Управление персоналом организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, повышение эффективности службы персонала в ООО «РЕМПУТЬМАШ» в первую очередь связано с оптимизацией структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, также произошло функциональное разделение по отделам.
Предложенная программа деятельности для отдела профессионального развития и переподготовки кадров будет способствовать повышению квалификации персонала организации, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации.
Использование при подборе и оценке новых технологий позволит отделу подбора и оценки повысить качество подбора персонала, а это в свою очередь позволит снизить уровень текучести и стабилизировать численность.
Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «уни ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Цели, функции и задачи управления персоналом 5
1.2 Формирование организационной структуры управления персоналом 6
1.3 Особенности построения стратегии управления персоналом в различных организациях и сочетание стратегии управления персоналом с общей стратегией предприятия 9
Выводы: 12
2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РЕМПУТЬМАШ» 14
2.1 Основные характеристики ООО «РЕМПУТЬМАШ» 14
2.2 Анализ существующей системы управления персоналом в ООО РЕМПУТЬМАШ» 28
2.3 Выявление основных направлений развития службы управления персоналом в ООО «РЕМПУТЬМАШ» 34
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ38
3.1. Направления совершенствования распределения функций службы управления персоналом 38
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 40
Выводы: 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 47
ПРИЛОЖЕНИЕ 49

ВВЕДЕНИЕ

Происходящие в настоящее время, особенно в связи с глобальным экономическим кризисом, изменения в Российской экономике, заставляют руководство производственных предприятий искать пути выживания и развития. Нередко происходят реструктуризации организаций, оптимизации организационных структур и в связи с этим перед отечественными менеджерами стоят задачи по совершенствованию систем управления персоналом. При этом человеческий фактор начинает играть все большую роль, и особенное значение приобретает повышение профессиональной компетенции менеджеров всех уровней управления.
Актуальность выбранной темы обусловлена общей тенденцией развития предприятий в России, их быстрым ростом, и как следствие, возрастающей конкуренцией. Система управления персоналом не может быть статичной, так ка к меняются условия внешней среды, происходит обновление персонала, постоянно совершенствуются методы и технологии работы с персоналом. Для того, чтобы организация имела качественный кадровый состав и была конкурентоспособной на рынке, необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, развивая или изменяя различные направления работы с персоналом, а также повышая эффективность деятельности службы управления персоналом.
Объектом исследования является ООО «РЕМПУТЬМАШ».
Предмет исследования – кадровая политика службы управления персоналом в данной организации.
Цель данного исследования состоит в том, чтобы на основе теоретического анализа и эмпирического исследования проанализировать деятельность службы управления персоналом и рассмотреть сочетание стратегии управления персоналом с общей стратегией предприятия.
На основе поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления персоналом в организациии рассмотреть сочетание стратегии управления персоналом с общей стратегией предприятия.
2. Исследовать деятельность службы управления персоналом в ООО «РЕМПУТЬМАШ».
3. Разработать проектно-практические рекомендации по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в ООО «РЕМПУТЬМАШ».
В исследовании применялись следующие теоретические методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, системный подход к управлению персоналом, а также следующие методы эмпирического этапа научного исследования: собеседования с персоналом, анкетирование, включенное наблюдение, анализ документов, расчет экономической эффективности.
Эмпирическую базу исследования составилирезультаты анализаматериалов периодической печати, которые, отражают современное состояние проблемы и ее актуальность, а так же информационные источники глобальной сети Интернет; анализ документов производственной организации.
Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных мероприятий для повышения эффективности службы управления персоналом, внедрение которых повысит эффективность деятельности ООО «РЕМПУТЬМАШ» в целом.

На это указывает и прирост коэффициента абсолютной ликвидности. Показатели ликвидности отражают достаточность по суммам и возможность по времени для покрытия средствами, находящимися в распоряжении компании, имеющихся обязательств. Идет увеличение рентабельности собственного капитала, с помощью чего происходит повышение коэффициента автономии, что позволяет говорить об увеличении нераспределенной прибыли, которая может быть инвестирована в развитие компании.Таблица 2.1.2Основные финансовые показатели на 01.01.2012г.Показатели01.01.201101.01.201201.01.2012Рекоменд.значениеКоэф. абсолютной ликвидности0,03130,02270,0422=>0,2Коэф. текущей ликвидности1,2931,4511,5482Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами-0,0660,1330,223=>0,1Коэф. текущей платежеспособности2,4112,36<=3,0Коэф. автономии0,4460,490,499=>0,5Коэф. соотношения заемных и собственных средств1,2431,0391,003<=1В настоящее время у компании достаточно жесткая конкуренция, рынок испытывает проблемы как с новыми заказами, так и с реализацией товаров. Наилучшие позиции занимают те компании, в которых произошла модернизация производства, повысился образовательный уровень работников, как следствие сократились издержки на брак и соответственно, повысилось качество сдаваемых объектов. Поскольку технологии изготовления имеют постоянную тенденцию к совершенствованию и требуют своевременной модернизации оборудования, компании помимо финансовых ресурсов необходимо иметь высококвалифицированный персонал, который должен не только сегодня соответствовать предъявляемым требованиям, но и обладать достаточным потенциалом для дальнейшего роста. Наибольшим спросом пользуются многопрофильные специалисты, имеющие очень высокую мобильность и способность к обучению.Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на неоднозначную ситуацию на рынке недвижимости, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «РЕМПУТЬМАШ». На основании общеэкономических показателей (Табл. 2.1.3), рассмотрим графики производительности труда и численности персонала, а также текучести за данный период, чтобы понять за счет чего изменился объем производства (рис. 7, рис. 8, рис. 9).Производительность труда была рассчитана как отношение объема производства к численности персонала П=О/Ч, где П- производительность трудаО – объем производстваЧ – численность персоналаП=389 623/1274= 305,82 млн.руб/чел. (2012г.)Прибыль=О-З, где О – объем производства, З – себестоимость продукцииПрибыль=389623-346625=42998млн.руб. (2012г.)Рентабельность=П/З*100, где П – прибыль, З – себестоимость продукцииРентабельность = 42998/346625*100=13 (2012г.)Таблица 2.1.3Система общеэкономических показателей ООО «РЕМПУТЬМАШ» за 2010-2012гг.№ п/пНаименование показателяЕдиница измеренияДинамика по годам2010201120121.Общеэкономические показатели:Объем производствамлн. руб.356,869355,915389,6232.Производительность трудамлн. руб./чел282,02283,37305,823.Прибыльмлн. руб.58,87035,19742,9984.Себестоимость продукциимлн. руб.297,999320,718346,6255.Численность персоналаЧел.1262125612746.Рентабельность%201113Рис. 7 Динамика численности персонала ООО «РЕМПУТЬМАШ»за 2010-2012гг.Рис. 8 Динамика производительности труда за 2010-2012гг.Рассчитаем динамику уровня текучести и количества уволенных по собственному желанию и по решению администрации (Табл. 2.1.4).Таблица 2.1.4Динамика уровня текучести персонала№ п/пНаименование показателяЕдиница измеренияДинамика по годам2010201120121.Численность персонала (среднесписочная)Чел.1262125612742.Количество уволенных по собственному желанию и желанию администрацииЧел.4244774023.Коэффициент текучести%33,63831Рассчитаем динамику уровня текучести (рис. 9) Кт=Чув/Чссп*100, гдеКт – коэффициент текучестиЧув - численность уволенных по собственному желанию и по решению администрацииЧссп - среднесписочная численность персонала 2010г. – 424/1262*100=33,620010г. – 477/1256*100=382012г. – 402/1274*100=31Рис. 9 Текучесть кадров в 2010-2012гг.Как мы видим, в 2011г., даже при увеличении текучести кадров (на 13%) и небольшом (1%) уменьшении численности персонала производительность труда незначительно, но все-таки выросла на 0,5%. А в 2012г. динамика была положительной по всем этим показателям: численность увеличилась на 1,5%, производительность выросла на 8%, а текучесть сократилась на 18,5%.Это говорит о том, что персонал предприятия играет в его развитии главную роль. Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (Табл. 2.1.5), где Ру – руководители, Сп – специалисты, Ти – технические исполнители.Таблица 2.1.5Динамика качественных и количественных показателей персонала ООО «РЕМПУТЬМАШ» за 2010-2012гг.№ п/пПоказатель201020112012СлужащиеРабо-чиеСлужащиеРабо-чиеСлужащиеРабо-чиеРуСпТиРуСпТиРуСпТи1Численность персонала, %227254612927431,54017,5412Средний труд. стаж на предприятии, лет3,02,93,02,81,60,83,33,62,31,73,62,73Числ-ть раб-ков с в/о, %1,799,215,234,521,0311,34,53-1,4921,622,41,034Числ-ть раб-ков с проф. в/о, %0,42,14,03-0,164,232,14-0,634,04-0,015Числ-ть раб-ков получ. в/о, %0,167,3-11,480,166,815,338,97-7,274,542,326Числ-ть раб-ков с нв/о, %-4,366,451,34-5,366,342,38-2,424,019,527Числ-ть раб-ков со с/с о., %-6,186,5814,22-5,517,1619,5-4,635,7215,18Числ-ть раб-ков со с/о, %--6,313,5--3,610,75--0,9712,49Числ-ть раб-ков с нс/о, %---0,95---1,37---0,5510Средний возраст, лет43,336,439,123,0641,837,842,340,336,928,734,226,2Итого (по строкам 3,6,7,8)1,7919,7524,5633,581,0322,1721,6332,631,4928,6713,138,05Количественная динамика численности персонала была рассмотрена ранее на графике, приведенные цифры говорят о том, что численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в квалификационно-должностной структуре персонала. Основываясь на данных из таблицы 2.1.5, соотнося показатели базового года (2010) и текущего периода (2012), возможно сделать следующие выводы: произошло уменьшение руководящего аппарата (1,5/2=0,75), что связано с оптимизацией структуры и пересмотром функциональных обязанностей.Самые сильные изменения произошли с категорией специалистов, их стало больше: в 2010г. - 27%, 2012г. – 40%, индекс численности специалистов составил 1,5 (40/27=1,5), что дает нам возможность предположить о развитии новых технологий на предприятии, а, следовательно, и потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием и готовностью развивать новые направления. Именно поэтому технических исполнителей стало меньше, в 2010г.- 25%, 2012г. – 17,5%, индекс численности технических исполнителей составил 0,7 (17,5/25=0,7), уменьшение сотрудников с невысокой квалификацией, тех, кто не может работать на современном оборудовании.Это подтверждают и показатели, касающиеся динамики уровня образования персонала. Очень сильно изменился образовательный уровень коллектива всего коллектива, коэффициент образования составил 0,59.Рассчитывается коэффициент следующим образом: берется самый низкий уровень образования, неоконченное высшее, и смотрится отношение текущего года к базовому, То=То2012/То2010.2012 – 0,55%, 2010 – 0,95%, таким образом, индекс образования составил 0,55/0,95=0,59, т.е. уровень образования вырос на столько, насколько уменьшилась численность персонала с самым низким уровнем образования. стаж рассчитывается суммированием стажа каждого сотрудника в данной категории и делением на количество человек в категории. Например, специалисты (Табл. 2.1.6).Таблица 2.1.6Расчет среднего стажа в организации№ п/пСтажЕдиница измеренияСпециалисты2010201120121.От 0 до 1 года Чел.582192782.От 1 до 3 (2)Чел.138801843.От 3 до 5 лет (4) Чел.11565474.Более 5 лет (6)Чел.29--5.Итого средний стажлет2,91,41,72010г. - (58*1+138*2+115*4+29*6)/340=2,92012г. – (1*278+2*184+4*47)509=1,7Средний возраст рассчитывается на основании возрастных категорий и количества сотрудников в них находящихся, т.е. суммированием возраста каждого сотрудника в данной категории и делением на количество человек в категории. Например, руководители (Табл. 2.1.7).Таблица 2.1.7Расчет среднего возраста в организации№ п/пВозрастная категорияЕдиница измеренияРуководители2010201120121.До 30 лет (27)Чел.-142.31-40 лет (35)Чел.8483.41-50 лет (45)Чел.15774.Свыше 50 лет (52)Чел.21-5.Итого средний возрастлет43,341,836,92010г. - (8*35+15*45+52*2)/25=43,32012г. – (4*27+8*3+7*45)/19=36,9Средний возраст руководителей (36,9) и технических исполнителей (34,2) соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.Средний возраст специалистов (28,7) и рабочих (26,2) – это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап -достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями.Средний возраст в целом по предприятию составляет 28,8 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность. Средний возраст рассчитывается на основании возрастных категорий и количества сотрудников в них находящихся (Табл. 2.1.8), если речь идет по категориям (руководители, специалисты, то весь возраст категории суммируется и делится на имеющуюся в данной категории численность).Таблица 2.1.8Возрастной состав персонала ООО «РЕМПУТЬМАШ»за 2010-2012гг.№ п/пВозрастная категорияЕдиница измеренияДинамика по годам2010201120121.До 30 летЧел.2412963282.31-40 летЧел.5754134163.41-50 летЧел.3233363874.Свыше 50 летЧел.123211143На приведенном ниже графике мы можем увидеть, что произошло омолаживание коллектива, т.к. 56% составляют сотрудники от 20 до 37, увеличилась на 6% возрастная категория до 30 лет, осталось всего 11% сотрудников в возрасте после 50 (рис. 9).Рис. 10. Динамика возрастного состава персонала ООО «РЕМПУТЬМАШ» за 2010-2012гг.В силу психологических особенностей данного возраста (20-35 лет), необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по персоналу смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации.По предприятию показатель текучести кадров достаточно высок, по профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях, в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления (Приложение 1).Основные причины увольнения персонала: - не устраивает заработная плата – 29%;- отсутствие системы обучения и повышения квалификации – 14%; - отдаленность места жительства – 14%; - тяжелые условия труда – 11%. Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, об отсутствии системы стимулирования.С обновлением стратегии развития компании, а также внедрении системы менеджмента качества возникла необходимость в подразделении, которое призвано вести свою работу с основным ресурсом организации – персоналом, в организационной структуре оно носит название «Служба по работе с персоналом». 2.2 Анализ существующей системы управления персоналом в ООО РЕМПУТЬМАШ»С приходом нового Директора по персоналу идет разработка новой кадровой политики, поэтому многие вопросы, касающиеся персонала, находятся в стадии обсуждения или в стадии разработки. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день служба по работе с персоналом разрабатывает множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ПТУ для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет. Методы и принципы управления. Применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).Служба по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ООО «РЕМПУТЬМАШ». Данная структура состоит из отдела по работе с персоналом и отдела кадров (рис. 11, табл. 2.2.1).Генеральный директорДиректор Службы по работе с персоналомОтделкадровОтделпо работес персоналомРис. 11 Структура Службы по работе с персоналомТаблица 2.2.1Квалификационный состав Службы по работе с персоналомДолжностьОбразованиеСтаж работы на данном предприятииДиректор СРП2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)С 02.02.2011 (2 года) Начальник ОКсредне-профессиональноеС 18.03.2009 (3,11 года)Инспектор ОКсредне-профессиональное С 28.01.2010 (3 года)Инспектор ОКсредне-профессиональноеС 11.04.2012 (11 месяцев)Инспектор ОКВысшее профессиональное (педагогическое)С 15.04.2012 (11 месяцев)Инспектор ОКВысшее профессиональное (педагогическое)С 19.09.2010 (2,5 года)Специалист по воинскому учетуВысшее профессиональное (педагогическое)С 12.04.2012 (10 месяцев)Начальник ОРП2 высших профессиональных (медицинское, психологическое)С 04.07.2012 (7 месяцев)Психолог-аналитик2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)С 07.09.2010 (2,5 года)Менеджер по персоналуВысшее профессиональное (педагогическое)С 01.09.2011 (1,5 года)Менеджер по персоналусредне-профессиональноеС 21.11.2011 (1,3 года)Поскольку Служба по работе с персоналом формируется заново, Положение о подразделении находится в стадии разработки и все права и обязанности сотрудников указаны в их должностных инструкциях. Разделение обязанностей у данных работников следующее:Отдел по работе с персоналом – начальник занимается составлением отчетов в различных формах, для анализа динамики в работе службы; менеджеры по персоналу занимаются подбором и отбором персонала; психолог-аналитик проводит и анализирует тесты, ведет беседы при увольнении, принимает участие в адаптации сотрудников, вместе с начальником отдела разрабатывает программу введения в должность.Отдел кадров – у каждого инспектора свое направление: один занимается приемом и увольнением сотрудников (приказы, оформление и т.