Вход

Цели и стратегия фирмы

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 286792
Дата создания 04 октября 2014
Страниц 40
Мы сможем обработать ваш заказ 6 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 250руб.
КУПИТЬ

Описание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления компанией на предстоящие годы. Стратегия позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, внешние опасности, потенциал предприятия для перспективного развития.
Фундаментом стратегического управления предприятием является комплекс разработанных, взаимосвязанных стратегических направлений развития предприятия. Правильно выбранная стратегия способствует повышению эффективности хозяйствования. Она мобилизует производственный потенциал фирмы, трудового коллектива, экономических возможностей для достижения поставленных целей.
В работе достигнута поставленная цель - разработаны направления стратегического развития торговой организации и формирование стратегии перспективного развития магазина «При ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Управление и роль определения целей фирмы 5
1.2 Цели фирмы и их особенности 9
1.3 Основные функции и классификация целей 12
2 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА СЕКОНД-ХЕНД «ПРИВОЗ» 16
2.1 Краткая характеристика магазина секонд-хенд «Привоз» ИП Терехова О.В. и основные цели бизнеса 16
2.2 Анализ внешней и внутренней среды 19
2.3 Характеристика стратегических позиций магазина «Привоз» 23
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ МАГАЗИНА «ПРИВОЗ» 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 38
ПРИЛОЖЕНИЕ А 40




Введение

ВВЕДЕНИЕ

Разработка стратегической политики внутрифирменной деятельности организации требует постоянного глубокого экономического анализа процессов, протекающих как внутри предприятия, так и в отрасли и на рынке.
Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития общества по пути совершенствования личности, укрепления физической культуры и спорта, необходимо разрабатывать и применять новые методы управления, учиться управлять по-новому. Разработка направлений стратегического развития способствует повышению конкурентоспособности услуг организации, повышению качества, росту эффективности хозяйственной деятельности. Для рыночной экономики характерна нестабильность внешней среды, события становятся все более непредсказуемыми, именно поэтому важно для пре дприятия выработать свое направления, исходя из потенциала компании.
Основной целью данной работы является изучение особенностей и специфики целей и стратегий фирмы. Для осуществления поставленной цели перед автором работы поставлены следующие задачи:
-выявить сущность и основные особенности стратегического управления;
-определить особенности стратегических целей;
-проанализировать производственно-хозяйственную деятельность магазина секонд-хенд «Привоз»;
-определить особенности стратегических целей фирмы ;
-разработать рекомендации по совершенствованию развития стратегических направлений магазина.
Объектом данного исследования можно считать магазин секонд-хенд «Привоз»; предметом исследования является процесс исследования стратегических целей в условиях современных рыночных отношений.
Работа состоит из трех основных разделов. В первом разделе раскрываются теоретические основы стратегического подхода к системе управления предприятием, сущность миссии и целей стратегии, основные этапы формирования стратегического развития предприятия.
Второй раздел работы посвящен характеристике предмета исследования, то есть конкретной торговой организации «Привоз». В разделе дается описание производственно-хозяйственной деятельности предприятия, приведены основные технико-экономические показатели за последние два отчетных года – 2011 год и 2012 год. Проведенный анализ хозяйственной деятельности базируется на фактических данных. В разделе анализируются основные принципы стратегического подхода к управлению организацией.
Суть третьего раздела части дипломной работы заключается в логическом продолжении проводимого исследования. В этом разделе сделана попытка формировать основные направления стратегического развития предприятия до 2014 года.
Методом сбора данных можно считать мониторинг материалов печатных и электронных деловых и специализированных изданий, аналитических обзоров рынка; Интернет; материалов маркетинговых и консалтинговых компаний, статистические методы сбора и анализа данных.
Практическая значимость изучения данной темы заключается в том, что полученные в ходе написания результаты, выводы позволяют сделать общий вывод о сложившейся ситуации в работе современных предприятий в России, а также об основных их стратегиях и их эффективности в условиях рынка.

