на местах.Основными поставщиком электроэнергии для ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» является – ОАО «Тюменьэнергосбыт» (независимая компания, входит в группу компаний ТЭНКОМ), а также ОГК-2, ОГК-4Деловая стратегия в компании сформулирована следующим образом: Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости э/э, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка (зона обслуживания) на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид: Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.Деловая стратегия.Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию (Приложение 4).3. Основные проблемы стратегического контроллинга и выбор плана развития предприятия3.1. Характеристика основных проблем стратегического планирования и выбор плана предприятияИз приведенной матрицы SWOT-анализа (Приложение 5) видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность. Наиболее весомыми сильными сторонами являются: опыт работы на энергорынке, качество предоставляемых услуг, наличие отдела маркетинга, уровень квалификации персонала, наличие АИИС КУЭ, доступность информации потребителю, наличие оборудования для связи между отделами и их работы, а также понимание руководством важности долгосрочного взгляда на управление. Влияние сильных сторон предприятия направленно в первую очередь на то, чтобы привлечь новых инвесторов и новых потребителей, как бытовых, так и крупных предприятий, которое в дальнейшем может способствовать выходу на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ. Так как успех деятельности компании во многом зависит от уровня подготовки и квалификации сотрудников, то руководство компании проводит политику, направленную на привлечение квалифицированных и молодых специалистов, а так же поддерживает систему повышения квалификации. Наличие дебиторской задолженности, отдаленность отделений, а также невозможность, на данном этапе развития удовлетворения индивидуальных предпочтений являются наиболее слабыми сторонами предприятия. Руководству компании необходимо отбирать более квалифицированный персонал и корректировать свои взгляды и предпочтения насчет дебиторской задолженности более детально.Тюменской энергосбытовой компании необходимо развивать имеющиеся сильные стороны, а так же выявлять и закреплять новые, что позволит снизить влияние слабых сторон на возможности.Разработка матриц возможностей и угрозСоставим перечень возможностей на основании наиболее значимых для ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» выявленных возможностей и угроз.Таблица 3.1Перечень возможностей и угрозБлоки факторов макросредыВозможностиУгрозыПолитические1.Поддержка отрасли со стороны государства1.Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию2.Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей на ОРЭ)2.Ужесточение налогового законодательстваЭкономические1.Привлечение новых инвесторов1.Сокращение темпов роста промышленности 2.Появление новых крупных предприятий2.Потеря крупного потребителя3.Увеличение динамики строительств4.Разработка новых проектовТехнологические1.Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий1.Высокая затратность и длительность внедрения технологий2.Усовершенствование и использование IT технологийСоциальные1.Увеличение притока молодых специалистов1.Усиление соц. напряженностиНа деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт э/э в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта энергии, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику. Так же с высокой вероятностью влияет появление инвесторов, данная возможность может реализоваться с помощью ряда сильных сторон, таких как квалифицированный персонал, динамика основных финансовых показателей, опыт работы на ОРЭ, наличие отдела маркетинга и т.д. Влияние слабых сторон незначительно.3.2. Пути решения проблем стратегического контроллига организационно-экономическая результатов ОАО «Тюменская энергосбытовая компания»Для успешной реализации стратегии, а также для повышения эффективности управления затратами необходимо создать на ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия. Главной задачей отдела контроллинга на этом этапе является запуск сбора контроллинговой информации (иными словами – информации максимально пригодной для эффективного контроля затрат предприятия). Общая последовательность работ по внедрению контроллинговой системы -320675763905Комплексное обследование существующей системы планирования и учета затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратРазработка методических положений для сбора данных службой контроллингаВнедрение системы сбора данных для службы контроллинга (организационные и методические аспекты)Совершенствование информационных системДоработка информационных системНачало регулярной работы системы контроллинга по сбору и обработке фактической информацииРазработка методических положений для преобразования системы планированияРазработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и документооборота на предприятииРис. 3.1. Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на ОАО «Тюменская энергосбытовая компания»»00Комплексное обследование существующей системы планирования и учета затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратОбследование системы учета затрат по всем элементам затратРазработка методических положений для сбора данных службой контроллингаВнедрение системы сбора данных для службы контроллинга (организационные и методические аспекты)Совершенствование информационных системДоработка информационных системНачало регулярной работы системы контроллинга по сбору и обработке фактической информацииРазработка методических положений для преобразования системы планированияРазработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и документооборота на предприятииРис. 3.1. Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на ОАО «Тюменская энергосбытовая компания»»управления затратами на предприятии показана на рисунке 3.1.Безусловно конкретная ситуация может потребовать включения каких-либо дополнительных этапов. По мнению специалистов, должно пройти несколько месяцев, прежде чем система сбора информации о затратах реально заработает. За это время отдел контроллинга должен провести комплексное обследование предприятия, что призвано обеспечить хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических организационных проблем, устранить препятствие на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии.После того как система оперативного сбора информации, необходимой для управления затратами, заработает, отдел контроллинга должен будет вплотную заняться преобразованием системы планирования в соответствии с теми требованиями, которые будет выдвигать к ней складывающаяся система контроля затрат. Все это позволит предприятию перейти на совершенно новый, более высокий уровень управления затратами, а также иметь прочную основу для дальнейшей оптимизации всех процессов на предприятии, для выявления и успешной реализации резервов снижения текущих затрат (себестоимости).Впоследствии отдел (служба) контроллинга может расширить свое влияние и свой штат. Очень может быть (и наше предприятие должно быть к этому готово), что потребуется назначить на каждый участок (цех или группу участков) своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков (цехов) предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.Для успешного функционирования и существования компании ОАО «Тюменская энергосбытовая компания» существует ряд возможностей, выделим некоторые из них и проанализируем на база создаваемого отдела контроллинга. Для начала рассмотрим возможность увеличения доли рынка. Её возможно реализовать различными альтернативными путями, а именно:Проведение маркетинговых мероприятий.Этот путь можно обосновать следующим, так как проведение маркетинговых мероприятий весьма важно для осуществления данной возможности, то необходимо выделение определенного фонда денежных средств, который в последующие периоды работы компании пойдет на различного рода анкеты, тесты, проведение различных форумов и презентаций, подача объявления как в СМИ и на различных сайтах, в том числе и своем. Так же эти деньги пойдут на развитие и собственного отдела маркетинга, быть может, путем привлечения новых специалистов и развитие новых программ по маркетинговому исследованию, которые раньше не применялись в компании.Модернизация и техническое перевооружение.Этот путь подразумевает в себе введение новых видов учета э/э, а именно АИИС КУЭ (внедрение в 2014 году более 50 тыс. шт.); еще большая компьютеризация, для предоставления более полного объема полученной информации. Замена устаревшего программного обеспечения, более новым и усовершенствованным, для ускорения процессов: регистрации, обобщения, учета информации полученных как от потребителя, так и от внутренних подразделений.Повышение уровня обслуживания.