Управление социальными конфликтами в организации

... ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
Раздел 1. Современные научные подходы к изучению социальных конфликтов в организации 6
1.1. Теоретические подходы к определению социальных конфликтов. 6
1.2. Сущность конфликта и его функции для коллектива организации. 14
1.3. Методы управления конфликтом в организации. 28
Раздел 2. Анализ существующей системы управления социальными конфликтами в органинизации ООО «Сланцевский Водоканал» 41
2.1. Общая характеристика ООО «Сланцевский Водоканал». 41
2.2. Исследование существующей системы управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал». 47
2.3. Анализ деятельности по управлению конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал» 53
Раздел 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления социальными конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал» 64
3.1. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал». 64
3.2. Оценка экономической и социальной эффективности проектно-практических рекомендаций. 73
3.3. Возможность применения предлагаемой рекомендации в других организациях. 82
Заключение 85
Источники и литература 87
Приложения 91

Объектом исследования являются социальные конфликты в организации.
Предмет исследования управление социальными конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».
Цель данного исследования состоит в разработке проектно-практических рекомендаций по совершенствованию и развитию системы разрешения социальных конфликтов в коллективе ООО «Сланцевский Водоканал».
Для достижения указанной цели в дипломном проекте решаются следующие исследовательские задачи:
1. Проанализировать основные теоретические подходы к изучению социальных конфликтов в организации и методов управления ими.
2. Дать характеристику существующей системы управления социальными конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»
3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».
4. Обоснов ать экономическую и социальную эффективность предлагаемых рекомендаций.
5. Рассмотреть возможность применения предлагаемых рекомендаций в других организациях, работающих в других сферах услуг.
Теоретико-методологической базой исследования стали законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по управлению персоналом, конфликтологии, а также необходимая для понимания данной темы специальная литература и источники. Названную теоретико-методологическую основу данной выпускной квалификационной работы в более конкретном ее выражении образовали научные исследования, монографии, учебные издания и статьи в периодических изданиях.
Эмпирической базой исследования стали уставные документы ООО «Сланцевский Водоканал», изученные в ходе производственной практики, данные анкетирования, проведенного с рядовыми сотрудниками, и анализа экспертных интервью, взятых у руководителей отделов.
Методами исследования стали: изучение литературы и документов, наблюдение, анкетирование и интервьюирование.
Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали структуры проекта, которая включает: введение, трех разделов и девяти подразделов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений.

- дирекция по производству, в т.ч.: технический отдел; отдел капитального строительства; энергомеханический отдел; отдел снабжения; производственно-диспетчерская служба; лаборатория по контролю качества воды и состава строчных вод; цех водопроводных сооружений транспортировки воды; городская станция аэрации; энергомеханический цех; автотранспортный цех;
-дирекция по экономике и финансам, в т.ч.: отдел бухгалтерского учета; финансовый отдел; абонентский отдел; отдел программного обеспечения;
-административная дирекция, в т.ч.: юридический отдел; служба персонала; служба делопроизводства;
-дирекция по сбыту, в т.ч.: отдел по работе с юридическими лицами; отдел по работе с населением; инспекция водных ресурсов;
-служба экономического мониторинга и безопасности;
-отдел гражданской обороныи чрезвычайных ситуаций и промышленной безопасности.
Кадровая политика в организации формируется на основании следующих принципов.
Кадровые цели – определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.
Кадровые задачи – обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.
Кадровые мероприятия – разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
В настоящее время на предприятии проводится тактическое кадровое планирование – это средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 до 3 лет).
В то же время, в организации полностью отсутствует стратегическое кадровое планирование или, по-другому, проблемно-ориентированное – это ориентация на определение проблем, распознание основных тенденций развития, их качественная оценка.
Основные требования к стратегическому кадровому планированию:
1. Гибкость или эластичность планирования.
2. Прогнозы.
3. Комплексность.
4. Охрана и защита данных о персонале.
В этом комплексе требований на предприятии отсутствуют долгосрочные прогнозы развития и комплексность при проведении кадровых мероприятий.
Экономический кризис внес серьезные коррективы в планы всех организаций, работающих на рынке. Основной задачей организации в настоящее время является разработка такой стратегии управления персоналом, чтобы она помогла сохранить наиболее ценные, подготовленные и лояльные организации кадры.
Такая стратегия будет оперативной, и воспринимать ее надо как антикризисную меру по укреплению жизнеспособности организации.
Развивать стратегию управления персоналом как долгосрочную меру укрепления жизнеспособности организации необходимо, даже при всех возникающих в настоящее время сложностях.
В современных условиях, характеризующихся быстрыми и хаотическими переменами, ожесточенная конкуренция заставляет компании быть более креативными и гибкими в работе, чтобы дать потенциальным потребителям услуг в точности то, чего они хотят, и дать это очень быстро.
