Стратегия проникновения компании Micromax на рынок России

В условиях рыночной экономики перед каждой организацией открывается множество возможностей, реализуемых посредством использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов.
С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии выхода компаний на международный рынок. 6
1.1. Понятие и сущность стратегии выхода компании на международные рынки 6
1.2. Маркетинговый инструментарий компании при выходе на международные рынки 11
1.3. Особенности стратегии проникновения на внешний рынок мобильных телефонов 19
1.4. Выводы 27
Глава 2. Анализ рыночных стратегий компании Micromax 28
2.1. Общая характеристика деятельности компании Micromax 28
2.2. Анализ отрасли и рыночной среды компании 31
2.3. Оценка текущей рыночной стратегии компании и SWOT-анализ 40
2.4.Выводы 48
Глава 3. Совершенствование стратегии проникновения компании Micromax на российский рынок 50
3.1 Формирование усовершенствованной стратегии проникновения компании Micromax на российский рынок 50
3.2.Разработка основных мероприятий рекомендуемой стратегии 54
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий 69
Заключение 75
Список использованной литературы 77
Приложения 80
Приложение А. Стратегический план развития MicroMax на 3 года 80
Приложение Б. Диаграмма Ганта 82
Приложение В. Определение последовательности работ по проекту внедрения МИС 84
Приложение Г. Календарный план проекта внедрения МИС 85

 

В настоящее время мировой рынок мобильных телефонов стремительно растет. Рост и развитие рынка объясняется множеством факторов, в том числе процессом совершенствования существующих технологий , позволяющих снижать стоимость и повышать качество связи, постоянным появлением новых продуктов и расширением ассортимента существующих товаров, которые быстро становятся доступны широкому кругу населения, обширным распространением сотовой связи во многих странах мира и пр. Широкий доступ конечных потребителей к продукции и информации о ней, относительно невысокие затраты на смену поставщика и тенденция к повышению потребительских ожиданий создают острую конкурентную борьбу между компаниями на мировом рынке. В сложившихся условиях одной из главных составляющих успеха компании в индустрии высоких техн ологий на международном рынке является точный анализ потребностей покупателей на каждом зарубежном рынке. Конечно, многие рынки предъявляют схожие потребности к производителям, вследствие чего ряд рынков можно объединить в группы, на которых компания может себе позволить действовать схожим образом. Наиболее простым путем для компании является поиск рынков, схожих с домашним, поскольку он не требует сильного пересмотра ключевых положений стратегии проникновения. Настоящим же вызовом для компании является выход на рынок, где запросы и предпочтения потребителей сильно отличаются и является новыми для компании. В данной работе речь пойдет о попытке выхода компании на такого рода контрастный новый рынок, где компании для успешного функционирования потребуется пересмотреть свою стандартную стратегию экспансии на предмет актуальности для данного конкретного рынка.
В целом, при выходе компании на зарубежный рынок, она сталкивается с четырьмя главными проблемами, требующими решения: доставка продукции и сервисное обслуживание, новый рынки, стратегия проникновения на рынок и методы дальнейшего развития. Выбор стратегии проникновения рассматривается как ключевой элемент международного маркетинга, а также оказывает серьезное влияние на успех зарубежных альянсов и совместных предприятий. ( Wind and Perlmutter 1977).
Стратегия проникновения является важной частью становления компании на международной арене ( Porter, M. E. «Competition in Global Industries»), а также необходимым элементом формирования глобальной стратегии ( Anderson and Gatington Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis and Propositions 1986, «An eclectic theory of the choice of international entry mode» Hill 1990 и пр.)
Важность правильного выбора стратегии проникновения не раз подчеркивалась в литературе, поскольку второго шанса как правило не бывает ( Davidson 1982, Entry strategies for international markets Root 1987). Неправильный выбор ведет к потери потенциала компании для роста, не говоря уже о временных, денежных, человеческих и других затратах.
Обобщая, можно заметить, что, стратегия проникновения представляется одной из наиболее важных и влиятельных составляющих общей стратегии интернационализации любой компании, вследствие чего рассмотрение стратегии проникновения конкретной компании представляется крайне актуальным.
В данном эмпирическом исследовании объектом исследования является индийский производитель потребительской электроники Micromax Informatics Limited, предметом будет являться стратегия проникновения компании на российский рынок. Компания успешно функционирует на национальном рынке, постепенно выходит на рынки юго-восточной Азии, пытается выйти на рынок России, в планах выход на рынки Восточной Европы, в частности Румынии. Страна базирования компании на данный момент относится к развивающимся, что сказывается на особенностях функционирования компании и факторах успеха, приведших компанию в тройку лидеров на домашнем рынке рынка. При выходе такой компании на зарубежные рынки следует учитывать, что рынки более развитых стран отличаются от рынков стран развивающихся, в связи с чем подход к разработке стратегии проникновения должен быть особенно тщательным. Также стоит отметить , что у данной компании нет опыта ведения операций на рынке развитых стран, что усложняет выход компании на наиболее привлекательные рынки.
