Система и методы PR ( на примере ООО «Нефтехиммаш ТТО» ).

Заключение

Основным объектом данной работы выступает ООО «Нефтехиммаш-ТТО» в челом и его хозяйственное подразделение ООО «Нефтехиммаш-ТТО». В качестве предмета работы выступает изучение сбытовой деятельности данного предприятия которая направлена на обеспечение сбытового процесса на предприятии.
ООО «Нефтехиммаш-ТТО» является одним из крупнейших поставщиков уникального крупнотоннажного оборудования для добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, обустройства нефтяных месторождений, предприятий химической и коксохимической промышленности, а также оборудования, используемого в металлургической, угольной, пищевой и других отраслях промышленности.
В ходе расчетно-графической работы были закреплены знания, полученные в курсе «Стратегический менеджмент», а также получены практические н ...

Оглавление

Введение 3
2. Анализ и совершенствование использования концепции социально-этического маркетинга на предприятии 4
2.1. Фирменное досье объекта исследования 4
2.2. Проведение анализа рынка 8
2.3. Формирование маркетингового инструментария исследования PR-деятельности 23
Заключение 31
Список литературы 33

Введение

Актуальность темы заключается в том, что объясняется тем, что в на-стоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концеп-ция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.
В современной деятельности компании значительная роль принадлежит определению концепции маркетинга, предполагающей рыночный подход к предпринимательству, основанный на приоритете потребителя как главного агента рыночных отношений, на интересы, запросы которого должна ориентироваться маркетинговая деятельность. Реализация концепции, требующей учет в практике маркетинга социальных, этических, экологических вопросов является актуальной при достижении компанией своих целей.
Объектом исследования в данной курсовой работе выступает система маркетин га и PR ООО «Нефтехиммаш ТТО», предметом – особенности реализации системы и методов PR в ООО «Нефтехиммаш ТТО»
Целью данной работы является изучение роли и сущности и особенно-стей реализации системы и методов PR в ООО «Нефтехиммаш ТТО».
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- дать краткую характеристику исследуемого предприятия;
- проанализировать особенности реализации системы и методов PR в ООО «Нефтехиммаш ТТО».
В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования (сравнение, обобщение, метод аналогий, структурный анализ и синтез), приемы логико-теоретического анализа, специальные экономико-математические методы (структурно-динамический, статистический анализ), а также метод экспертных оценок. Информационной базой исследования послужили нормативно-правовые акты РФ, учебная литература, материалы периодических изданий, Интернет-ресурсы, отчетная документация предприятия.