Основная задача ООО «Сланцевский Водоканал» – всё время совершенствоваться и помогать расти сотрудникам. Вполне уместно говорить о том, что «Сланцевский Водоканал» –это организация с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления, при разработке которой предусматривалось эффективное распределение функций управления по подразделениям.
Таким образом, можно говорить о том, что «Сланцевский Водоканал» –современное предприятие с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления и кадровой политикой. Организации старается уделять повышенное внимание проблемам подбора персонала и его эффективного внедрения в рабочую среду. Решению данных аспектов управления служат инструменты кадрового планирования: на предприятии применяется оперативное и тактическое планирование.
2.2. Исследование существующей системы управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».
ООО «Сланцевский Водоканал» – организация, в которой культивируется уважение к сотруднику, как к личности, способной эффективно выполнять свою работу, используя свои лучшие человеческие качества и черты. Руководство предпочитает достаточно жесткое контролирование сотрудников, что создает некоторые сложности во взаимодействиях подразделений.
Рациональная система управления предприятием, направленная на удовлетворение потребностей потребителей - залог качественного обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства.
Изучив схему, отражающую систему управления в ООО «Сланцевский Водоканал», можно сделать вывод о том, что основную нагрузку в деле разрешение возникающих конфликтов должны нести руководители отделов, либо генеральный директор. Оптимальным в данных условиях выглядит сосредоточение таких полномочий на линейных руководителях.
Такое заключение напрашивается ввиду отсутствия во всей системе специализированного отдела или сотрудника, компетентного в данной профессиональной области. Делегирование искомых полномочий генеральному директору означало бы лишь формальное внимание к данной проблеме. Хотя потому, что у руководителя всей организации вряд ли нашлось бы достаточно времени для урегулирования, например, межличностных противоречий, возникших между сотрудниками цеха по транспортировке воды
Для того чтобы убедиться в правильности рассуждений, было сделано обращение к уставным документам организации. Так, были проанализированы должностные инструкции линейных руководителей отделов. Например, заместитель директора по экономике и финансам имеет среди прочих следующие обязанности:
1. Руководит работниками службы по персоналу, осуществляет координацию деятельности специалистов службы по персоналу.
2. Контролирует исполнение руководителями подразделений Общества законодательных, нормативных и локальных актов по вопросам кадровой политики Общества и работы с персоналом.
3. Возглавляет и организует работу по комплектованию Общества недостающими специалистами, служащими и рабочими в соответствии с целями, стратегии проводимой кадровой политикой Общества.
4. Возглавляет и организует работу по формированию резерва на выдвижение персона Общества на вышестоящие должности, в том числе передвижение руководителей специалистов.
5. Организует работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе их квалификации, личных, деловых качеств.
6. Организует проведение аттестации работников Общества, принимает участие в разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий.
7. Организует ведение учета личного состава Общества, его подразделений в соответствии унифицированными формами первичной учетной документации.
8. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии Общества.
9. Проводит работу по изучению профессиональных, деловых и моральных качеств работников Общества в процессе их трудовой деятельности.
10. Контролирует посещаемость диспетчерских совещаний.
11. Обеспечивает поддержание благоприятного психологического климата по средствам распределения работников на основании их личных, профессиональных и деловых качеств.
12. Изучает и анализирует причины текучести кадров.
13. Взаимодействует с руководителями структурных подразделений при принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что фактически на руководителя возложены функции по поддержанию благоприятного климата в команде, налаживанию эффективного взаимодействия между сотрудниками и созданию максимально эффективной системы деятельности. Хотя в должностной инструкции прямо не говорится о доминирующей роли руководителя отдела в урегулировании проблемных ситуаций, все отмеченные обязанности указывают на необходимость владения навыками эффективного управления конфликтами и их своевременного применения.
Точно таким же образом обстоит ситуация и с должностными инструкциями прочих линейных руководителей. Функция управления конфликтами прямо в них не прописана, однако те или иные обозначенные обязанности дает четкое представление о том, что именно главы отделов несут ответственность за поддержание стабильного социально-психологического климата в коллективе, который является одним из необходимых условий эффективной и максимально продуктивной работы команды.
Сопоставив данные факты, можно сделать вывод о том, что система разрешения конфликтов в организации ООО «Сланцевский Водоканал» основывается на деятельности линейных руководителей, суть которой сводится к единовременной помощи сотрудникам в устранении последствий проблемных ситуаций подвластным и доступным линейному руководителю способом. Данный подход предполагает наличие известной степени свободы в действиях лиц, ответственных за разрешение конфликта. Этой свободой они наделены как в вопросах наполнения методического аппарата, как в выборе способов получения информации о состоянии климата в коллективе, так и непосредственно в выборе времени для проведения подобных мероприятий и распределении нагрузки между профилирующей деятельностью и обязанностями по поддержанию стабильности в коллективе.
