Разработка проекта, выведение нового товара на рынок

Бизнес-план - это документ, в котором определены основные аспекты будущего бизнеса, анализируются возможные проблемы, а также определяются способы решения этих проблем. Бизнес-план исключает возможность принятия ошибочных решений из-за некомпетентности предпринимателя, объединяет в единую систему функционирования производство, реализацию товара и развитие бизнеса, предотвращает ошибки, связанные со стихийно принятыми управленческими решениями, способствует формированию деловых качеств характера бизнесмена.
Негативные тенденции в деятельности ЗАО «Городище» связаны в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в эти года. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затра ...

Введение 4
Глава 1 Теоретические основы управления проектами 7
1.1 Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта 7
1.2 Стратегическое управление компанией и проекты развития 16
1.3Управление проектами компании 21
Выводы к 1 главе 28
Глава 2 Анализ конкурентных позиций компании ЗАО «Городище» 30
2.1 Общая характеристика компании ЗАО «Городище» 30
2.2. Анализ рынка и отрасли 39
2.3 SWOT-анализ деятельности компании и стратегия выведения нового товара на рынок 43
2.4 Этапы разработки нового продукта 48
Выводы ко 2 главе 50
Глава 3 Разработка проекта ЗАО «Городище» выведения нового товара на рынок 53
3.1 Бизнес-план проекта 53
3.2 Эффективность проекта 59
3.3 Анализ проектных рисков 63
Выводы по 3 главе 65
Заключение 68
Список литературы 72

Актуальность. Изучение основных положений методологии управления проектами дает представление об особенностях и специфике управления такими проектами, которые выполняются в своей стране для фирмы резидента или проектов, которые выполняются в зарубежных странах для своей страны. Во всех этих случаях у проектных менеджеров возникают проблемы, из-за разных культур участников проекта, разного языка, традиций страны, в которой выполняется проект, ее законодательства и т.п. В зависимости от того, как проектный менеджер подходит к этим проблемам и решает их, определяется успех или неудача проекта. В целом, основные положения методологии управления проектами могут быть применены для управления международными проектами при учете следующих аспектов:
 правильная оценка сил, которые являются мотивир ующими в организации для отправки сотрудников за границу на работу с проектом;
 идентификация и оценка внешних факторов, которые влияют на выбор проекта и его реализацию;
 решение организации о расширении ее деятельности за границей;
 проблемы работы в незнакомой среде;
 выбор и обучение профессионалов по управлению международными проектами.
На современном этапе управления проектами (УП) во всем мире стало признанной методикой проектно-ориентированной деятельности наиболее успешных фирм.
Применение методов управления проектами не только разрешает достичь результатов необходимого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск проектов, повышает надежность реализации проектов. Управление проектами наиболее эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях рыночной экономики, так как по своей сути касается экономических методов управления, в которых стоимостные факторы в конечном счету сыграют решающую роль.
Мировой опыт показывает, что единым универсальным подходом к решению задач, связанных с увеличением масштабов и сложности проектов, привлечением к ним большого количества участников и организаций, ростом требований к срокам осуществления, использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, могут быть профессиональные методы УП.
Эти вопросы являются ключевыми для эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.
Анализ последних исследований. Значительный вклад в исследование проблем управления проектами внесли такие зарубежные ученые, как М. Портер, Н.Ячеистова, А. Кузнецов, К.Конрад, И.Спиридонов, Ч.Гилл, Дж. Майер, отечественные - О.Кузьмин, Н.Горбаль ,А.Румянецев, И.Должанський, и другие.
Актуальность, научная и практическая значимость решения указанных проблем и определили цель и задачи настоящего исследования.
Целью выпускной квалификационной работы является - разработка проекта, выведение нового товара на рынок в ЗАО «Городище».
Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы разработки проектов;
- исследовать политику обеспечения конкурентоспособности продукции на предприятии ЗАО «Городище»,
- разработать бизнес-проект выведение нового товара на рынок компанией ЗАО «Городище».
Объектом исследования является ЗАО «Городище».
Предметом исследования являются особенности бизнес-проектирования предприятия.
Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, маркетинга, теории конкуренции, экономики предприятия и стратегического менеджмента.
В работе использованы методы исследований: статистических группировок, экспертных оценок, системного, экономико-статистического и причинно-следственного анализа, графические и другие методы.

