Оптимизация бизнес-процессов коммерческого предприятия на внешнем рынке

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы. Во-первых, была рассмотрена сущность реинжиниринга. Определено, что стратегия – это система достижения главных целей организации, содержание которой является отображением, своеобразной проекцией видения и объективной цели организации на себя и окружающую среду. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. В настоящее время существует два основных вида реинжиниринга – кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития. В настоящее время не существует единой стратегии реинжиниринга, стратегичес ...

Оглавление

Введение 3
1. Анализ бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка» 6
1.1. Общая характеристика предприятия 6
1.2. Выявление проблем бизнес-процессов ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка» 19
Глава 2. Теоретические основы оптимизации бизнес-процессов 23
2.1 Понятие и сущность оптимизации бизнес-процессов 23
2.2 Методы способы приемы оптимизации бизнес-процессов 26
2.3 Моделирование бизнес-процессов и их оптимизации 33
3.Направления совершенствования бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка» 45
3.1. Пути совершенствования бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка» 45
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий 56
Заключение 61
Список литературы 63

Введение

В настоящее время, когда каждая организация становится сложнейшей системой с постоянно повышающимися затратами, важную роль в ней начинает играть система стратегического управления. Начиная с 1990 года и по настоящее время большой интерес российских и зарубежных специалистов в сфере менеджмента вызывает реинжиниринг бизнес-процессов. В XXI веке успех каждой организации все в большей степени зависит от эффективности ее стратегической политики. Сейчас необходимо не только разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, и понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение, налаживать эффективные коммуникации во внутренней среде и внешнем окружении, но и разрабатывать стратегию развития компании. Многие менеджеры и руководители все больше осознают тот факт, что для эффективной деятельности организации необходимо учитывать особенности применения основ стратегического управления, в том числе и использование принципов реинжиниринга бизнес-процессов. Изменения, произошедшие после российских экономических реформ, делают актуальным применение реинжиниринга бизнес-процессов в современных организациях. Стратегическое управление определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и сама организация будут меняться. Именно это и обуславливает актуальность данной дипломной работы.
В качестве теоретической базы по данной тематике в дипломной работе использованы труды известных российских и зарубежных ученых, таких как:
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи,А.В. Бусыгин, Майк Робсон Филип Уллах,Ю.Ф. Тельнов, Я.М. Гританс, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев, Р.И. Акмаева, Т.В. Бутова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Л.И. Дорофеева, А.Р. Радионов, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, М.Э. Портер, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин и многие другие.
Объект исследования в дипломной работе – стратегическое управление организацией. Предмет исследования в дипломной работе – особенности реинжиниринга бизнес-процессов в сфере грузовых перевозок. Цель данной дипломной работы – проанализировать особенности реинжиниринга бизнес-процессов ведения бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка».
Для достижения поставленной цели дипломной работы необходимо будет решить задачи:
 анализ бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка»;
 описание общей характеристики предприятия;
 выявление проблем бизнес-процессов ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка»;
 анализ современных концепций управления предприятием;
 формулирование организационных целей;
 описание функций менеджмента;
 использование управленческих моделей;
 поиск направлений совершенствования бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка»;
 разработка путей совершенствования бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка»;
 проведение оценки эффективности предложенных мероприятий.
В работе используются следующие методы:
- метод семиотического анализа (для раскрытия используемых определений и понятий);
- метод сравнительного анализа литературы и источников.
Дипломная работа содержит введение, три главы, заключение, список использованной литературы. Во введении рассматриваются актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель дипломной работы, выделен объект и предмет дипломной работы и обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрена сущность деятельности предприятия. Во второй главе проведен анализ реинжиниринга бизнес-процессов. В третьей главе изучена теория оптимизации бизнес-процессов на практике. В заключении подведены итоги дипломной работы и сделаны основные выводы.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий. При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные. В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются,прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций. В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают: 1. Изменение способа связи операций:- переход от последовательного процесса к параллельному; - переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот. 2. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса. 3. В рамках последовательно связанных операций:- выполнение операций в иной последовательности; - изменение уровня дискретности (прерывности) процесса; - введение очередности. 4. В рамках параллельных процессов:- изменение уровня запараллеливания; - устранение дублирования.Таким образом, можно сделать вывод, что методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов включает определенные концепции и методы, с помощью которых руководители компаний стремятся вывести свои организации на новый уровень развития. Перейдем теперь к рассмотрению инструментов реинжиниринга бизнес-процессов.2.3 Моделирование бизнес-процессов и их оптимизации Бизнес-модель представляет собой формализованное описание бизнес-процессов. Основная область применения рассматриваемых объектов - это реинжиниринг бизнес-процессов.Цели моделирования бизнес-процессов:обеспечить понимание структуры организации и динамики процессов;обеспечить понимание проблем организации и их решения;согласование целей и задач организации заказчиками и пользователями. создание базы формирования требований к ПО.Элементом модели бизнес-процессов выступают бизнес-правила, например, корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила формулируются документально и отражаются в моделях.Декомпозиция бизнес процесса представляет собой метод, позволяющий заменить решение одной задачи серией меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.Этапы описания бизнес-процессов:Определение целей описания.Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм.Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).На стадии проведения реинжиниринга бизнес-процессов команда реинжиниринга будет знать о процессе больше, чем какая бы то ни было другая группа в организации. Для каждого из основных субпроцессов уже будут готовы карты, будет собрана статистика, которая позволит сравнивать свою работу с внутренними и внешними конкурентами, будет существовать видение, как должен работать новый процесс и какие потребности клиентов он должен удовлетворять. Имея в своем арсенале эту информацию, команда готова начать проектировать новый процесс. Именно инструменты реинжиниринга помогут команде выполнить свою задачу. В этом параграфе опишем их и охарактеризуем последовательность основных шагов, которым должна следовать команда на этапе реинжиниринга. Во-первых, инструментом реинжиниринга является творческий подход к изменению бизнес-процесса. Хотя сама идея спроектировать совершенно новый процесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, ее потенциал очень редко используют полностью. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление. По определению творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способно на это.В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать многие виды творчества; заимствовать новые идеи из других процессов, на первый взгляд не связанных с рассматриваемым, придумывать новые способы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удовлетворения потребностей клиентов. Существуют определенные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде – создать психологическую готовность к творческому мышлению. Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению – это шаг, необходимый для создания такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осознает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие новых идей; все они основаны на испробованных и проверенных методах решения проблем. Но до того, как перейти к ним, охарактеризуем роль факторов, которые обеспечивают создание нового процесса при помощи новаторского использования технологических и человеческих ресурсов.Новый процесс, если он призван заменить собой старый, должен быть технологически осуществимым и экономически оправданным. Преимущества нового процесса с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет такое решающее значение в реинжиниринге процессов. Новые процессы должны быть приемлемыми с точки зрения человека и общества – только тогда они будут работать гладко и можно будет извлечь из них полную выгоду.Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента – это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов. Во-вторых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как электронный обмен данными. Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов.В-третьих, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как экспертные системы. Обычно экспертная система – это построенный по принципу меню набор инструкций, который позволяет пользователю решить сложную задачу. Основанные на информации, эвристических процедурах и методах, используемых специалистами в той или иной области для решения проблем и принятия решений, экспертные системы позволяют дилетантам выполнять такие же задачи, как и настоящим специалистам. Ключевая роль экспертных систем в реинжиниринге бизнес-процессов состоит в том, что они позволяют неспециалистам и специалистам широкого профиля заменить собой экспертов и узких специалистов, уменьшая тем самым количество людей, занятых в процессе, а следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми.В-четвертых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как сети. Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта. Организациям, подразделения которых территориально разбросаны, пусть даже по всему миру, компьютерные сети могут помочь передавать и хранить информацию. Таким образом, географически распределенные организации могут воспользоваться многими преимуществами коллективной работы, обмена идеями и опытом между членами команды, будучи в то же время рядом с клиентом.В-пятых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как система поддержки принятия решений. Любое управленческое решение – это решение, которое имеет связь с реализацией управленческих функций (организации, планирования, мотивации, координации и контроля), разрабатывается и реализуется для социальной сферы и направлено на выполнение следующих основных процессов:- стратегическое планирование деятельности организации;- управление персоналом;- руководство управленческой деятельностью;- управление производственной и обслуживающей деятельностью;- управление коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой;- формирование системы управления организацией.Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой управленческое решение. Рассмотрим некоторые из подходов.По мнению российских исследователей О.С. Виханского и А.И. Наумова решение можно рассматривать как результат управленческого труда руководителя, а его принятие – как процесс, который ведет к появлению этого результата. Принятие управленческого решения всегда является выбором из определенных альтернатив, а процесс принятия решения состоит из нескольких элементов (цель, проблема, задачи, альтернативы и решение как выбор альтернативы).Х. Ширенбек считает, что менеджмент определяется как деятельность по принятию и реализации хозяйственных решений. При этом принятие решения – это выбор предложений по решению проблемы. Принятие управленческого решения подразумевает акт окончательного выбора и четкое выделение предпосылок для него, причем, что ранее осуществленная оценка альтернативных управленческих решений позволяет их однозначно проранжировать, возможно, с учетом сочетаний разных альтернатив, сведенных в программы соответствующих мероприятий.По мнению академика Академии проблем качества РФ, доктора экономических наук, профессора Р.А. Фатхутдинова, управленческое решение – это «результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента».Классик немецкой теории экономики предприятия Э. Гутенберг вывел понятие истинных управленческих решений. Это управленческие решения, принимаемые высшим уровнем менеджмента. Для них он выделил следующие характерные черты:- истинные управленческие решения касаются состояния и развития предприятия, качественно возвышаясь по своей значимости над прочими управленческими решениями;- истинные управленческие решения относятся к предприятию в целом;- истинные управленческие решения не могут делегироваться.Он создал каталог истинных управленческих решений, который включал в себя решения по выработке долгосрочной политики предприятия; координированию деятельности крупных структурных единиц предприятия; устранению отклонений в нормальном процессе текущей работы предприятия; проведению отдельных деловых мероприятий, имеющих для предприятия исключительную важность; назначению на предприятии кандидатов на ведущие управленческие посты.По мнению зарубежного ученого М.Х. Мескона, решение – это выбор альтернативы. Управленческое решение – это, прежде всего, выбор, который должен сделать руководитель, занимающий определенную должность в организации. Цель данного решения – обеспечение достижения конкретных целей организации.Майкл Х. Мескон выделяет запрограммированные решения и незапрограммированные решения. К первым относятся решения, которые представляют собой результат реализации последовательности определенных действий, при которых число возможных альтернатив ограничено направлениями, заданными организацией. Решения второго вида необходимы в тех ситуациях, которые являются новыми, не структурированными или сопровождаются неизвестной информацией. К числу данных решений относятся решения об улучшении продукции или услуг, повышении мотивации сотрудников, совершенствовании организационной структуры предприятия.Таким образом, можно сделать вывод, что принятие решения – это всегда осуществление выбора одной из предложенных альтернатив решения. С помощью принятия решений в настоящее время решаются и реализуются многие задачи, стоящие как перед руководителями отдельных предприятий и организаций, так и перед обществом в целом.С понятием управленческого решения тесно связан процесс принятия решения. Существует широкое и узкое определения процесса принятия управленческого решения. Широкое определение включает параметры, присущие планированию и организации. Это делается для того, чтобы ограничить друг от друга различные типы управленческих решений:- рутинные и инновационные управленческие решения;- делегируемые и не делегируемые управленческие решения;- индивидуальные и коллективные управленческие решения;- общие и частные управленческие решения;- управленческие решения, касающиеся всего предприятия или его подразделений, либо областей деятельности;- гибкие и жесткие управленческие решения.Узкое определение подразумевает под процессом принятия решения выбор лучшего варианта из возможных альтернатив. Сам процесс принятия управленческого решения состоит из пяти этапов:- диагностика проблемы;- поиск ограничений и критериев для решения;- описание альтернатив;- оценка альтернатив;- окончательный выбор.Рассмотрим более подробно каждый из данных этапов.Диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Как проблему можно рассматривать и потенциальную возможность, и ситуации, в которых что-то должно произойти. Полностью определить проблему иногда невозможно, так как все процессы в организации взаимосвязаны, и при этом в организации могут быть тысячи таких взаимосвязей. Поэтому и диагностика проблемы является сложным процессом, который включает в себя следующие компоненты. Во-первых, это осознание так называемых симптомов проблемы (например, низкая прибыль, большая текучесть кадров), выявление которых помогает определить суть проблемы. Во-вторых, необходимо проанализировать информацию о среде. Информационное обеспечение является одной из важнейших функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.Анализ среды, в которой функционирует организация, предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальные и культурные составляющие общества, природная среда и ресурсы и так далее. К внутренним факторам среды относятся кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, корпоративная культура. Данную информацию можно получить на основе экспертного опроса, интервьюирования, анализа рынка и так далее.Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Во многом ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей (например, недостаточная квалификация работников, неадекватность средств). Критерии для принятия решений являются рекомендациями по оценке решений (например, критерий стоимости ресурсов, экономичности).Выявление альтернатив. Альтернатива – это один из возможных способов достижения цели. Выявляют все возможные действия, которые ведут к ликвидации причины проблемы, но оставляют только те варианты выбора, чьи результаты представляются наиболее желательными.Оценка альтернатив. При их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке альтернатив решения, лицо, принимающее управленческое решение, определяет достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия.Окончательный выбор. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, можно сделать наиболее оптимальный выбор.Можно также добавить, что процесс принятия управленческого решения влечет за собой реализацию данного решения и обратную связь после исполнения. Шансы на то, что данное решение будет эффективно реализовано, возрастут, если работники организации причастны к выбору данного решения и согласны с ним. А при обратной связи руководитель оценивает последствия решения и сравнивает с тем результатом, который он хотел получить. Обратная связь позволяет руководителю, если это необходимо, скорректировать управленческое решение.Можно выделить также несколько моделей принятия решения – рациональную модель, политическую модель, модель интуитивного принятия решения и модель ограниченной рациональности.Рациональная модель в своей основе предполагает выбор альтернативы, которая будет максимально выгодна для организации. При этом необходимо всестороннее определение проблемы, глубокий анализ информации, целей организации, поиск всех возможных альтернатив, и выбор той альтернативы, которая будет лучшей для организации в целом. Политическая модель управленческих решений отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои собственные интересы. Определение проблемы, поиск альтернатив. Сбор данных и оценочные критерии являются средствами для склонения решения в чью-либо пользу.Модель интуитивного принятия решения является выбором, сделанным на основе ощущения того, что данное решение правильно. Данные решения также называют решениями, основанными на озарении или шестом чувстве. Модель ограниченной рациональности утверждает, что лицо, принимающее решение, зависит от собственных предпочтений, привычек и склонностей. Оценочные критерии в такой модели сводятся к полученному в прошлом опыту. При этом преследуется цели не максимизации, а удовлетворенности. То есть, выбирается та альтернатива, которая достаточно хороша для организации, и требует минимальных усилий со стороны членов организации.Таким образом, можно сделать вывод, что принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов. При этом при принятии управленческого решения лица, принимающие решение, могут руководствоваться различными моделями принятия решений. В-пятых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как учет факторов, связанных с управлением персоналом. Отметим, что в настоящее время каждая организация является целостной производственно-хозяйственной системой. В качестве элементов данной системы можно выделить административную, техническую и личностно-культурную подсистемы. По мнению зарубежных авторов М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, М. Альберта можно выделить два вида управления в организации: «управление производством (деятельностью) и управление человеческими ресурсами (персоналом)». 3.Направления совершенствования бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка»3.1. Пути совершенствования бизнес-процессов на примере ООО «COSCO Хэбэй международная грузоперевозка»В качестве предложения по совершенствованию сложившейся на предприятии ситуации выступает предложение по разработке Положения «О нематериальном стимулировании».Рассмотрим содержание Положения «О нематериальном стимулировании» на предприятии. Разделами разрабатываемого Положения является:1.Общие положения;2.