Вместе с тем, для того чтобы оценить эффективность применяемого подхода необходимо, во-первых, рассмотреть интенсивность усилий, прилагаемых к выявлению спорных ситуаций и погашению очагов напряженности, которая будет выражаться в количестве рабочего времени, уделяемого линейным руководителем данным вопросам. Во-вторых, следует рассмотреть набор методов, применяемых для управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».
Изучение уставных документов позволяет сделать вывод о том, руководители отделов сосредотачивают свое внимание, в первую очередь, на профилирующей деятельности.
Вместе с тем, круг обязанностей, вменяемых линейным руководителям, весьма и весьма широк и не оставляет даже физической возможности планомерной работы по выявлению очагов конфликтности в подчиняющемся коллективе. Основные обязанности, в данном случае, занимают практически все рабочее время.
Подобное положение дел не позволяет рассчитывать на наличие четко выстроенной системы выявление очагов конфликтности.
Рис. 1. Частота возникновения межличностных конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» в 2012 году.
Изучение текущей документации предприятия позволило обратиться к регистрации жалоб, выговоров и взысканий, которая ведется специалистами кадрового отдела. Эти данные никоим образом не анализируются, однако на их основании можно составить определенное, пусть и далеко не полное, представлении о напряженности в коллективе, например, за минувший календарный год.
Полученные данные (рис. 1) выглядят довольно показательными. Так, пики конфликтности, причем во всех трех категориях пришлись на февраль и июль, что объясняется самыми сложными периодами в работе предприятия. В указанные месяцы, в связи с проблемами в водоснабжении, которые могли быть вызваны в том числе и халатностью со стороны сотрудников, за что те были оштрафованы, резко возросло количество жалоб со стороны населения, что неминуемо повлекло рост напряженности в коллективе, а значит – увеличение числа регистрируемых случаев социальных конфликтов.
Безусловно, делать какие-либо выводы на основании сухих цифр не уместно, однако сохранение информации для дальнейшего использования выглядит вполне обоснованным.
В ходе исследования методом включенного наблюдения было выявлено, что система выявления, предупреждения и профилактики конфликтов, в том числе собрания, анкетирования или беседы с руководителем, отсутствует. Таким образом, линейный руководитель получает информацию о конфликте только когда произошел инцидент и занимается непосредственно его разрешением. Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.
В то же время можно говорить о весьма существенной вероятности несвоевременного вмешательства для управления конфликтом. Информация о наличии противоречий может дойти до руководителя уже в момент, когда негативных последствий избежать не удастся, либо, когда конфликт уже исчерпает себя по средствам не самого конструктивного решения.
Не выглядит невероятной и ситуация, при которой сведения о наличии конфликта вообще не станут достоянием лица, ответственного за погашение напряженности.
Еще одним моментом, требующим внимания, является отсутствие специализированного образования (необходимого для эффективного управления конфликтами) у линейных руководителей ООО «Сланцевский Водоканал». Это обстоятельство подразумевает отсутствие четко проработанной системы методов разрешения конфликтов.
Следуя заданной логике рассуждений, можно предположить недостаточно проработанную систему первичной профилактики конфликтов в организации. Этот состояние будет выражаться в отсутствии четкой схемы групповых и индивидуальных мероприятий, направленных на повышение уровня сплоченности и взаимоприятия в коллективе, создание благоприятной атмосферы и корпоративной культуры внутри отдельно взятого подразделения и организации в целом.
В свою очередь недостаток профилактических мероприятий в настоящем неизбежно скажется на работе по погашению и разрешению конфликтов в будущем, так как отсутствие должного уровня взаимопонимания, который не будет установлен в ходе тренингов или иных совместных мероприятий, станет отличной почвой для образования новых проблемных ситуаций.
2.3. Анализ деятельности по управлению конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал
После окончания первого этапа исследования, который состоял из включенного наблюдения за работой ООО «Сланцевский Водоканал» и изучения уставных документов организации, было принято решение о проведении анкетирования, необходимого для подтверждения или опровержения сформулированных гипотез.
В исследовании приняли участие сотрудники и руководители трех отделов ООО «Сланцевский Водоканал»: административной дирекции, дирекции по сбыту и дирекции по экономике и финансам. Объектом исследования стали лица, работающие в организации. Предмет исследования – методы разрешения и управления конфликтными, ситуациями, принятые на предприятии.
Основная цель исследования – определить степень успешности системы управления и профилактики конфликтов, принятой в коллективе. Задачами исследования были:
1. Формулирование гипотез.
2. Выявление лиц, ответственных за разрешение конфликтов в команде.
