Сравнение американской и японской модели менеджмента

Заключение

Совершенствование управления любой организацией невозможно без учета опыта, наработанного другими более успешными организациями. Поэтому необходимо изучать и японскую и американскую модели управления.
Прогресс японских предприятий во многом определен особенностями кадровой политики: высокой степенью сопричастности сотрудников своей фирме (например, через систему пожизненного найма), постоянным обучением и ротацией, расширяющими профессионализм, особенностями системы стимулирования. Именно это, по моему мнению, способствовало широкому распространению системы управления производством, получившей название «кабан», предполагающей слаженную работу всех подразделений предприятия с целью минимизации простоев и ликвидации нарушений и ухудшения качества.
Однако в основе этих методов леж ...

Введение 2
1.Теоретические предпосылки современных моделей менеджмента 3
1.1.Сущность корпоративного управления как основы моделей менеджмента 3
1.2.Модель композитного менеджмента 7
2.Сравнительная характеристика американской и японской модели менеджмента 11
2.1.Японская модель менеджмента на примере компании “Toyota” 11
2.2.Американская модель менеджмента на примере компании “ФОРД” 19
Заключение 26
Список использованной литературы 28

Введение

Данная работа посвящена специфике американской и японской моделей менеджмента. По своей сути это две своеобразных стратегии управления организацией и ее ресурсами - как производственными, так и человеческими.
Причиной интереса к данным моделям стал высокий уровень развития обеих стран, прогресс их промышленности, который, по моему мнению, может быть объяснен особенностями подходов к управлению. Американская и японская системы управления позволяют добиваться высоких результатов во всех сферах экономики, а получаемая предприятиями прибыль становится довольно веской причиной задуматься о правильности российских концепций управления. Этим объясняется актуальность изучения особенностей американской и японской моделей менеджмента.
Центральной задачей управления организацией является об еспечение эффективности ее деятельности. Однако, как и другие важные организационные проблемы, оно нуждается в комплексном подходе. Именно поэтому в работе анализируются особенности управления, как производством, так и человеческими ресурсами организации, поскольку обязательным условием для повышения производительности предприятия является производительность работающих на нем людей.
Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Именно поэтому необходимо изучать, а затем, возможно и заимствовать, опыт других, более успешных на данный момент экономических систем (будь то национальных экономик или отдельных предприятий). Таким образом, цель данной курсовой работы можно определить так: изучение японской и американской стратегий управления предприятиями и организациями.

Основными результатами от внедрения модели композита менеджмента будут:
повышение производительности труда персонала ( экономическая эффективность менеджмента) ;
объединение людей на конструктивной основе вокруг организационных целей (организационная эффективность менеджмента);
формирование удовлетворенности работников работой (социальная эффективность менеджмента).
В общем, специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели управления. Однако , среди всего арсенала механизмов , систем , подходов оптимальным является применение такого их комбинации , неизменно повышать экономическую , организационную и социальную эффективность управления .
2.Сравнительная характеристика американской и японской модели менеджмента
2.1.Японская модель менеджмента
В наши дни растет интерес к проблемам развития экономической культуры, стратегических аспектов управления. Социально - экономические преобразования, происходящие в мире, обуславливают актуальность исследования проблемы экономической культуры . Экономическая культура является важным элементом деловой жизни современной корпорации, неотъемлемой частью системы эффективного внутрифирменного управления.
Современная Япония является одним из крупнейших в мире экспортеров продукции собственного производства и развитой промышленной державой, ведущим производителем легковых автомобилей, доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросистем, признана самой конкурентоспособной державой в мире, в стране разработаны качественные стандарты обеспечения образованием и в сфере социальной политики.
Японский менеджмент прилагает значительные усилия к созданию общегосударственной системы обучения управленческого персонала в компаниях. Эта система имеет сложную организационную структуру, объединяющую государственные органы управления, государственные и частные институты, межкорпоративные и общественные ассоциации, внутренние курсы работников и т.п. Среди государственных органов значительную роль в этой системе играет министерство труда, в составе которого функционируют бюро человеческих ресурсов, бюро планирования политики совершенствования трудовых навыков работников [2] . Также существуют научно-исследовательские организации, где изучают проблемы развития человеческих ресурсов, совершенствования управления персоналом и подготовки кадров в японских компаниях. Министерство предоставляет консультации частному бизнесу в том, что касается новых методов и средств обучения, подготовки и отбора преподавателей, организации обучения персонала в нерабочее время. Главное внимание министерства труда сосредоточивается на выработке и реализации политики подготовки кадров, разработке общегосударственных мероприятий по стимулированию деятельности частных компаний, направленной на развитие внутрифирменной системы обучения персонала. Ведущие японские компании "Sony " , "Suzuki" , "Supra " создают и совершенствуют внутрифирменные системы " Развития персонала" - обучение и повышение квалификации . Основными направлениями деятельности японского центра производительности являются: повышение квалификации руководителей высшего звена , обучение персонала в компаниях без отрыва от производства, обучение с целью обмена персоналом с другими странами.
Японская федерация ассоциаций предпринимателей объединяет почти весь частный бизнес страны. Она акцентирует внимание на школе молодых менеджеров и подготовке в системе внутрифирменного обучения персонала . Федерация координирует действия компаний через общие собрания, советы и комитеты предпринимателей , для унификации программ и методов такого обучения.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применение ею модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор. Рассматривая историю развития Японии, можно отметить определенные методы труда и поведения, которые соответствуют чертам национального характера.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной в мире. Главная ее особенность - умение работать с людьми [1] . Японский менеджмент постоянно использует наиболее эффективные концепции управления, методы и технику западных стран, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Основным богатством страны японцы считают свои трудовые ресурсы . Японская система хозяйствования опирается на традиции , которые сложились исторически , - групповую сплоченность и врожденное стремление к созданию высококачественной продукции . Отличительными чертами японского характера являются экономность и бережливость . Эти черты непосредственно связанные с выпуском высококачественной продукции. Стоит выделить характерные признаки японского управления:
1 . Система доверия и гарантия занятости. Такие гарантии позволяют сохранить стабильность трудовых ресурсов и способствуют уменьшению текучести кадров. Стабильность является основой корпоративной общности, она гармонизирует отношения сотрудников с руководством , что , по мнению японцев , является необходимым условием для улучшения деятельности компании. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма.
2 . Управление, основанное на информации. Сбора данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение . Руководители ежемесячно проверяют статистику доходов , чтобы убедиться , выполняется план , и одновременно предотвратить будущие препятствиям на ранних этапах их возникновения.
3 . Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом руководители большое внимание уделяют сбору данных о качестве выпущенной продукции . Как говорят японцы " качество - это состояние сознания , производство - это способ благородного поведения [12] .
4 . Ценности корпорации. Все работники пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы . Тем самым развивается атмосфера участия и ответственности на предприятии , что ведет к повышению качества производства .
5 . Присутствие руководства на производстве. Управленческий персонал находится непосредственно в производственных помещениях , что позволяет решать проблемы в зависимости от их возникновения. Это также способствует формированию коммуникативных связей руководителей с работниками. В процессе решения проблемных ситуаций появляются новые идеи , которые приводят к соответствующим инноваций на производстве . Действуют кружки качества .
6 . Поддержание порядка и чистоты. Наличие системы порядка и чистоты способствует производству высококачественной японской продукции . В общем, японское управление ориентированное на улучшение человеческих отношений : повышение моральных качеств сотрудников , стабильную занятость , гармонизацию отношений между работниками и руководителями .
Важная идея японского управления состоит в том, что работающий по найму должен всю жизнь работать в одной фирме - это дает большой эффект. Главной особенностью персонала японских фирм является преданность своим компаниям и готовность поступаться собственными интересами в пользу корпоративным. Это проявляется в следующем: японский работник отождествляет себя с фирмой и уверен в собственной значимости и незаменимости для своей компании [1] ; в повседневном бытии японцев слово «профессия» ассоциируется с работой , практически это означает организацию , где он работает ( я работаю в "Sony " ) ; служащие компании редко принимают день отдыха (даже если они немного недомогают), поэтому коэффициент прогулов у них самый низкий в мире; японский работник подчиняется указаниям администрации относительно сверхурочной работы без предварительного предупреждения. Работники чувствуют ответственность и необходимость в этом.
Они знают, что их личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы; многие японские работников не используют полностью свои оплачиваемые отпуска, потому что они уверены, что их обязанность работать тогда, когда компания нуждается в этом. Одновременно бытует мнение, что принимая отпуск, они проявляют незаинтересованность в успехах своей компании [8] .
Стоит выделить главные стратегии в управлении персоналом:
1 . Пожизненный найм и система трудового стажа. Такой вид найма в классическом виде применяется в настоящее время на крупных и государственных предприятиях.
Система пожизненного найма в Японии предусматривает, что работники находятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию. Суть пожизненного найма не в формальном правовом , юридическом закреплении , а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам были нужны преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире. Руководители предприятий, чтобы обеспечить себя необходимой рабочей силой, принимают на работу молодежь, которая только что закончила учебные заведения.