Фрагмент работы для ознакомления

94,4
Рентабельность продаж, %
23,9
22,3
22,1
-1,7
93,1
-0,2
99,1
Рентабельность затрат, %
37,3
33,5
32,3
-3,9
89,7
-1,2
96,5
В соответствии с таблицей 2.2 можно сказать, что показатели финансово-экономической деятельности за 2010 – 2012 гг. удовлетворительны. В 2012 году тенденцию роста имела себестоимость продукции, что связано с маркетинговой политикой предприятия, что в свою очередь ведет к росту выручки от продаж.
Выручка от продажи товаров также возросла, соответственно увеличилась и валовая прибыль.
Рентабельность продаж в 2011 по сравнению с 2010 годом снизилась не значительно и составила 22,3 %, в 2012 году – 22,1 %. С учетом доходов и расходов от прочей деятельности фирма получила чистую прибыль в 2012 году 805 тыс.руб., что на 48 тыс.руб. меньше значения 2011года (853,6 тыс.руб.) .
Рентабельность затрат также имеет тенденцию к снижению с 37% до 32%, оставаясь на достаточно высоком уровне.
Источником формирования финансовых ресурсов предприятия являются собственные источники и привилегированные средства (займы и кредиты).
2.2 Анализ внешней и внутренней среды
Необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.
В состав компонентов макроокружения входят следующие составляющие:
-экономическая компонента,
-политическая компонента,
-правовая компонента,
-социальная компонента,
-технологическая компонента,
-природно-географическая компонента.
Каждая из вышеуказанных составляющих тем или иным образом оказывает влияние на развитие деятельности компаний в условиях современности.
Определим особенности макроокружения магазина «Привоз».
До недавнего времени (до осени 2010 года) существующие тенденции оказывали благоприятное влияние на магазин «Привоз» в целом.
В связи с воздействием кризиса ситуация несколько поменялась, однако, в связи с наметившейся стабилизацией в начале 2012 года и незначительным экономическим ростом в стране в целом в магазине «Привоз» происходит оживление торговли, увеличиваются ее объемы.
Таблица 2.3 - ВВП России в динамике в текущих и действующих ценах8
Год
В текущих ценах
В действующих ценах
2000
7305,6
11217,3
2001
8943,6
11788,4
2002
10819,2
12310,1
2003
13208,2
13208,2
2004
17027,2
14156,0
2005
21609,8
15058,7
2006
26917,2
16286,7
2009
33247,5
17676,5
2010
41264,9
18600,7
2011
38797,2
17141,7
2012
44491,4
17818,9
ВВП России в текущих ценах в динамике представлен на Рисунке 2.1.
Рис.2.1. - Динамика ВВП России в 1996-2010 гг. в текущих ценах (в млрд. руб., до 1998 г. - трлн.руб.) 9
Важно отметить, что на повышение конкурентоспособности российской экономики существенное влияние оказывают сдерживающие факторы, в частности, кризис.
Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как относительно стабильную.
Правовая составляющая компании «Привоз» включает:
-Конституцию РФ10,
-Федеральные законы и подзаконные акты.
Социальная составляющая «Привоз» характеризуется среднемесячной заработной платой в размере около 13500 рублей по состоянию на апрель 2011 года. Технологическая компонента незначительно влияет на деятельность компании «Привоз» . Последняя составляющая макроокружения компании - природно- географическая. Развитость природно-сырьевых ресурсов напрямую не отражается на деятельности «Привоз».
Магазин стремится к достижению высоких параметров характеристики оказываемых услуг: качеству, цене, ассортименту, сервису. География оказания услуг практически не ограничена. Потребность со стороны покупателей является каждодневной, постоянной, поэтому спрос на услуги относительно стабилен.
Выживание любой торговой организации зависит от внешнего и внутреннего мира, предприятие как система должно приспосабливаться к изменениям внешнего окружения для обеспечения стабильности, устойчивости, для достижения поставленных целей.
На качество системы управления оказывает влияние в первую очередь внешняя среда, требующая разработки определенных направлений развития предприятия и повышения устойчивости, во вторую очередь, уровень стандартизации качества, соответствие уровня качества предприятия международным стандартам ИСО.
Система внутренних факторов характеризуется определенным весом каждого фактора.
Уровень внутреннего качества управления будет определяться по формуле (1)
К = ∑ A * (П / П), (1)
Где К - коэффициент качества системы управления;
A - весомость каждого i –го фактора;
П ,П - фактическое и нормативное значение i-го фактора на предприятии.
Исходные данные для расчета уровня качества приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Исходные данные для расчета уровня качества
Фактор качества
Весомость фактора
Нормативное значение фактора
Фактическое значение фактора
1.Удельный вес персонала с ученой степенью, %
0,30
0,10
0,01
2.Количество и глубина инструментов конкурентоспособности
0,25
20
4
3.Средняя образованность персонала, лет
0,20
15
12
4.Текучесть персонала, %
0,15
12
19
4.Уровень автоматизации управления предприятием, доли единицы
0,10
0,80
0,55
Рассчитаем уровень качества системы управления по формуле 2.1, подставив значения ( нормативные и фактические).
К = (0,30 * 0,01/0,10) + (0,25*4/20) + (0,20*12/15) + (0,15*12/19) + (0,10*0,55/0,80)= 0,40
При расчете влияния на качество текучести персонала нормативное значение делится на фактическое, так как с увеличением текучести качество снижается.
Расчет уровня качества показал значение ниже нормативного, при стремлении качества к единице (100,0 %) на предприятии уровень качества оценивается всего лишь на 40,0 %. Следовательно, все факторы необходимо улучшать, чтобы обеспечить достаточный уровень управления предприятием с целью повышения устойчивости и стабильности. В первую очередь следует обратить внимание на низкое качество управленческого решения, на текучесть кадров, на степень автоматизации процессов управления. Улучшение данных показателей будет способствовать выработке стратегий, имеющих антикризисное направление.
Предприятию следует при разработке стратегических направлений учесть низкий показатель качества управления и провести реформирование организационной структуры предприятия. Основными разделами должны быть:
- разработка и внедрение системы управления, ориентированной на повышение конкурентоспособности специалистов, технологий, оборудования;
- внедрение на предприятии современных методов стратегического маркетинга и менеджмента
2.3 Характеристика стратегических позиций магазина «Привоз»
Основы стратегического управления магазина «Привоз» строятся на анализе сильных и слабых сторон бизнеса. SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка11. SWOT-анализ для «Привоз» представлен в Приложении А.
В процессе разработки стратегии главные цели магазина устанавливаются высшим руководством (генеральным директором.). Документально (в конкретных программах и проектах) формулировка стратегии содержит не только описание главных целей, но и действий, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, подходы к управлению.
Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ) - построение матриц портфеля СЗХ. Можно составить матрицу БКГ для магазина «Привоз».
Рис.2. 2 - Матрица БКГ для магазина «Привоз»
Компания попадает в квадрат «Звезды», поскольку характеризуется высокой долей роста рынка (около 116%) и высокой долей на рынке.
Важно сказать, что «Звезды» – наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
Для магазина «Привоз» необходимо постоянное внедрение инвестиций, поскольку позиция конкуренции является достаточно сильной, а так же привлекательность рынка высока.
Для того, чтобы не потерять лидирующие позиции фирме необходимо внедрение инноваций, качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка.
Таблица 2.5- Матрица Ансоффа для магазина «Привоз»
Вид рынка
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности
Стратегия развития рынка
Новый товар
Товарная экспансия
Диверсификация
Для магазина «Привоз» характерна ситуация «старый товар» на «старом рынке» и «новый товар» на «старом рынке».
Таким образом, к выбранным в соответствии с этим стратегиям, относят:
-совершенствование деятельности: при выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке,
-товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
Матрица «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для магазина «Привоз», представленная на рисунке 2.3, характеризует конкурентные позиции фирмы.
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: магазин «Привоз» попадает в квадрат «Успех».
Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций.
Рис. 2.3 - Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Выводы
После проведенного исследования можно заключить, что в качестве базовых стратегий могут рассматриваться следующие варианты:
-стратегия лидерства по издержкам;
-стратегия дифференциации;
-стратегия ниши.
Выбранная стратегия роста предполагает:
- изыскание путей увеличения сбыта услуг на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга;
- увеличение сбыта благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки;
-увеличение сбыта за счет создания новых или усовершенствованных услуг для существующих рынков.
«Привоз» гордится лидерством в своей сфере и ответственным подходом к бизнесу. Описание стратегии компании подробно излагает специфику данной компании, способы ведения бизнеса и позиционирования.