до 25 ат.
Надежные
ёмкости
Вес до 5 тон
Срок службы – 20 лет
Доставка в течении 3 недель
Длительная эксплуатация а химической среде
Рис. 2. Уровни товара по Котлеру
Сегментирование можно повести по методу «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.).
Определение сегментов и их прогнозных емкостей можно выполнить на основе данных таблицы 5.
Таблица 5
Основные сегменты предприятия
Наименование и описание сегмента
Характеристика сегмента
Прогнозная емкость
Тенденции изменений
1. Ведущие компании и холдинги России
На этом сегменте в основном представлены предприятия нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли, нефтехимическая и химическая отрасли
В настоящее время в данном сегменте присутствуют около 30 крупных покупателей приобретающие до 90% продукции предприятия
В количественном выражении сегмент может вырасти на 10-15% в ближайшие 10 лет, но в ценовом возможно увеличение на 40 – 60%
Предприятия стран СНГ
В данном сегменте присутствуют предприятия металлургической и угольной промышленности
Количество предприятий на данном сегменте относительно не велико
Возможно количественное расширение сегмента на 50%
Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) - концентрация на конкретном сегменте.
При построении карты позиционирования возможно использовать такие критерии как стану деятельности и отрасль (Рис. 3).
Рис. 3. Карта позиционирования товаров
Планирование товара (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 002220575-2003 и Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ).
Для того, чтобы продолжить изучение данного стратегического расправления деятельности необходимо построить матрицу БКГ (Бостон Консалтинг Групп) политики предприятия в отношении производства задвижек.
Для этого проведём анализ факторов привлекательности.
Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли и темп её роста. Для учета различия в степени значимости факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). Далее определим вес каждого фактора. Для этого представим матрицу попарных сравнений, представленную в виде таблицы 5.
Таблица 6
Прирост рынка
Рентабельность среднеотраслевая
Уровень
конкуренции
Темп сокращения размера рынка
Потенциал спроса
Средняя геометрическая оценка важности Хi
Нормализованные веса Рi
Рентабельность
среднеотраслевая
1
2
3
4
√1*2*3*4 = 2,213
2,213/4,777=0,464
Уровень конкуренции
1/2
1
2
3
√1/2*1*2*3 = 1,316
1,316/4,777=0,275
Темп сокращения размера рынка
1/3
1/2
1
3
√1/3*1/2*1*3 = 0,84
0,84/4,777=0,176
Потенциал спроса
1/4
1/3
1/3
1
√1/4*1/3*1/3*1 = 0,408
0,408/4,777=0,085
Σ
2,08
3,83
6,33
11
4,777
1
λmax = 2,08*0,464+3,83*0,275+6,33*0,176+11*0,085 = 4,067
ИС= λmax-n/n-1=(4,067-4)/3=0,0223
ОС=0,0223/0,9=0,0248 < 0,1 Индекс согласованности в пределах нормы где 0,9 – значение средней случайной согласованности, для 4-мерной матрицы
Обоснование оценок самих факторов и расчет комплексной оценки занесем в таблицу 7.
Таблица 7
Расчет Прироста рынка
Факторы
Оценка
Вес
Комплексная оценка
Рентабельность
среднеотраслевая
3
0,464
30,464*30,275*
20,176*10,085 =
1,664*1,353*
1,13*1=2,54
Уровень конкуренции
3
0,275
Темп сокращения размера рынка
2
0,176
Потенциал спроса
1
0,085
Таким образом, мы получили комплексную оценку долгосрочной привлекательности отрасли, которая составляет 2,54. Оценка является довольно низкой и обуславливает то, что отрасль в долгосрочной перспективе является непривлекательной.
Для стадии насыщения наиболее важными факторами, характеризующими конкурентоспособность фирмы являются следующие факторы.
Далее определим вес каждого фактора. Для этого представим матрицу попарных сравнений, представленную в виде таблицы 5
Таблица 8
Доли рынка
Доля бизнеса на рынке
Качество продукции
Рентабельность
Вертикальная интеграция
Средняя геометрическая оценка важности Хi
Нормализованные веса Рi
Доля бизнеса на рынке
1
2
2
4
√1*2*2*4 = 2
2/4,674=0,428
Качество продукции
1/2
1
2
4
√1/2*1*2*4 = 1,414
1,414/4,674=0,303
Рентабельность
1/2
1/2
1
2
√1/2*1/2*1*2 = 0,84
0,84/4,674=0,179
Вертикальная интеграция
1/4
1/4
1/2
1
√1/4*1/4*1/2*1 = 0,420
0,420/4,674=0,09
Σ
2,25
3,75
5,5
11
4,674
1
Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для определения весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты показывают относительную значимость каждого критерия.
Таким образом, сведем все полученные данные анализа в таблицу 9
Комплексная оценка доли рынка
Факторы
Оценка
Вес
Средневзвешенная
оценка
Доля бизнеса на рынке
3
0,428
30,428 * 40,303 *
40,179 * 30,09 = 3,45
Качество продукции
4
0,303
Рентабельность
4
0,179
Вертикальная интеграция
3
0,09
Таким образом, мы получили комплексную оценку конкурентной позиции отделения, которая составляет 3,45. Оценка является средней и характеризует достаточно устойчивую позицию фирмы на рынке.
Исходные данные для матричного анализа берем из таблицы 8 и 9 и строим матрицу на рис 4.

5 3,66 2,33
Рис. 4. Матрица Mckinsey/ General Electric (GE) 
Ежегодно на 20-30% растет спрос на Комплексные поставки запасных частей, так же активно завоевывают позиции ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия. Из традиционных сегментов хороший рост показывают поставки оборудования - на 15% в год.
По полученным данным, я построила матрицу БКГ (Бостон Консалтинг Групп):
Темпы роста рынка
Доля рынка
Низкая
Высокая
Высокие
Комплексные поставки запасных частей для подземных цилиндрические горизонтального и вертикального типов
A
Поставки оборудования (подземные цилиндрические горизонтального и вертикального типов)
B
Низкие
Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия (емкости наземные, подземные цилиндрические горизонтального и вертикального типов)
C
Поставки емкости наземных
D
Рис. 5. Матрица БКГ (Бостон Консалтинг Групп)
На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них.
Рассмотрим 4 фактора макросреды, которые в большей степени оказывают влияние на предприятие.
С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.
Таблица 10
PEST – анализ
Факторы макросреды
Степень (сила влияния)
Очень сильное
Сильное
Умеренное
Слабое
Очень слабое
Экономическое поле
1/5
1/5
2/5
1/5
0/5
1.1. Уровень инфляции
+
1.2. Инвестиционная привлекательность
+
1.3. Уровень безработицы
+
1.4. Уровень промышленного произ-ва
+
1.5. уровень зарплаты и темпы роста
+
2. Законодательное поле
1/4
14
2/4
0/4
0/4
2.1. Уровень политической стабильности
+
2.2. Контроль со стороны гос-ва
+
2.3. Налоговые ставки
+
2.4. Правила функционирования ОРЭ
+
3. Технологическое поле
1/4
1/4
2/4
0/4
0/4
3.1. Развитие транспортной сети
+
3.2. Ограничения ЛЭП при передаче
+
3.3. Степень внедрения инноваций
+
3.4.Финансирование разработок
+
4. Социальное поле
0/5
0/5
3/5
1/5
1/5
4.1. Социальная структура населения
+
4.2. Уровень урбанизации
+
4.3. Демографические тенденции
+
4.4. Уровень занятости населения
+
4.5. Качество жизни населения
+
На основе весовых коэффициентов рассчитаем коэффициенты значимости блоков PEST – анализа.
Таблица 11
PEST – анализ
Факторы макросреды
Влияние на деятельность предприятия
Коэффициент значимости
Очень сильное
Сильное
Умеренное
Слабое
Очень слабое
Баллы
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
Экономические
0,2
0,2
0,4
0,2
0,0
3,4
Политические
0,25
0,25
0,5
0,0
0,0
3,75
Технологические
0,25
0,25
0,5
0,0
0,0
3,75
Социальные
0,0
0,00
0,6
0,2
0,2
2,4
Дадим прогноз для тех факторов, которые оказывают «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность предприятия.
Уровень промышленного производства оказывает очень сильное влияние на деятельность предприятия, так как наибольшую часть в структуре энергопотребления занимает промышленная отрасль – 80,9 %.
Инвестиционная привлекательность оказывает сильное влияние на деятельность компании, так как спецификой отрасли является высокая степень износа оборудования, обновление которого требует вложения значительных денежных средств.
Тюменская область – одна из самых инвестиционно-привлекательных регионов в России. Наибольший удельный вес в отраслевой структуре инвестиций приходится на промышленность – 35 %, 20 % – нефтедобывающую, 18 % – сельское хозяйство, 15 % – жилищно-коммунальное хозяйство, 12 % – транспорт.
От величины налоговых ставок на прямую зависит прибыль компании, так как в ближайшее время коренных преобразований не ожидается, следовательно, данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.
Так же на деятельность компании сильное влияние оказывают и правила функционирования ОРЭ. С 2013 года ОРЭ перейдет на 100 % либерализацию цен, это скажется и на всем финансовом положении компании, поэтому этот фактор оказывает весьма сильное влияние и его не стоит недооценивать.
Ограничения ЛЭП при передаче. Для надежной и бесперебойной работы предприятия, необходимы новые технологические обновления линий, в результате чего будут снижены затраты по передаче, а следовательно и цены.
Развитие транспортной сети. В настоящее время, ЛЭП невозможно заменить на какой-либо другой канал передачи. Поэтому данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.
Составим перечень возможностей и угроз:
Таблица 12
Перечень возможностей и угроз
Блоки факторов макросреды
Возможности
Угрозы
Политические
1.Поддержка отрасли со стороны государства
1.Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию
2.Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей на ОРЭ)
2.Ужесточение налогового законодательства
Экономические
1.Привлечение новых инвесторов
1.Сокращение темпов роста промышленности
2.Появление новых крупных предприятий
2.Потеря крупного потребителя
3.Увеличение динамики строительств
4.Разработка новых проектов
Технологические
1.Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий
1.Высокая затратность и длительность внедрения технологий
2.Усовершенствование и использование IT технологий
Социальные
1.Увеличение притока молодых специалистов
1.Усиление соц. напряженности
2. Повышение имиджа компании
По мнению Портера, существуют три основных варианта стратегии (рис. 5).
стратегия дифференциации – создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;
стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;
стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.
Низкие затраты
Дифференциация
Стратегический масштаб
Широкий масштаб (охватывает весь рынок)
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)
Стратегия фокусирования на издержках
Фокусирование на дифференциации
Рис. 5. Матрица Портера
В результате анализа матриц Портера и Трейси–Вирсема принято решение о реализации конкурентной стратегии предприятия «Близость к клиенту». Ключевыми конкурентными преимуществами предприятие позиционирует свою систему взаимоотношений с клиентской средой, дифференциацию клиентов, корпоративную способность выстраивания системы коммуникаций в среде.
Далее рассмотрим также такие показатели как количество конкурентов на рынке задвижек и задвижки параллельной двухдисковой с выдвижным шпинделем и защитным поддоном и индекс Херфиндаля-Хиршмана.
Индекс Херфиндаля-Хиршмана (ИХХ) характеризует уровень концентрации в отрасли. Рассчитывается как сумма квадратов долей (в процентах) всех конкурентов, присутствующих на рынке:
,
где Di – доля конкурента i на рынке, %.
Значение индекса стремится к нулю при совершенной конкуренции (большое количество производителей с приблизительно равными, близкими к нулю, долями на рынке).
Минимальное значение индекса Херфиндаля при определенном количестве конкурентов на рынке наблюдается при равномерном распределении долей между ними, и равен:
ИХ min = 10000/n,
где n – число конкурентов на рынке.
Чем в большей степени фактическое значение отличается от минимального, тем больше различия долей конкурентов, тем более явно выделяются лидеры рынка. Неравенство конкурентов обуславливает большую вероятность острой конкуренции.
В нашем случае, в 2010 году ИХХ = 3724, в 2011 – 2389, в 2012 – 2018, что характеризует олигополистическую конкуренцию.
Просчитаем ИХХmin:
в 2010 году: 10000 / 7 = 1428,57; в 2011: 10000 / 6 = 1666,66; в 2012: 10000 / 5 = 200
Сведем полученные показатели в таблицу 13
Таблица 13
Количество конкурентов на рынке
Год
ИХХ
Число конкурентов
min ИХХ
2010