Целью данного эмпирического исследования является выявление ключевых методов выхода компании Micromax на зарубежные рынки на примере выхода на рынок России и составление рекомендаций по дальнейшему продвижению компании на мировом рынке. Цель будет достигнута с помощью решения следующих задач:
• Выделение основополагающих факторов, влияющих на выбор стратегии проникновения компаниями, оперирующими в данной и схожих отраслях
• Описание основных методов проникновения компаний данной отрасли на зарубежные рынки
• Анализ мирового, регионального и российского рынка бытовой электроники и выявление наиболее благоприятных рынков для проникновения
• Выявление ключевых особенностей стратегии проникновения компании Micromax на зарубежные рынки, в том числе на рынок России
В первой главе данного эмпирического исследования будут рассмотрены основные методы проникновения компания высокотехнологичной отрасли на зарубежные рынки, рассмотрены реальные примеры выхода аналогичных компаний и компаний конкурентов Micromax. Особое внимание в данном анализе будет уделено особенностям стратегий проникновения компаний из развивающихся стран на рынки стран развитых. Данная глава будет основываться на теоретических источниках, таких как монографии, статьи, кейсы, описывающие выходы компаний на иностранные рынки.
Во второй главе будет представлен анализ внешней среды компании Micromax, в том числе анализ Азиатско-Тихоокеанского региона, будут выделены факторы, определяющие выбор страны для экспансии и способа проникновения. Также будет рассмотрен рынок России, на который компания начала выходить в этом году. Будет представлен анализ внутренней среды компании - особенности, ключевые компетенции, ресурсы компании. Источником этой информации будет служить информация об отрасли и самой компании, взятая из специализированных сайтов, зарубежных и российских статей, а также результаты анализа внешней и внутренней среды с помощью таких инструментов как PEST-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера, SWOT-анализ.
В третьей главе работы проводится анализ стратегии проникновения компании на российский рынок, описывается преимущества и недостатки выбранной стратегии, выделяются ключевые особенности стратегии проникновения данной компании на примере выхода на рынок России.
 

Таким образом, поставщики оказывают влияние на предприятие путем изменений в условиях поставки, что не должно снижать конкурентоспособность предприятия.Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с MICROMAX по приобретению продукции [22]. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в MICROMAX (Рисунок 8). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущихзаказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов предприятия – 25 %. Рис 8. Структура причин обращения клиентов в MICROMAXОсновным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (Рисунок 9).Рис 9. Основные источники информации о MICROMAXСредняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (Рисунок 10).Рис 10. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов MICROMAXРабота менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (Рис 11):Рис 11. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам MICROMAXОбращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (Рисунок 12).Рис 12. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в MICROMAX?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников MICROMAX, на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы MICROMAX (Рисунок 13) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рис 13. Предложения и пожелания клиентов по работе с MICROMAXТаким образом, можно отметить, что отношение клиентов к MICROMAX складывается положительное.2.3. Оценка текущей рыночной стратегии компании и SWOT-анализОсновной стратегической целью предприятия является достижение доли рынка не менее 10 % за 3 года, для этого планируется расширять сферу деятельности MicroMax в городах и регионах России (рис. 14).Рис. 14 Дерево целей MicroMaxСтратегическая цель – достижение планируемой доли рынка в РоссииМаркетинг: расширение доли рынка до 8-10 %Производство: достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугФинансы: выйти на уровень рентабельности в 20 %Кадры: создание эффективной системы развития и стимулирования персоналаРазработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегиюПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в оборотеОбеспечить рентабельность активов от 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку до 60 % Обеспечение карьерного роста персоналаРазвитие нематериальных стимулов персонала-выделить средства для постоянного изучения рынка;- разработать план маркетинговых мероприятий- постоянный поиск новых каналов сбыта;- вести практику бенчмаркинга основных конкурентов;- постоянно проводить и участвовать в тематических выставках и других мероприятиях- провести рекламную кампанию- разработать систему бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;- вести работу предпочтительно с крупными фирмами, определить размер «крупной» покупки;- увеличить долю сервисного персонала;- ввести дополнительные сервисные услуги.- обеспечить повышение рентабельности активов за увеличения счет скорости оборота;- увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости закупок;- за счет роста сервисных услуг и расширения реализации сувенирной продукции;- заключение долгосрочных договоров с поставщиками для более выгодных условий- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок процессе;- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;- профилактика конфликтных ситуаций;- постоянная корректировка должностных инструкций в связи с изменениями условий труда.Стратегическая цель – достижение планируемой доли рынка в РоссииМаркетинг: расширение доли рынка до 8-10 %Производство: достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услугФинансы: выйти на уровень рентабельности в 20 %Кадры: создание эффективной системы развития и стимулирования персоналаРазработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегиюПовышение конкурентоспособности предприятияРазработка новых средств продвижения и обслуживанияДоля постоянных клиентов выше 40 %Снижение текучести кадров до 5 %Доля крупных клиентов выше 30 %Рост доли сервисного обслуживания в оборотеОбеспечить рентабельность активов от 10 %Рост выручки ежегодно на 15-30 %Сокращение доли затрат на закупку до 60 % Обеспечение карьерного роста персоналаРазвитие нематериальных стимулов персонала-выделить средства для постоянного изучения рынка;- разработать план маркетинговых мероприятий- постоянный поиск новых каналов сбыта;- вести практику бенчмаркинга основных конкурентов;- постоянно проводить и участвовать в тематических выставках и других мероприятиях- провести рекламную кампанию- разработать систему бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;- вести работу предпочтительно с крупными фирмами, определить размер «крупной» покупки;- увеличить долю сервисного персонала;- ввести дополнительные сервисные услуги.- обеспечить повышение рентабельности активов за увеличения счет скорости оборота;- увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости закупок;- за счет роста сервисных услуг и расширения реализации сувенирной продукции;- заключение долгосрочных договоров с поставщиками для более выгодных условий- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок процессе;- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;- профилактика конфликтных ситуаций;- постоянная корректировка должностных инструкций в связи с изменениями условий труда.Оценка внешней конкурентной среды MicroMax, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в итоговой форме представлена в табл. 7. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды. Таблица 7Оценка внешней среды MicroMaxФакторы средыВозможностиУгрозыКонкурентыПовышение качества предоставляемых товаров и услуг, получение госзаказаПриверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря госзаказаПокупатели Удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбытаСнижение количества покупателей, потеря госзаказаПоставщики Заключение постоянных договоровПовышение цен и снижение качества поставляемых товаровСоперничество между существующими конкурентамиПересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопироватьСнижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаровПоявления товаров и услуг-заменителейПоиск новых сегментов рынка Появление «потолка цен»Оценка внешней среды показала, что у данного предприятия есть неплохие возможности. Их нужно обязательно использовать для повышения своей конкурентной позиции и привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения. Для этого необходимо ранжирование привлекательности имеющихся возможностей, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех факторов анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие (табл. 8).После проведенной процедуры каждая характеристика критерия получает персональную оценку с учетом занимаемой в матрице позиции (например, ВС, НС). Анализ потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды показал, что конкурентные преимущества, попавшие на поля ВС, ВУ и СС имеют большое значение для предприятия. Это такие конкурентные преимущества как: повышение качества предоставляемых товаров и услуг, удержание высокого уровня спроса на свои товары и услуги, наличие постоянных клиентов, которые формируют в глазах общественности положительный имидж организации.Таблица 8Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды MicroMaxВЕРОЯТНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВА-НИЯВЛИЯНИЕСИЛЬНОЕУМЕРЕННОЕМАЛОЕВЫСОКАЯ ВСПовышение качества предоставляемых товаров и услугВУ Наличие постоянных и крупных клиентов и госзаказаВМ СРЕДНЯЯ СС Удержание высокого уровня спроса на свои товары и услугиСУОриентирование на определенный сегмент рынкаСМ НИЗКАЯ НС НУНМСнижение затрат, связанных с поиском поставщиковВсе эти преимущества должны быть обязательно использованы в дальнейшей разработке инновационной стратегии. Преимущества, попавшие на поля СМ, НУ, и НМ, практически не заслуживают внимания со стороны организации. В данном случае - это отсутствие затрат, связанных с поиском поставщика и ориентирование на четко определенный сегмент рынка. Использовать преимущества, попавшиеся на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.Далее необходимо определение наиболее серьезных факторов, угрожающих позиции предприятия со стороны внешней среды (табл. 9). Таблица 9Матрица потенциальных преимуществ относительно угроз внешней среды MicroMaxВЕРОЯТНОСТЬ ПОЯВЛЕНИЯРАЗРУШЕНИЕКРИТИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕТЯЖЕЛОЕ СОСТОЯНИЕ“ЛЕГКИЕ УШИБЫ”ВЫСОКАЯВР Приверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря госзаказаВК Снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаровВТВЛПовышение цен и снижение качества поставляемых нам товаровСРЕДНЯЯСР Снижение количества покупателей, потеря госзаказаСКСТСЛНИЗКАЯНРНК НТПоявление «потолка цен»НЛ Анализ угроз внешней среды показал, что наибольшую опасность для MicroMax представляют угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК. В данном случае, - это приверженность клиентов к торговой марке конкурента, снижение количества посетителей и снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаров. Эти угрозы требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы появления «потолка цен», повышения цен и снижение качества поставляемых нам товаров не должны выпадать из поля зрения руководства. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.Проведение качественного исследования конкурентных преимуществ помогло ранжировать выявленные потенциальные преимущества для определения наиболее сильных и их использование при создании инновационной стратегии. Для более конкретной информации необходимо количественно оценить полученные данные. В связи с этим мы прибегнем к следующим методам количественного анализа окружающей среды предприятия. Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (в английской транскрипции EFAS-форма) (табл. 10). Таблица 10 - Анализ внешних стратегических факторов MicroMax Внешние стратегические факторыВесовойкоэф.Экспертная оценкаВзвешенная оценкаВозможности.Выход на дополнительные группы потребителей, проникновение на новые рынки или их сегменты;Заключение постоянных договоров;Экономический подъём и рост доходов населения;УгрозыСнижение прибыли из-за роста расходов;Приверженность клиентов к торговой марке конкурента;Значительное повышение цен 0,010,020,30,30,250,124333440,040,060,90,7510,48Суммарная оценка1,003,23По данным проведенного анализа внешней среды, можно говорить о благоприятном воздействии внешних факторов на предприятие, однако руководству компании стоит задуматься над реализацией выбранной инновационной стратегии. В данном случае оценка 3,23 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (таблица 11). Из таблицы видно, что сильной стороной MicroMax является маркетинг, а самой слабой – персонал. Следовательно, в разработке стратегии необходимо учитывать именно эти факторы.Таблица 11Анализ сильных и слабых сторон MicroMaxКритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура покупателей +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+21018511557000Контроль качества поставок+Сохранность запасов+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Таким образом, анализ внешней и внутренней среды MicroMax показал, что предприятие достаточно удачно вписано в свой сегмент рынка, имеет ряд внешних возможностей и собственных сильных сторон для противостояния внешним угрозам и преодоления внутренних слабостей организации.Для того чтобы получить общую итоговую оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа (табл. 12) для MicroMax (для удобства берется по два основных фактора каждой группы).Таблица 12Матрица SWOT-анализа MicroMaxФакторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиПо результатам матрицы SWOT-анализа намечаются основные направления преодоления слабости организации и угроз внешней среды за счет использования ее сильных сторон и возможностей. Таким образом, инновационная позиция MicroMax имеет средний уровень, т.е. у предприятия есть потенциал для ее улучшения за счет разработки стратегии развития научно-технического потенциала.Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии MicroMax, который можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений в организации находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 13. Таблица 13 Оценка эффективности действующей инновационной стратегии MicroMaxФакторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 14). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таблица 14Оценка комплексного показателя потенциала MicroMaxФакторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/Сoдействующая Сf,Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,79Таким образом, получаем: Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной инновационной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую инновационную стратегию MicroMax. 2.4.ВыводыИндийская компания Micromax выходит на российский рынок. Компания представила линейки смартфонов Сanvas и Bolt, планшет-трансформер с двумя операционными системами, а также ряд «фичафонов». Micromax успешна в Индии: на ее долю приходится 11% местного рынка мобильных телефонов и 19,7% рынка смартфонов. Кроме этой страны гаджеты Micromax представлены в Бангладеш, Шри-Ланке, Сингапуре, Бирме и Румынии.Имеющиеся слабые стороны в деятельности предприятия в большинстве своем легко устранимы. Общий анализ текущей стратегии показал, что она является не очень эффективной (0,61 из 1), т.е. имеется большой резерв для повышения ее эффективности. Следовательно, необходимо рассматривать дальнейшую стратегию предприятия с точки зрения его роста, Компания надеется повторить успех и в России. По прогнозам управляющего директора Micromax Рахуля Шарма, доля компании на российском рынке превысит 10% приблизительно через три года.Глава 3. Совершенствование стратегии проникновения компании Micromax на российский рынокФормирование усовершенствованной стратегии проникновения компании Micromax на российский рынокВ приложении А сформулированы сценарии развития MicroMax на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия.