Управление хозяйственной организацией и самоорганизация персонала: основы оптимального воздействия.

Итак, проведенное исследование показало, что современное предприятие состоит из нескольких специализированных, созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений, выполняющих определенные задачи в рамках единой концепции функционирования предприятия, преследующей максимально быстрое достижение глобальных целей предприятия.
Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу подразделений для того, чтобы она была успешной, то есть производится разделение труда и управление им, выражающееся в функционировании системы управления.
Причем система управления, на каждом предприятии индивидуальна и организуется в соответствии со спецификой каждого предприятия – его размерами, структурой, сферой деятельности и т.д. Кроме того, систе ...

Введение……………………………………………………….. 3
Теоретико-методологические аспекты управления хозяйственной организацией. …...………………………….
5
Хозяйственные организации: понятие, виды значение ….... 5
Структура оптимального управленческого воздействия на хозяйственную организацию ………………………………….
7
Методология выявления проблем оптимального управления хозяйственной организацией …………………………………
9
Анализ системы управления хозяйственной организацией ООО «Триумф» и самоорганизации ее персонала.…………………………..

13
Организационно-экономическая характеристика ООО «Триумф». ………………………………………………………
13
Анализ организационной системы внутрифирменного управления хозяйственной организации. …………………….
16
Разработка рекомендаций по оптимизации управления хозяйственной организацией на основе использования самоорганизации еёперсонала. ………………………………

18
Заключение…………………………………………………… 27
Источники и литература ……………………………………… 29
Приложения. …...………………………………………………. 31

Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая система, способная со временем видоизменяться и модернизироваться. В рамках системы протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции система управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда система управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Актуальность и значи мость темы так же подчеркивается тем количеством работ, в которых затрагиваются вопросы свойств системы управления. При подготовке данного курсового проекта использовались работы следующих авторов: В. И. Бовыкин, Е.В.Бережная, В.И.Бережной, Т.Ю.Иванова, В.И.Приходько, Ф.И.Литвинов, Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова, М.Х.Мескон, В.В.Мыльник, Б.П.Титаренко, В.А. Волочиенко.
Объектом исследования является система управления ООО «Триумф».
Предмет исследования– оптимальность взаимодействия управления и самоорганизации персонала ООО «Триумф».
Целью исследования является определение оптимальности взаимодействия самоорганизации персонала и системы управления ООО «Триумф».
На основе поставленной цели в работе решаются следующие исследовательские задачи:
1. Рассмотреть структуру оптимального управленческого воздействия на хозяйственную организацию.
2. Выявить методологию выявления проблем оптимального управления хозяйственной организацией.
3. Провести анализ системы управления хозяйственной организацией ООО «Триумф» и самоорганизации ее персонала.
4. Провести анализ организационной системы внутрифирменного управления хозяйственной организации.
5. Разработать рекомендации по оптимизации управления хозяйственной организацией на основе использования самоорганизации её персонала.
Методы исследования. В исследовании применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, измерение, сравнение, анализ синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.
Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа деятельности и системы управления ООО «Триумф».
Структура исследования. Решение поставленных исследовательских задач потребовало следующей структуры исследования. Работа состоит из введения, двух разделов и 6 подразделов, заключения, списка источников и литературы, а также приложений, в которых приведена эволюция классификации организационных проблем внутрифирменного управления, основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Триумф», характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Триумф» и проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Триумф».