д.), другой – табелем и отпусками, третий отвечает за работу с пенсионным фондом, четвертый за обучение, пятый за воинский учет, начальник же проводит аналитику по всем этим показателям и, естественно, контролирует правильность выполнения каждым сотрудником своих обязанностей.В таблице 2.2.2 представлено разделение труда сотрудников, занимающихся персоналом, по функциям, где О – организует, А – анализирует, П – передает, получает информацию, И – исполняет, Р – руководит, С – согласовывает.Таблица 2.2.2Таблица функционального разделения трудаНаименование функцииИсполнителиМенеджер по персоналуГен. Дир-рИнсп-р по кадрамДиректор СРП1. Подбор и расстановка кадровО, А, П, ИРС, П2. Оформление приема, перевода, увольнения работниковИ, О, ПС, Р3. Изучение причин текучести кадровА, И, ППР4. Осуществление контроля за использованием персоналаА, СРР5. Ведение учета личных делИ, О, ПР6. Осуществление работы по профессиональному продвижениюА, ПР, СОО, И7. Осуществление трудовой мотивацииА, ПРО, С8. Создание резерва кадров и его обучениеО, ИПР9. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.А, П, СО, ПКак видно из таблицы, самыми трудоемкими являются подбор и расстановка персонала, а также осуществление работы по профессиональному продвижению. В данных функциях задействованы все уровни управления.Между функциями менеджера по персоналу и инспектора по кадрам существует определенная взаимозависимость. Отдел кадров в основном собирает и систематизирует информацию, также ведет все направления учета (воинский, пенсионный, соц. страх и т.д.), а менеджер по персоналу совместно с директором СРП на основании полученной информации, разрабатывает новые положения и программы, а также проводит процедуры оценки, адаптации, различные диагностики личностных и профессиональных качеств, предоставляет отчеты генеральному директору. В начале 2007г. на ООО «РЕМПУТЬМАШ» была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей всех уровней с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений. (Приложение 2)Для проведения оценки исполнителей предусмотрена процедура менее сложная.Используя данные проведенного анализа существующих видов оценки на ООО «РЕМПУТЬМАШ», можно сделать следующий вывод.В последнее время заключаются договора с профтехучилищами (это касается в первую очередь рабочих профессий, на которые имеется постоянный спрос). Училища предоставляют производству «новые» рабочие руки, а организация оплачивает повышение квалификации данных работников или получение ими высшего образования, но с условием, что они отработают не менее 3-х лет.Испытательный срок в компании составляет от 1 до 3 месяцев. Чтобы процесс включения в работу проходил быстрее и менее безболезненно было разработано Положение о введении в должность, а также Положение о наставничестве (Приложение 3).Результатом реализации данных Положений является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудиться, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок. Однако, помня о том, что процент уволенных в основном составляют сотрудники со стажем от 1 года до 3, мы можем сделать вывод, что применение данной процедуры не дает эффективную отдачу, значит, система адаптации требует изменений и совершенствования.Оплата труда в компании у рабочих – сдельная, за количество выполненной продукции, у водителей и грузчиков – почасовая, по количеству отработанных часов, у специалистов и руководителей – установленные оклады. В настоящее время не предусмотрены выплаты каких-либо надбавок и премий. Стоит отметить, что в сложившихся экономических условиях своевременная выплата заработной платы уже сама по себе является мотивационным фактором для эффективной работы. Процесс информированности персонала в ООО «РЕМПУТЬМАШ» о деятельности их подразделений, отделов и предприятия в целом происходит посредством собраний, доведения руководителем подразделения до сведения своих работников всех приказов, распоряжений, объявлений и др. документов. Так же существуют стенды для бумажных носителей информации. В отношении рекламной деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия есть свой круг заказчиков и поставщиков, они не ведут активную рекламную компанию. На данном этапе делается ставка на удержание квалифицированных кадров, своевременную оплату труда и создание имиджа «достойного работодателя».2.