Доходы будущих периодов-------Административные расходы уменьшились на 16,2% в 2012 г. но уже в 2013 г. они возросли на 46,3% в сравнении с предыдущим годом. Расходы на сбыт в 2012 и 2013 гг. увеличивались на 47% и 5,8% соответственно. Величина других операционных расходов также характеризуется значительным уменьшением на 59,5% в 2012 г. но уже в следующем году они возросли на 80,9%, причинами чего могут быть сомнительные долги и потери от обесценения запасов, которые хранятся на складах, экономические санкции, которые применяются к предприятию и т.п. Величина валовой прибыли, других операционных доходов, административных расходов, расходов на сбыт и других операционных расходов оказывают непосредственное влияние на величину финансового результата от операционной деятельности, который напротяжении 2012 и 2013 годов уменьшался на 34,8% и на 31,2% в сравнении с предыдущим годом. Прибыль от обычной деятельности к налогообложению также уменьшался в 2012 г. – на 47,5% а в 2013 г. – на 27,3% Величина чистой прибыли равняется величине прибыли от обычной деятельности, это связано с тем, что предприятие не получило чрезвычайных доходов и не понесло чрезвычайных расходов. Чистая прибыль на конец 2012 года в сравнении с 2011 годом уменьшился на 404,6 тыс. руб. или на 47,5, а на конец 2013 года в сравнении с 2012 годом – на 122 тыс. руб., (27,3%).Итак, согласно проведенному анализу можно сделать вывод, что хоть в 2012 и 2013 годах наблюдалось значительное увеличение выручки от реализации продукции, чистая прибыль в этот период уменьшался. На это в значительной мере повлияло увеличение операционных расходов и это увеличение было большим чем рост выручки от реализации. В 2012 г. в сравнении с 2011 г. в составе операционных расходов увеличилась себестоимость продукции и расходы на сбыт а в 2013 кроме этого также увеличились административные и другие административные расходы, что и стало основной причиной снижения прибыли в 2012 и 2013 годах. Проведем оценку динамики рентабельности (убыточности) деятельности ЗАО «Городище»за 2011-2013 года ” (табл. 10). Анализируя таблицу можно сказать, что рентабельность на предприятии в 2011 г. была на надлежащем уровне. Но в 2012 г. и в 2013 г. существует тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации продукции, производственных расходов, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Таблица 10 - Оценка динамики рентабельности (убыточности) деятельности за 2011-2013 года ЗАО «Городище»ПоказателиГодыОтклонение(+,-)201120122013 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.851,8447,2325,2213,6-330,6Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.4554,45489,66333,2935,2843,6 Расходы, тыс. руб.4071,55231,45680,41159,9449Прибыль от реализации, тыс. руб.851,81065,4734,8-404,6-122,0Собственный капитал, тыс. руб.3539,65693,96274,62154,3580,7Рентабельность производственных фондов20,925,3622,524,46-2,84Рентабельность (убыточность) активов, %18,88,15,1-10,7-3Рентабельность (убыточность) реализации продукции, %24,7210,647,04-14,08-3,6Рентабельность (убыточность) собственного капитала, %24,17,95,2-16,2-2,7Рентабельность (убыточность) производственных расходов, %37,622,320,5-15,3-1,8Такие негативные тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в эти года. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой выпуск продукции, расширяя параллельно рынки сбыта продукции. Следующим этапом финансового анализа ЗАО «Городище»нужно провести анализ ликвидности и платежеспособности.Словарь определяет термин ликвидность как:- возможность преобразования статей актива в деньги для уплаты обязательств по пассиву;- легкость реализации, продажи, преобразование материальных ценностей в денежную наличность.Проведем сравнение изменений показателей ликвидности по годам на исследуемом предприятии - таблица 11).Таблица 11 - Анализ ликвидности и платежеспособности ЗАО «Городище»Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Изменения к 2012 г. (+;-)%Изменения к 2013 г. (+;-)%Коэффициент общей ликвидации17,8218,3412,61,9-31,3Коэффициент быстрой ликвидности3,074,922,4166-51,8Коэффициент абсолютной ликвидности4,94,164,27-152,6Сумма собственных оборотных средств6739,53434,33876,3-4912,9Как видно из таблицы 11 коэффициент быстрой и общей ликвидности менялись довольно сильно. Так в период с 2011 по 2012 года их увеличение представляло + 66 и +1,9 % соответственно, а период с 2012 по 2013 года эти же коэффициенты снизились, коэффициент общей ликвидности – на 31,3 % а коэффициент быстрой ликвидности – на 51,8 %, что конечно, является негативным явлением. Но в отличие от этих