Проведено обобщение их структурных схем, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления, а так же выбрана методология для анализа проблем системы управления ООО «Триумф»Раздел II.Анализ системы управления хозяйственной организацией ООО «Триумф» и самоорганизации ее персонала2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Триумф». Общество с ограниченной ответственностью «Триумф», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено на основании «ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» и ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА «ОБ ОБЩЕСТВАХ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ».Общество является КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.Организационно-правовая форма: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. Форма собственности ЧАСТНАЯ.Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Триумф»Сокращенное наименование: ООО «Триумф».Фирменное наименование: ООО «Триумф».Предметом деятельности Общества являются:- обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;- оказание услуг по найму рабочей силы и подбору персонала;- заготовка, переработка и реализация лома цветных и черных металлов:- строительно-монтажные работы;- услуги по перевозке грузов, аренда автотранспортных средств и другие транспортно-экспедиционные услуги;- организация станций технического обслуживания автотранспортных средств;Графическое изображение системы управления предприятием, представлено на рис. 2.1 (Приложение 1).Однако, представленные взаимосвязи не в полной мере отражают функционирование представленной структуры управления - в силу небольшого количества персонала организации у менеджеров высшего звена имеет место дублирование обязанностей, также достаточно часто используется прямое руководство подчиненными (в случае необходимости минуя промежуточные уровни управления), и т. д.Таким образом, система управления ООО «Триумф» в целом соответствует целям организации и ее современному уровню развития.Именно такая структура управления обеспечивает эффективное функционирование предприятия.Поэтому совершенствование управления на предприятии в организационном плане, в настоящее время, нецелесообразно.Однако, пути совершенствования управления предприятием имеются - прежде всего это использование современных информационных технологий и методов управления.В выше было отмечено, что структура управления имеет зачатки дивизиональной структуры, обусловленные широтой номенклатуры продукции предприятия.В настоящее время на предприятии готовится внедрение данного метода, на ООО «Триумф» имеются все предпосылки для его реализации в недалеком будущем.В частности, предприятие выпускает широкий спектр продукции, что создает предпосылки и потребность деления предприятия по дивизионам.В качестве дивизионов (вернее их прообразов) могут рассматриваться отдельные участки и бригады, специализирующиеся на выпуске определенных видов продукции, а также вспомогательные подразделения - транспортное и складское хозяйство.Важным условием эффективности является отказ от жестких централизованных структур и строго сформулированных процедур управления в работе ООО «Триумф», основанных на учете прошлого опыта деятельности.Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль, чем концентрация производства и финансовая мощь предприятия. Столь же важны целенаправленные применения в структуре занятости и квалифицированном составе ООО «Триумф» в целом и прежде всего нашего отдела: подготовка и эффективное использование управленческих кадров.Для определения эффективности современной сбытовой политики предприятия рассмотрим динамику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Триумф» в таблице 2.1Таблица 2.1Показатели деятельности ООО «Триумф» за 2012 – 2013 гг. (тыс. руб.)п/пПоказателиБазовыйгодОтчетный годТемп роста, %Откло-ние (+,-)1Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом НДС и акцизов697976390491,56-58932Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг640775465685,30-94213Валовая прибыль57209248161,683528 - в % к выручке от продаж8,2014,47176,596,284Коммерческие расходы54026269116,05867 - в % к выручке от продаж7,749,81126,752,075Управленческие расходы00-- - в % к выручке от продаж0,000,00--6Прибыль (убыток) от продаж3182979936,792661 - в % к выручке от продаж0,464,661023,184,2067Прочие доходы и расходы37331784,99-568Прибыль (убыток) до налогообложения26528501075,472585 - в % к выручке от продаж0,384,461174,654,089Текущий налог на прибыль00--10Чистая прибыль (убыток) отчетного года19822781150,512080По данным таблицы можно сказать, что выручка от реализации товаров и услуг ООО «Триумф» в течение исследуемого периода уменьшилась на 5893 тыс. руб.Не смотря на снижение выручки от реализации, валовая прибыль в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 61,68 процентных пункта или 3528 тыс. руб. Уровень валовой прибыли в 2013 г. повысился на 2,07 процентных пункта.Коммерческие расходы общества в 2013 году возросли на 16,05 %, соответственно, их уровень также увеличился – на 26,75 %.Не смотря на то, что объем товарооборота уменьшился, прибыль от продаж имеет тенденцию к увеличению, и в 2013 году данный показатель увеличился на 2661 тысяч руб.Прибыль до налогообложения в течение исследуемого периода возросла, прирост составил в 2013 г. 2585 тыс. руб. При этом чистая прибыль в 2013 г. возросла на 2080 тыс. руб. Итог баланса в 2013 году равен 16476 тыс. руб., что превышает данный показатель 2012 года на 3693 тыс. руб., что говорит об увеличении капитала предприятия, и о положительной динамике его развития.