Для магазина «Привоз» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам». В работе был проведен анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды.
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ МАГАЗИНА «ПРИВОЗ»
Происходящие резкие изменений в конкурентной динамичной среде заставляют торговые организации гибко маневрировать ресурсами, ориентироваться на новые рынки, быстро перестраивать свою деятельность применительно к новым требованиям. Фирма вынуждена не только сохранять устойчивость и стабильность «любой ценой», но и разрабатывать стратегии, направленные на эффективную устойчивость.
Магазин определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с необходимыми для достижения результатов ресурсами. Самым продуктивным способом достижения экономического роста является тот, при котором для оказания заданного количества услуг затрачивает меньше экономических ресурсов. На этом этапе формируется способность предприятия зарабатывать доходы сверх затрат.
Схема целей по уровням стратегий представлена на рисунке 3.1.
Корпоративная цель выражает цель главной стратегии, это направление перспективного роста организации, развития его хозяйственной деятельности. Стратегическое решение этой цели является наиболее сложным, так как оно касается всего предприятия в целом.
Корпоративная стратегическая цель отражает:
-распределение ресурсов между подразделениями ;
-увеличение числа торговых точек;
-расширение ассортимента платных услуг населению.
На уровне каждого хозяйственного подразделения разрабатывается бизнес-стратегия. Эта цель воплощается в бизнес-планах и ставит задачи закрепления конкуренции на рынке оказания услуг, формирования цен, задачи маркетинговой и рекламной деятельности.
Рис.3.1 - Цели на уровнях стратегии
Функциональные стратегические цели формируются на третьем уровне, они разрабатываются для функциональных отделов и служб организации на основе корпоративной и деловой стратегии. Эти цели отражают смысл производственной стратегии, стратегии маркетинга, финансовой стратегии.
Функциональными целями стратегии являются:
распределение ресурсов по подразделениям,;
оказание услуг без претензий с высоким уровнем качества;
повышение профессиональной квалификации сотрудников.
В системе стратегического управления в магазине «Привоз» неободимо разработать целый комплекс стратегических целей, структура «дерева целей» представлена на рисунке 3.2.
Рисунок 3. 2 - Четырех - уровневое «дерево целей»
Между целями существуют множественные связи. Ими являются отношения подчинения (например, для реализации цели А необходимо предварительно осуществить цели B, C) и отношения предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Описание целей дано в таблице 3.1.
«Дерево целей» описывается с помощью связного древовидного графа, вершины которого являются целями различного уровня стратегий организации, а ребра характеризуют связи между ними.
Основной стратегической целью предпринимательской деятельности, является максимизация прибыли (цель А). Наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия, стабильность деятельности за счет роста конкурентных преимуществ. Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями компании.
К функциональным целям руководство относит:
- переподготовку персонала;
-техническую реконструкцию торговых залов;
-маркетинговые мероприятия в области рекламы;
-материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда
Таблица 3.1 - Описание древовидных целей
Уровень
Цель
Описание цели
Уровень 1-корпоративная цель
А
Повышение конкурентных преимуществ, развитие технической базы и рост показателей эффективности деятельности
Уровень 2 - бизнес-цели
В
расширение ассортимента платных услуг населению
С
увеличение числа торговых точек
Уровень 3 — цели подразделений
Е
разработка плана развития переподготовки персонала
F
Пересмотр технического оснащения торговых залов, обновление оборудования
G
Повышение материальной заинтересованности сотрудников
Уровень 4 — функциональные цели
K
оказание услуг без претензий с высоким уровнем качества
L
Разработка и внедрение новых методов обучения
M
Проведение рекламной кампании по внедрению новых услуг
N
Приобретение нового оборудования для залов
Основными конечными результатами стратегического развития рынка являются показатели:
- увеличение доли рынка до 9,0 %;
- повышение качества услуг по основным показателям;
- улучшение показателей ресурсосбережения.
Особенности деятельности магазина и стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к персоналу по части подготовки и переподготовки кадров. Обучение сотрудников смежным профессиям, повышение квалификации, переподготовка работников выдвигают перед кадровой службой новые, довольно сложные и актуальные задачи по разработке и реализации основных направлений подготовки кадров.
К целям обучения персонала можно отнести:
-поддержание определенного задачами развития организации уровня квалификации персонала с учетом требований рынка услуг и перспектив его развития;
-сохранение и рациональное использование трудового творческого потенциала;
-повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта сотрудников по применению эффективных методов организации труда и управления;
-создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
-повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Для решения указанных целей необходимы финансовые средства. До настоящего времени выделяемых средств явно не достает, так как по результатам опроса и тестирования многие сотрудники хотели бы получить дополнительное образование, повысить свою квалификацию, профессионализм. Как видно из диаграммы, отображающей динамику затрат на обучение в среднем одного сотрудника в год, представленной на рисунке 3.3, наблюдается снижение уровня затрат с 14,05 тыс.руб. / чел до 10,9 тыс.руб. на человека. Количество обучавшихся сотрудников составляло в 2012 году 3 человека.
Данные суммы являются недостаточными, чтобы поднять престиж спортивной организации в сфере повышения профессионализма. Автор работ предлагает увеличить сумму затрат, приходящую на одного сотрудника до 20,5 тыс.руб., увеличив при этом количество сотрудников, направляемых на обучение, увеличить до 7 человек; в этом случае общая сумма на обучение персонала составит 143,5 тыс.руб.
Рисунок 3.3 – Динамика затрат на обучение в среднем одного сотрудника за 2010 – 2012 годы
Объем оказанных услуг и реализованных товаров составляет в год около 157 тысяч. Оборот, приходящийся на единицу продукта, планируется увеличить на 4,9%, то есть на 0,011тыс.руб. Расчет прироста выручки приведен в таблице 3.2.
При стратегии увеличения ассортимента на 8,4 тыс.усл в год и оборота на единицу услуги 0,113 тыс.руб./ед, объем выручки вырастет на 260,5 тыс.руб., или на 5,8%.
Таблица 3.2 - Расчет прироста товарооборота за счет расширения ассортимента
Показатели
2012 год
По стратегии роста
Прирост, %
Абсолютный прирост
Количество услуг , тыс.ед
156,6
165
105,4
8,4
Оборот, тыс.руб.
4508
4768,5
105,8
260,5
Оборот на единицу услуги, тыс.руб./ед
28,8
28,9
100,4
0,113
Планируется за счет повышения качества обслуживания увеличить выручку на 1,2%, или на 54,1 тыс.руб. Проведение рекламных мероприятий увеличит выручку на 0,8%, или 36,1 тыс.руб.. Общий прирост выручки от оказания услуг составит 350,7 тыс.руб.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Законодательные акты

1.Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года (Публикуется с учетом поправок, внесенных законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30 декабря 2010 г. №6-ФКЗ и от 30 декабря 2010 г. №7-ФКЗ) // СПС «Гарант»
Учебники, монографии
2.Албастов А.Д. Предпринимательство и предпринимательское право. М.: «АСТ», 2010.- 439 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / изд. 2-е , перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2009. – 389 с.
4.Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2009
5.Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг.- М.: «Астрель-М», 2009.- 319 с.
6.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.– М.: 2010.-359 с.
7. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2010. - 491 с.
8.Лабузевич. С.С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. - Спб: «СП-Б Свет», 2011.-317 с.
9. Ламбен, Ж.Ж.Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / СПб.: Наука, 2010. – 280 с.
10. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. – 567 с.
11. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2008. – 395 с.
12. Стратегическое планирование / под ред. Э.А.Уткина. – изд.2-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010.- 339с.
13.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.- 588 с.
14. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2011. – 494 с.
15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. – Спб: ПИТЕР, 2011. – 425 с.
16.Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2012.- 109 с.
17.Ябзевич. С.С. Маркетинг. Учебник. – Спб.: «СП-Б Свет», 2011.-617 с.
Электронный ресурс
18.http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/account/#



Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022