показателей ликвидности показатель абсолютной ликвидности, которая характеризует мгновенную платежеспособность существенно не менялся, но ее значение превышает нормативное (0,2 – 0,3), что говорит о неэффективном использовании денежных средств. Организационная структура компании ЗАО «Городище» показана на рис. 4. Все подразделения предприятия взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. От эффективности работы каждого отдельного подразделения зависит результативность всего предприятия. Четкое разграничение функций отдельных подразделений учреждения, осознание сотрудниками каждого подразделения своего места, функции и роли в достижении предприятием цели на рынке, наличие определенного уровня корпоративной культуры обеспечивают необходимую внутреннюю среду и эффективную деятельность по иерархическому типу. Согласно этим принципам построена деятельность компании ЗАО «Городище».Такая организационная структура имеет ряд достоинств и недостатков.4595495257175Отдел персонала00Отдел персонала418719055371900209804029845Генеральный директор00Генеральный директор8877308115290013271501165225Отдел контроля качества00Отдел контроля качества26473151431925Отдел производства00Отдел производства885824811530005292089958215003371852087880Гл.бухгалтер00Гл.бухгалтер38576251165225Отдел маркетинга00Отдел маркетинга50152301285875Коммерческий отдел00Коммерческий отдел198754981153000314896462738000314896486106000440753481153000Рис. 4 - Организационная структура компании ЗАО «Городище»К достоинствам можно отнести:Непосредственное общение руководителя с подчиненными, позволяет быстро определить вклад каждого сотрудника в общее дело.Обретение универсальных знаний и навыков в различных областях. Так как, из-за недостатка сотрудников, менеджерам компании приходится выполнять большое количество второстепенных обязанностей.Недостатками являются:Малые объемы продаж, соответственно и малая прибыль предприятия.Отсутствие карьерного роста менеджеров.В приложении к диплому в таблицах 2-4 приведена характеристика детального анализа организации управления. Ниже схема структуры отдела персонала – рис. 5.2647315231140НачальникОтдела персонала00НачальникОтдела персонала358140059562900198755011163290013271501470025Инспектор по персоналу00Инспектор по персоналу26473151736725Инспектор по персоналу00Инспектор по персоналу48920399321800038576251470025Инспектор по персоналу00Инспектор по персоналу1987549111633000314896493218000314896411658600044075341116330004003675231140Заместитель Начальник Отдела персонала00Заместитель Начальник Отдела персонала227965271208500Рис. 5 - Организационная структура отдела персонала компании ЗАО «Городище»Основа политики отдела персонала – обеспечение набора высококвалифицированных кадров, обеспечение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей и планирование карьеры сотрудников.Ниже в таблице 11 представлены функции и делегирование полномочий отдела персонала.Таблица 11 – Выполняемые функции и делегирование полномочий отдела персоналаНаименованиедолжностиВыполняемые функцииДелегирование полномочийКомуВ какой частиНачальник отдела Управление кадровой политикой предприятияЗаместитель начальника отдела персонала, инспекторы по персоналуВ соответсвии со специализацией подчиненногоЗаместитель начальника отдела персоналаУправление персоналомИнспекторы по персоналуУправление персоналомИнспекторы по персоналуУправление персоналомСотрудники предприятияКадровые документы2.2. Анализ рынка и отрасли2013 год был сложным для российских поставщиков плодоовощной продукции. На состоянии рынка сказались сложные погодные условия, повлиявшие на урожай ряда овощей и фруктов, как в России, так и в других странах – экспортерах; запреты и ограничения поставок в Россию продукции из некоторых стран; сложности с хранением, возникшие у многих поставщиков Москвы после закрытия одного из крупнейших складских комплексов города; изменения в поведении потребителей, ставшие наиболее заметными к концу года.По данным таможенной статистики, импорт фруктов, орехов и сухофруктов в Россию в 2013 году остался приблизительно на уровне 2012 года и составил 6.19 млн. тонн или 6.26 млрд. долларов США. В сравнении с прошлогодними показателями (6.16 млн. тонн, 6.28 млрд. долларов), импорт фруктов увеличился на 0.4% по весовым показателям, а по стоимости произошло уменьшение на 0.35%. Импорт овощей за этот же период рос более интенсивно. Общий объем поставок овощей составил 2.90 млн. тонн или 2.80 млрд. долларов, что больше показателей 2012 года на 6.3% и 12.4% соответственно.