Таким образом, понятие эффективности существенно расширяется и как бы расчленяется на ряд составляющих, каждая из которых имеет свой критерий и свою характеристику.2.2. Анализ организационной системы внутрифирменного управления хозяйственной организации. В своей повседневной деятельности ООО «Триумф» использует большое количество разнообразных методов управления, действие которых направлено как на решение оперативных вопросов, так и не разработку плана действий предприятия в долгосрочной перспективе. В основном торговое предприятие ООО «Триумф» использует в своей деятельности традиционные методы управления, такие как:Административно-организационные,Экономические, Социально – психологические. В торговых и сбытовых подразделениях используют рыночные методы управлении. В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке. Но количество этих методов используемых на предприятии относительно не велико, а главным их недостатком является то, что они используются изолированно друг от друга, без четкой единой системы, что значительно снижает их эффективность.Поэтому в данной части работы будут рассмотрены не только методы управления применительно в ООО «Триумф».Система методов управления в рыночных условиях которая должна быть внедрена на данном предприятии и которая могла бы быть применима на ООО «Триумф». В данном разделе также будет рассмотрена каким образом используется система рыночных методов управления и как её оптимизация сможет поднять эффективность деятельности фирмы.Одним из важнейших методов управления которое необходимо использовать на нашем предприятии будет являться стратегическое планирование которое будет относится к экономическим методам управления ООО «Триумф». Данное направление деятельности на нашем предприятии также практически не поменяется.В организации применяется в основном долгосрочное финансовое планирование (до 1 года) и составляются планы товарооборота и работы цехов. Но эти планы в основном слабо взаимосвязаны между собой и тем более в них нет системы анализа внешней и внутренний среды, без анализа которых невозможно оперативно реагировать на меняющуюся внешнюю обстановку и невозможно определить стратегию фирмы.Все эти задачи будут выполнятся в рамках стратегического планирования, которое состоит из нескольких этапов.На первом этапе необходимо будет сформулировать миссию и цели ООО «Триумф» или принять за основу предложенные в данной работе.На втором этапе провести анализ внешней среды, суть которого будет заключатся в том, что бы определить факторы среды которые будут оказывать на предприятие наибольшее воздействие . Стратегия разработки новых продуктов рекомендуется для подразделений занимающихся оказанием услуг по производству промышленного оборудования. Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис 2.2. (Приложение В)) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли товарами (Табл. 2.2, Приложение В) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому. На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности отросли которая может быть расценина как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.Таким образом, рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.2.3. Разработка рекомендаций по оптимизации управленческого воздействия на хозяйственную организацию Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители ООО «Триумф» должны определить и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы программы проекта и бюджета, мотивировать процесс, т. е. управлять им.Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ООО «Триумф» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру. Изменение оргструктуры было подробно рассмотрено во второй главе данной работы (в частности была рассмотрена радикальная структура).Но значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности.Применение торговым предприятием ООО «Триумф» данной структуры позволит получить следующие конкурентные преимущества:обеспечит стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности каждого из подразделений;поможет распределить ресурсы ООО «Триумф» по продуктам с максимальными возможностями роста.Непроизводственные направления деятельности ООО «Триумф» предлагаю выделить в СХП и центры прибыли. Отдел занимающиеся экспортно-импортными операциями целесообразно выделить в хозрасчетный центр прибыли. Это поможет значительно сократить валютные затраты на приобретение расходных материалов, и покупать у делового партнера за рубли.Подразделения занимающиеся сбытом продукции целесообразно реорганизовать в центры прибыли, оставив за собой только функцию координации и планирования, передав на места оперативное руководство деятельностью по сбыту.Все вышеизложенное значительно повысит мобильность и гибкость работы ООО «Триумф», а в случаях затруднений в конкретных СХП минимизирует общие потери. Для проведения вышеперечисленных изменений рекомендую действовать по следующей схеме:1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления.2. До начала процесса изменения постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.3. В процессе проведения изменения разработать и осуществить комплекс мер по устранению остаточного сопротивления.4. Узаконить изменения в структуре организации.Результатом функционирования ООО «Триумф»должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.Естественно, что без квалифицированных и компетентных специалистов по кадрам ни одна кадровая служба хорошо работать не будет. Поэтому в настоящее время к кадровым работникам, также как и к менеджерам различного ранга, предъявляются высокие профессионально-квалификационные требования.Так как на рассматриваемом предприятии нет кадровой службы и вопросы работы с кадрами возложены на исполнительного директора, то к нему предъявляются требования, по обладанию навыками работы с кадрами.В связи с огромным объемом обязанностей рабочее место исполнительного директора как работника службы управления персоналом должно отвечать современным требованиям, быть оборудовано современной оргтехникой, включая ПЭВМ, и содержать нормативные и методические материалы.Очевидно, что с развитием предприятия роль управления кадрами возрастает и в настоящее время на ООО «Триумф» ставится вопрос о введении должности руководителя службы управления персоналом на предприятии.Однако, несмотря на все положительные сдвиги, существует еще немалое количество проблем в области кадровой работы на предприятии.Деятельность исполнительного директора все еще не отвечает новым требованиям кадровой политики. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с деловыми и личными качествами.Наиболее важным недостатком в работе управления кадрами предприятия является отсутствие компьютерной техники. Основная работа, а подчас и вся, ведется вручную. В результате теряется много времени на ведение и поиск различных бумаг, записей и т. д.Заканчивая оценку управления человеческими ресурсами на предприятии необходимо еще раз подчеркнуть, что одним из важнейших резервов совершенствования данного процесса является широкое использование современной оргтехники и программных средств позволяющих автоматизировать ряд задач (Приложение).Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников. Разумеется, обучение персонала требует определенных затрат. Однако многочисленные исследования, да и практика показывают, что эти затраты многократно окупаются, если подготовка и повышения квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно. Развитие рабочих кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных навыков и знаний. Подготовка персонала предприятия должна охватывать все его уровни: руководящий и исполнительный персонал. Главное в подготовке руководящего персонала ООО «Триумф» заключается в том, чтобы он:приобрел умение принимать эффективные решения;был способен формировать политику предприятия;освоил средства и методы создания надлежащих условий для ее реализации.Готовность руководства предприятия затрачивать финансовые средства и время на программы по развитию находятся в прямой зависимости от осознания неотвратимости грядущих перемен как в бизнес-окружении, так и в основных направлениях деятельности предприятия.Регулярный сбор и анализ данных, результаты проведенной оценки позволят усовершенствовать систему обучения и оценки персонала.Стоимость обучения одного работника вне рабочего места примерно составляет: 9000 рублей - руководящий состав, 6000 рублей – специалистов.Итого стоимость = (1 х 9000) + (10 х 6000) = 69000 руб.Итого затраты = 69000 руб.Обучение персонала позволит повысить производительность на 20% и снизить затраты на оплату труда путем увольнения (сотрудника из отдела расходов).Экономия: 6300 х 12 = 75600 руб.В связи с увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников им будет выплачиваться надбавка 15%.Таким образом:Затраты = 69000 + 2 х 0,15 х 6300 х 12 = 69000 + 22680 = 91680 руб. в год.Эффект = 75600 руб.Эффективность = 75600 / 91680 = 0,82Характерным для ООО «Триумф» является ограниченность современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Деньги для сотрудников имеют большое значение. Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в ООО «Триумф» имеет свою теорию и практику мотивации персонала. В таблице 2.4 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена. Таблица 2.3 Системы стимулированияКомпоненты денежного вознагражденияПодходытрадиционныйс ориентацией на производительность или результатс ориентацией на стоимостьОклад Постоянный оклад (без системы)Оклад, ориентированный на системуИзменяемая часть вознаграждения (год)Возможное вознаграждениеПремии, ориентированные на производительность и результатПремии, ориентированные на прибавление в стоимостиИзменяемая часть вознаграждения (месяц)Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развитияДополнительная частьРазличные дополнительный привилегии, не объединенные в системуРазличные дополнительный привилегии, частично объединенные в системуПривилегии, объединенные в системуБюджет предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и невынужденные издержки, налоги и сборы – все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее – задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху. Самая простая схема максимизации прибыли выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Фонд оплаты труда в организации по данным отчетности составляет 1818000 руб. средняя заработанная плата равна 75600 руб., если повысить уровень средней заработанной платы на 1400 руб., то ФОТ составит 1851600 руб. Затраты составят 33600 руб., но производительность труда возрастет в два раза.По данным 2012 года штрафы, наложенные налоговой инспекцией за несвоевременное предоставление отчетности, составляют 15000 руб.По данным экспертов, внедрение системы стимулирования поможет снизить штрафы до 7500 руб.Эффект = 15000 – 7500 = 7500 руб.