Стоит отметить, что новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии (благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия), и работают на нем практически до определенного возрастного ценза. Практика пожизненного найма связана непосредственно с расширением рынка труда внутри предприятия .
2 . Система кадровой ротации. Суть системы заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличение знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Японцы считают , что именно такие методы приводят к тому , что специалист , руководитель в деталях знает всю специфику производства своего предприятия , его трудно ввести в заблуждение , вероятность принятия непрофессионального решения является нулевой, увеличивается гибкость взаимодействия между звеньями руководства .
3 . Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера , способностей , навыков - все это отражается в характеристике.
4 . Система образования и подготовки на предприятии. В Японии существует своеобразная модель обучения и подготовки персонала. Японские предприятия не требуют от учебных заведений специальной подготовки. Они сами учат своего работника уже после того, как приняли его на работу, предварительно оценив способности каждого. Система переподготовки и обучения включает в себя обучение во время работы, учебы после работы и самообразование. Для разных категорий работников организуются курсы, дифференцированные по должностям и квалификациям, по темам, необходимыми для профессионального роста .
5 . Кружки качества. В кружки качества объединяются 5-10 работников разного уровня иерархии, которые выполняют подобную работу. Они собираются несколько раз в неделю . Целью кружков является изобретение набора методик, используемых для решения проблем на производстве , его рост , уменьшение затрат , совершенствование технологических процессов .
6 . Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другом, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружков, дни рождения), церемонии (празднования дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность к фирме. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда ведет к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, которые проявляются в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам.
2.2.Американская модель менеджмента
Основой американской системы управления является принцип индивидуализма. В процессе развития этой системы производятся такие национальные черты характера , как инициативность и индивидуализм . Культура США базируется на универсализме , применении " метода дилемм " и является преимуществом нации. Универсализм способствует образованию богатства, но и одновременно провоцирует ряд негативных последствий: идеализацию возможностей естественных наук, применение результатов в промышленности и культуре; всеобщую бюрократизацию " правил жизни и поведения " [6]. В управлении корпорациями доминирует американская "наука управления ". На этой основе в Соединенных Штатах Америки возникают и распространяются по всему миру школы бизнеса и менеджмента . Следует отметить , что американцы удерживают мировое лидерство в подготовке руководящих специалистов .
В США развитая сеть учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленцев. В Америке действует более 1000 школ бизнеса при университетах и крупных корпорациях . Государственная школа бизнеса , старейшая в США и престижная , является основательницей метода конкурентных ситуаций . Школа готовит выпускников , которые являются функциональными руководителями для любой области бизнеса. Число абитуриентов в школах бизнеса неуклонно растет. Корпорации последовательно укрепляют связи с этими школами, активно вмешиваются в формирование новых курсов и в просмотр устаревших программ.
Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях. Стоит выделить крупные нововведения в управлении американскими компаниями, в частности внедрение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использования бригадных методов организации труда. В Америке широко используются программно-целевые матричные структуры управления , требующих развития навыков гибкости, приспособления в деловом поведении руководителей всех уровней .
Система отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала основана на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту. Она развивается как под влиянием объективных условий, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции.
Существенной чертой американского подхода к управлению персоналом является владение руководителем информации, знания непосредственных своих подчиненных, а также работников, занимающих должности на различных уровнях организационной иерархии.
В структуре фирмы стоит выделить высших руководителей, они представляют интересы владельцев фирм. Подбор, оценка, продвижение каждого из них осуществляется индивидуально, эта работа возлагается на членов совета директоров компании.
Формы повышения их квалификации построены таким образом, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных умений и навыков. Управляющие среднего уровня составляют значительную часть в административно управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер, они чаще перемещаются из одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Руководители низшего звена управления формируются из числа рабочих или молодых специалистов . Большинство из них , впервые становятся на должности , предусматривающие руководство людьми. При формировании резерва руководящих кадров в американских корпорациях применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения руководителями. Такие планы воплощаются в программы , которые называются " управление карьерой руководителя " и" управление человеческими ресурсами ".
Можно выделить два вида универсализма, присущие американским менеджерам: жесткий и мягкий. К составляющим жесткого универсализма входят научное управление, исследования операций, линейное программирование, целевое управления, сегментация рынка, влияние маркетинговых исследований на прибыль, логический анализ ценностей. Эти методы игнорируют специфику товаров , технологии и ситуации. Их основа - идеал количества.
Мягкий (культурный) универсализм ставит под сомнение ценность научных методов, но отличается от жесткого лишь стилем, а не сути. Универсализм базируется на типичной основе американской культуры: кодификации (определение действительных контактов людей), анализ и желание получить знания в обмене мнениями с людьми. Как следствие, чисто человеческое, неделовое общение исключается. Этому способствует популярность бихевиоризма среди американских менеджеров . В американской культуре доминирует метод дилемм .
Как же можно охарактеризовать американского менеджера? Он последовательный, определяется следующими качествами: в один определенный момент занят одним делом, как следствие - время у него делится на части и становится ощутимым; сосредоточен только на труды; ответственно относится к срокам и планов, создает и прекращает много временных отношений, несет ответственность за рабочее время, заполненное конкретными обязанностями; воспринимает время как угрозу - быстрое и дорогое течение событий, которою нужно полностью использовать; решает конфликт по принципу приоритетности и очередности проблем [9].
Учитывая вышесказанное интересно сравнить японскую и американскую экономические культуры. В Японии работники всю жизнь работают на одной фирме , а переход в другую организацию рассматривается как проявление неуважения. Карьера японского служащего носит горизонтальный характер (управленец через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, на такие же должности, на которых был ранее).
Благодаря этому улучшается система горизонтальных связей в организации. Достигнув пенсионного возраста , работники работают до тех пор, пока хватает им сил.
Зато американский работник часто меняет место работы, если получает лучшие предложения по заработной труда и условий труда. В Америке успешной считается вертикальная карьера (повышение работника в должности его же фирме) . После 20-25 лет работы в организации работника отправляют на пенсию. Это делается для того, чтобы создать условия для карьерного роста молодых специалистов и выработки механизма удержания их в своей организации [7] .