По мнению экспертов, на российском рынке импортных овощей в 2013 наблюдались две разнонаправленные тенденции. С одной стороны, внутри России не уродились некоторые овощные культуры, и недостаток продукции пришлось закрывать за счет импорта. С другой стороны, в прошедшем году на объеме поставок овощей негативно сказались карантинные ограничения, наложенные на ввоз овощей из нескольких стран. Так, при недостатке картофеля на рынке, поставки этого продукта, скорее всего, сократились из-за длительного закрытия поставок из таких стран, как Египет и Пакистан. В результате за год в Россию было ввезено 444 тыс. тонн картофеля, что на 3.9% меньше объема поставок 2012 года.Рост объемов поставок томатов (на 3.7% до 829 тыс. тонн) и перца (на 12.7% до 161 тыс. тонн), возможно, был обусловлен появлением на рынке большого количества новых импортеров томатов из Марокко и выходом на рынок прямых поставщиков перца из Израиля. Израильский перец был лучше по цене, чем традиционный для нашего рынка испанский, а возможность осуществлять прямые поставки в контейнерах морем через Новороссийск существенно упростила логистику этого продукта. В результате перец из Израиля занял свыше половины объема рынка этого продукта по весу (53.5%). Это изменение также сказалось на цене ввозимого продукта. Так рост поставок перца в стоимостном выражении в 2013 году составил всего 2.3%.Участники рынка также отметили появление нового поставщика всегда дефицитной свеклы, которую в Россию в 2013 году стали массово завозить из Египта. А поставки огурцов сократились на 5.5% до 202 тыс. тонн, при этом цена продукта, также как и объем рынка в денежном выражении, возросли. Отдельно отметим ощутимо выросший объем ввезенного в Россию в 2013 году лука (на 7%, до 300 тыс. тонн) и резкий - на 25% по весу - рост поставок в относительно небольшой категории листовых салатов (до 34.5 тыс. тонн).Лидирующее положение на рынке овощей по прежнему занимают томаты с 28.6% от общего весового объема импортируемых овощей и картофель – с 15.3%. В то же время, их доли несколько сократились, в сравнении с 2012 годом, когда они составляли 29.3% и 16.9% соответственно.Объем рынка фруктов в 2013 году практически не изменился, по сравнению с 2012 годом, но именно в этом секторе к концу года наметились две тенденции. Во первых, конец года, а именно декабрь, ознаменовался резким на 13% в весовом и на 16% в стоимостном выражении падением объемов поставок фруктов, орехов и сухофруктов. Во вторых, стала заметна тенденция сокращения поставок более дорогостоящей продукции и увеличения у относительно дешевых фруктов. Наибольшую долю импорта фруктов, как и в предыдущие годы, составили цитрусовые с объемом импорта в 1.63 млн. тонн по весу или 1.62 млрд. долларов по стоимости, бананы (1.324 млн. тонн или 985 млн. долларов) и Яблоки (1.32 млн. тонн или 774 млн. долларов).Поставки всех трех наиболее массовых категорий фруктов выросли в объеме: цитрусовые - на 3.6%, бананы – на 5.1%, а Яблоки на 3.2%. При этом средняя стоимость ввозимой в Россию продукции немного подросла у цитрусовых и бананов, но сократилась у яблок. В результате выросли и их весовые доли на рынке импортных фруктов, орехов и сухофруктов: 21.3% у яблок (20.8% в 2012 году), у бананов - 21.4% (20.4% в 2012-ом) и 26.4% у цитрусовых (25.6% в 2012 году).Поставки других категорий фруктов, наоборот, сократились. Например, импорт груш упал на 9.7% до 371 тыс. тонн, а поставки в Россию винограда - на 7.7% до 350 тыс. тонн.Так как внутри России выращивается очень небольшая доля потребляемых в стране фруктов, по нашей оценке, объем импортной продукции в каналах коммерческих поставок для данной категории составляет не менее 80%. Причем основными факторами влияния на фруктовый рынок стали изменения спроса среди покупателей и предложения со стороны поставщиков из других стран. Некоторые участники рынка отмечают все возрастающее давление на цену поставок со стороны розничных сетей, роль которых в формировании рынка фруктов неуклонно растет. Ряд импортеров отмечали, что это давление часто идет в ущерб качеству и ассортименту продукции на полках магазинов.