3. Определение степени удовлетворенности существующим положением дел как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителя.
4. Выяснение и уточнение проводимых мероприятий, направленных на сплочение коллектива.
Основная гипотеза исследования звучала следующим образом: лица, ответственные за разрешение конфликтов, но не владеющие специализированными знаниями и навыками, а также не обладающие для этого достаточным рабочим временем, не будут в состоянии создать эффективную систему управления конфликтами в коллективе.
Гипотеза была разделена на ниже перечисленные гипотезы следствия:
1. Сотрудники будут склонны рассматривать обстановку в коллективе как недостаточно благоприятную.
2. В ответах анкетируемых будет указание на недостаточную развитость системы профилактики конфликтов в коллективе.
3. Руководители не смогут сформулировать четкую систему методов управления конфликтами, применяющуюся в их организации.
4. Сотрудники будут высказывать пожелания о введении должности, которую будет занимать специалист по разрешению конфликтов.
Выборку составили 30 сотрудников, представлявшие три организационных подразделения, которые было возможно задействовать в исследовании. Также опрошены были и руководители этих дирекций. Основным методом исследования (помимо наблюдения, анализа документов и собеседования) стало анкетирование. Выбор в пользу данного метода был сделан, ввиду простоты его использования и достоверности результатов, вызванной анонимным характером предлагавшихся анкет.
Для глав отделов основным методом стало интервью. В ходе бесед линейные руководители высказали свои точки зрения на проблему разрешения конфликтов во вмененных им коллективах.
Исследование проводилось непосредственно в ООО «Сланцевский Водоканал» на протяжении временного промежутка с февраля по март 2013 года при поддержке администрации предприятия.
После обработки анкет (см. Приложение А) было выяснено, что как таковой отлаженной системы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в процессе трудовой деятельности в рассматриваемых отделах нет.
Рис. 2. Лица, ответственные за разрешение конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» по мнению сотрудников.
Ответственного за разрешение конфликтов сотрудники выделить не смогли. Лишь пятеро опрошенных высказались за вариант «линейный руководитель».
На вопрос «Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?» – лишь двое сотрудников ответили, что конфликты полностью поддаются урегулированию.
Самым популярным ответом, причем во всех трех дирекциях стал – «часто контроль невозможен» - такой ответ дали четыре седьмых части опрошенных (здесь и далее используются долевые показатели, в связи с выборкой менее 100 человек).
В качестве причины подобного положения дел респонденты, в первую очередь выделяют чрезмерную занятость лица, ответственного за управление конфликтами, основными обязанностями и его, порой, недостаточную компетентность в данном вопросе.
Если говорить о системе управления конфликтами, как таковой, то респонденты делают упор на ситуационное урегулирование: в основном же конфликт, если дело доходит до работы над его локализацией, разрешается силовыми и административными методами, что указали более двух третей опрошенных сотрудников. В целом, такое положение вещей в исследуемой сфере грозит возникновением более существенных противоречий, чем бытовые перепалки между сотрудниками.
В качестве основных причин социальных конфликтов в своих коллективах сотрудники, в основном, называли высокие амбиции некоторых работников (77,4%) (у опрошенных была возможность выбирать несколько вариантов ответа), несправедливую оплаты труда (40%) и недостатки в организации трудовой деятельности (11,2%). По мнению лиц, принявших участие в исследовании, данные обстоятельства могли стать катализаторами роста психологической напряженности в коллективе.
Рис. 3. Причины конфликтов в коллективе по мнению сотрудников ООО «Сланцевский Водоканал».
Если применять к результатам сравнение с классификацией причин конфликтов, выделенной Анцуповым, то выходит, что самая значительная часть конфликтов имеет место ввиду личностных причин (высокие амбиции, борьба за должность), далее идут управленческо-организационные причины (несправедливое распределение привилегий и оплата труда, неправильная организация работы и неумелые действия руководителей), межличностые причины (чувство зависти) и объективные (низкий уровень профессионализма).
Работники отмечают, что сам по себе их коллектив спокойный (16 опрошенных из 30) либо в нем существует очаги незначительного напряжения (12 опрошенных). Однако обращают внимание на то, что защита их интересов находится не на должном уровне, ввиду отсутствия ответственных за нее лиц.
Работники сходятся во мнении, что сфера межличностных и иных социальных конфликтов нуждается в более тщательном внимании со стороны руководства, так как результаты спорных ситуаций могут отразиться на рабочем процессе.
Весьма логичными на данном фоне выглядят результаты по следующему вопросу. Абсолютное большинство работников (23 человека) высказались за введение штатной должности специалиста по разрешению спорных ситуаций в коллективе либо за наделение линейных руководителей подобными обязанностями. Также сотрудники высказались за появление корпоративных мероприятий и иных мер, способствующих позитивизации отношений в команде.