Многие импортеры значимой проблемой рынка фруктов назвали падение качества клементин, поставляемых из Марокко. Ранее фрукты из этой страны были особенно любимы на новогоднем столе россиян, благодаря сочетанию отличного вкуса и доступной цены. Но в сезон 2013 года партии этих фруктов часто вызывали нарекания по качеству у получавших их компаний. Российские импортеры сообщают, что качество поставок ухудшилось, так как к экспорту из этой страны подключилось большое количество некрупных поставщиков, многие из которых были созданы в стране сравнительно недавно. Сами марокканские экспортеры так комментируют данную тенденцию - фрукты внутри страны существенно подорожали, соблюдать баланс между качеством и нужной покупателю стоимостью продукции стало очень сложно. Но мы не можем говорить, что данная проблема сыграла ключевую роль в падении рынка в конце года. Падение объема импорта мандаринов и клементин в декабре 2013 года составил 12%, что не выбивается из общего тренда. Объем поставок этих фруктов из Марокко уменьшился на 14%, также сократились и поставки мандаринов от других основных поставщиков. Это Турция, занявшая второе место после Марокко, и Китай, Абхазия, Испания. 6-е место по объему поставок мандаринов в декабре заняла Грузия, импортеры из которой получили доступ к российскому рынку только в октябре 2013 года.Многие участники московского рынка отметили существенное негативное влияние на объемы поставок фруктов закрытия Покровской плодоовощной базы и общего сокращения мелкой розничной и лоточной торговли фруктами в Москве. Часть мелких игроков импортного рынка фруктов арендовала склады на базе в Ступино. Эти же компании ориентировались на канал продаж через рынки и киоски. В конце года ряд таких компаний, которые ранее гибко подстраивали свои закупки под высокий предновогодний сезон, вынуждены были сократить свои объемы или полностью уйти с рынка. В первое время после закрытия торгово-складского комплекса в Бирюлево на рынке и даже в некоторых магазинах розничных сетей было заметно сокращение ассортимента фруктов, особенно среди плодов, которые в этом сезоне присутствуют на рынке в небольшом объеме - косточковые и другие. С другой стороны, ряду компаний эта ситуация наоборот помогла занять большую долю рынка. Возможно, что негативные последствия этих событий в ближайшее время сгладятся, и объемы поставок перераспределятся, как это уже случалось несколько лет назад после обратной ситуации, связанно2.3. SWOT-анализ деятельности компании и стратегия выведения нового товара на рынокАнализ планирования предприятия ЗАО «Городище»проведем на основании внешней и внутренней среды предприятия.Внутренняя среда ЗАО «Городище» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы производства.К внутренним факторам ЗАО «Городище»относятся:человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения.Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ЗАО «Городище» и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ. (Таблица 12). Во-первых, определим все сильные и слабые стороны организации.Сильными сторонами является:низкие цены, это значительное преимущество перед фирмами-конкурентами;большая клиентская база – за 3 года существования ЗАО «Городище»наработал большую базу из постоянных клиентов и не только; надежный основной поставщик – ООО «Провими»; Слабыми сторонами являютсянедостаток оборотных средств;большая текучесть кадров.Определим все возможности и угрозы предприятия.Возможности:выход на новые рынки;высокий потенциал расширения предоставляемых услуг.Угрозы:открытие новых фирм-конкурентов;неплатежеспособность заказчиков;ухудшений экономической ситуации.Таблица 12 -SWOT-анализ ЗАО «Городище»Возможности1.Выход на новые рынки2.Высокий потенциал расширения предоставляемых услугУгрозы1.Открытие новых фирм-конкурентов2.Неплатежеспособность заказчиков3.Ухудшение экономической ситуацииСильные стороны1.Низкие цены2.Большая клиентская база3.Надежный поставщик4.Хорошая репутация на рынке за 11 лет работыПоле «Сила и Возможности»Выход на новые рынки – хорошая репутация, низкие цены.Высокий потенциал предоставляемых услуг – низкие цены, клиентская база, надежный поставщикПоле «Сила и Угрозы»Открытие новых фирм-конкурентов – низкие цены, хорошая репутация, надежный поставщикНеплатежеспособность заказчиков – низкие цены, большая клиентская база.Ухудшение экономической ситуации – низкие цены, хорошая репутация.Слабые стороны1.Недостаток оборотных средств2.Большая текучесть кадровПоле «Слабость и Возможности»Выход на новые рынки –, уменьшение недостатка оборотных средств, устранение текучести кадров.Поле «Слабость и Угрозы»Открытие новых фирм-конкурентов – текучесть кадров.Неплатежеспособность заказчиков – увеличение недостатка оборотных средств, Ухудшение экономической ситуации - увеличение недостатка оборотных средств.Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадратеСила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Силаи Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на гибкую ценовую политику, которая характеризуется низкими ценами, на большую и постоянную клиентскую базу и надежного поставщика для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы.