Вход

Совершенствование системы оценки и аттестации персонала (на примере ООО Хэдхантер

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 286097
Дата создания 04 октября 2014
Страниц 100
Мы сможем обработать ваш заказ 26 сентября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 260руб.
КУПИТЬ

Описание

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.
Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Цель аттестации работников - это улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры и представляет собой комплексную оценку профессиональных и деловых качеств работников, а также результатов их труда.
Пров ...

Содержание

Введение 1
Глава 1. Сущность и особенности оценки и аттестации персонала предприятия 4
1.1 Сущность анализа и аттестации персонала организации 4
1.2. Формы и методы аттестации персонала в кадровых агентствах 10
1.3. Сравнительная характеристика методов аттестации в различных кадровых агентствах 16
Глава 2. Анализ системы оценки и аттестации персонала кадрового агентства «Хэдхантер» 25
2.1 Общая характеристика ООО «Хэдхантер» 25
2.2 Характеристика системы управления ООО «Хэдхантер» 30
2.3 Исследование выявленных проблем в системе оценки и аттестации ООО «Хэдхантер» 41
Глава 3. Предложение по совершенствованию системы аттестации и оценки кадрового агентства ООО «Хэдхантер» 60
3.1 Предложения по совершенствованию системы аттестации и оценки персоналом 60
3.2 Оценка эффективности предложений 69
Заключение 77
Список использованной литературы 80
Приложение А 84
Приложение Б 86
Приложение В 87
Приложение Г 89
Приложение Д 91
Приложение Е 93

Введение

Процесс управления персоналом на предприятии подразумевает под собой использование различных оценочных процедур для персонала, которые обеспечивают как формулировку реально достижимых целей по формированию и дальнейшему развитию кадрового резерва предприятия, так и возможность выбора соответствующих кадровых технологий для совершенствования работы в данной области.
Эффективность процедуры оценки персонала организации на прямую зависит от уровня технологизации используемых процедур аттестации. Технология аттестации задает определенный порядок получения ожидаемого результата, оформленного в виде цели и задач оценки кадрового потенциала.
Актуальность данной темы заключается в том, что в настоящее время, в виду высокой конкуренции на рынке, необходимость тщательного обращения внимания на работ ника, особенно на реализацию его возможностей в трудовом процессе, потребность в оценке соответствия его способностей необходимым производственным требованиям - значительно повышается. Однако лишь на протяжении последнего столетия управление персоналом сформировалось в отдельный обособленный вид исследовательской деятельности в рамках принятых в организации принципов отношения к работнику как к личности, носителю профессионального опыта и знаний, объекту вложения финансовых средств с целью увеличения эффективности его трудовой отдачи, субъекту и объекту социально-психологических отношений. В изучении организации способа проверки уровня квалификации и соответствия данной должности работников и заключается актуальность темы данной дипломной работы.
Предмет изучения – система аттестации персонала предприятия.
Объект – ООО «Хэдхантер».
Цель данной курсовой работы – изучение аспектов организации проведения аттестации персонала.
Для реализации поставленной цели, сформулирован ряд задач:
1. рассмотреть понятие аттестации персонала;
2. проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;
3. проанализировать действующую систему работы отдела кадров на ООО «Хэдхантер»;
4. разработать положение об аттестации персонала ООО «Хэдхантер»;
5. рассмотреть результаты аттестации и предложить корректирующие мероприятия в результате проведенной аттестации.
При написании дипломной работы использовались учебники, учебные пособия и научные труды таких авторов как Aбляeва C. В., Aширoва Д. A., Кибaнoва A.Я., Мaкaрoвой И. К.
Для проведения анализа в работе были использованы общенаучные методы исследования: группировка, сравнение, обобщение, теоретический метод восхождения от абстрактного к конкретному, системный метод, моделирование.
По структуре дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, список литературы и приложений.Первая глава исследует существующие теоретические разработки в области аттестации персонала. Вторая глава работы посвящена изучению существующей системы работы отдела кадров на предприятии и системе оценки персонала. Во второй главе предпринята попытка разработать систему аттестации на основе существующих элементов процесса аттестации в ООО «Хэдхантер».

Фрагмент работы для ознакомления

Наблюдается рост сотрудников, обучаемых внутри предприятия: если в 2012 г. только 87 чел., прошли обучение на базе МП «Буз Аллен Хемилтон Инк», что составляет 53% от общего числа сотрудников, прошедших обучение, то в 2013 г. их численность выросла до 122 чел., что составляет 59,5% от общего числа обученного персонала.Согласно таблице 6 моно сделать вывод, что сотрудники проходят обучение несколько раз в год. Руководство МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» уделяет большее внимание обучению своих сотрудников, о чем говорит рост общего количества сотрудников прошедших обучение в 2013 году.Организация внутрифирменного обучения проводилась как силами сотрудников МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» и его американского представительства, так и привлечением специалистов из сторонних структур: ММФБШ, НОУ академииАйТи, Высшей школы экономики (г.Москва), КЦПК «Персонал», Учебно-методический центр департамента образования г.Москвы и др. На занятиях применялись различные виды и формы обучения: лекции, «круглые столы», разбор практических ситуаций, компьютерное обучение, практические занятия, по окончании семинаров использовалось выходное тестирование с помощью программных средств. В дальнейшем МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» планирует продолжить работу по увеличению применения прогрессивных видов и форм занятий для организации внутрифирменного обучения. По итогам обучения все сотрудники МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» аттестуются. проводится один раз в год. Сроки проведения аттестации 2 месяца. Положение об аттестации утверждает Президент МП «Буз Аллен Хемилтон Инк». Документы, используемые на аттестации: протокол комиссии, аттестационный лист. Решение о проведении аттестации доводится до работников за месяц до проведения аттестации в письменном виде, через руководителей департаментов. Аттестация для руководителей и специалистов ничем не отличается, кроме состава комиссии.Формы аттестации письменное тестирование, собеседование. Порядок проведения аттестации в компании: •утверждение положения об аттестации;•издание приказа о ее проведении;•утверждение состав аттестационной комиссии;•уведомление о проведении аттестации сотрудников;•проведение аттестации;•подведение ее итогов.В положении об аттестации указано:Принятое комиссией решение отражается в аттестационном листе, с которым под роспись знакомится сотрудник. ген. директором издается приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации подготавливаются приказы: о переводах, поощрениях и других назначениях. При выдвижении кандидатуры на замещение должности или формировании кадрового резерва анализируются результаты проведения аттестации сотрудников. Таким образом, в МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» отсутствует система организованного обучения и развития персонала, а используемая система аттестации не рациональна. При этом предприятие уделяет большое внимание системе обучения своих сотрудников, о чем свидетельствует рост числа сотрудников направленных на повышение квалификации и затрат на их обучение.904516487205122182,22125,00227,78Согласно таблице REF _Ref323906593 \h \* MERGEFORMAT 2.5 в течение 2013 года прошли внутрифирменное обучение на базе ООО «Хэдхантер», а также в сторонних учебных организациях 205 сотрудников, что на 25% больше, чем в 2012 году. Наблюдается рост сотрудников, обучаемых внутри предприятия: если в 2012 г. только 87 чел., прошли обучение на базе «Хэдхантер», что составляет 53% (=87/164*100) от общего числа сотрудников, прошедших обучение, то в 2013 г. их численность выросла до 122 чел., что составляет 59,5% (=122/205*100) от общего числа обученного персонала. За весь анализируемый период численность сотрудников, прошедших обучение выросла на 127,78% (=227,78%-100%), что является хорошим результатом.Согласно таблице REF _Ref323906593 \h \* MERGEFORMAT 2.5 можно сделать вывод, что некоторые сотрудники проходят обучение несколько раз в год по разным профилям. Руководство ООО «Хэдхантер» уделяет большее внимание обучению своих сотрудников, о чем говорит рост общего количества сотрудников, прошедших обучение в 2013 году и за весь рассматриваемый период.Организация внутрифирменного обучения проводилась как силами сотрудников ООО «Хэдхантер», так и привлечением специалистов из сторонних структур: ММФБШ (Международная финансово-банковская школа), НОУ (Негосударственное образовательное учреждение) академии АйТи, Высшей школы экономики (г.Москва), КЦПК (Корпоративный центр подготовки кадров) «Персонал», Учебно-методический центр департамента образования г.Москвы и др. На занятиях применялись различные виды и формы обучения: лекции, «круглые столы», разбор практических ситуаций, компьютерное обучение, практические занятия, по окончании семинаров использовалось выходное тестирование с помощью программных средств. В дальнейшем «Хэдхантер» планирует продолжить работу по увеличению применения прогрессивных видов и форм занятий для организации внутрифирменного обучения. По итогам обучения все сотрудники ООО «Хэдхантер» аттестуются. Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Компания проводит аттестацию с целью определения уровня квалификации работника и его соответствие занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в год. Сроки проведения аттестации 2 месяца. Положение об аттестации утверждает директор «Хэдхантер». По итогам аттестации комиссия выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности. Как правило, положение об аттестации предусматривает следующие виды решений аттестационной комиссии: — работник соответствует занимаемой должности; — работник не соответствует занимаемой должности;— работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии; — работник соответствует занимаемой должности и рекомендован для перевода на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность. Принятое комиссией решение отражается в аттестационном листе, с которым под роспись знакомится сотрудник. На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, ген. директором издается приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации подготавливаются приказы: о переводах, поощрениях и других назначениях. При выдвижении кандидатуры на замещение должности или формировании кадрового резерва анализируются результаты проведения аттестации сотрудников. Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Компании аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины.Таким образом, в ООО «Хэдхантер» организована система обучения и развития персонала, а также их аттестации. При этом компания уделяет большое внимание системе обучения своих сотрудников, о чем свидетельствует рост числа сотрудников, направленных на повышение квалификации и затрат на их обучение. В целом, можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она не совсем продуманна, но стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. 2.3 Исследование выявленных проблем в системе оценки и аттестации ООО «Хэдхантер»В зависимости от потребностей организации и от планов комплектования организации кадрами осуществляется поиск новых сотрудников. Поиск ведется из внешних и внутренних источников предприятия. Внешними источниками привлечения новых сотрудников являются объявления в сети Интернет и с помощью рекрутинговых агентств.При выборе рекрутингового агентства в ООО «Хэдхантер» используются основные критерии выбора агентства по подбору персонала:• стоимость услуг;• качество сервиса;• предоставляемые гарантии (возможность замены кандидата в течение 3 месяцев, возврат денег, гарантия не предлагать сотруднику предприятия - заказчика другую работу в течение 2 лет с момента окончания срока договора);• срок выполнения заказов;• способы поиска и отбора кандидатов.И во вторую очередь учитываются:• рекомендации других предприятий-партнеров;• форма оплаты;• дополнительные рекрутинговые услуги;• российское это или иностранное агентство.Вышеперечисленные критерии позволяют сравнить агентства между собой, но для окончательного выбора необходимо оценить само агентство и для этого были определены параметры их оценки: название агентства по подбору персонала, местоположение, рекламное присутствие на рынке, специализация, срок работы на рынке, отзывы и рекомендации клиентов, уровень цен и порядок оплаты, технология работы, сервис. В итоге тщательного отбора было выбрано рекрутинговое агентство «HRG recruitment solutions» с которым руководство «Хэдхантр» успешно сотрудничает по следующей схеме: Этап 1. Оформление заказа.1) Предварительные переговоры для определения целей и задач, стоящих перед ООО «Хэдхантер», существующих проблем, которые можно решить посредством найма новых кадров. Определение выдвигаемых требований к кандидату на вакантную позицию.2) Достижение консультантами рекрутингового агентства четкого понимания сферы деятельности ООО «Хэдхантер», стиля управления, согласования ожидаемого результата от работы с агентством. Все это достигается путем определения организационной структуры и исследованием рынка образовательных услуг.3) Проводится оценка рисков заказа.4) Определяются сроки и условия выполнения заказа, оформляется бланка-заказа.5) Оформляются деловых отношений. Этап 2. Поиск кандидатов.1) Поиск по базе данных.2) Прямой поиск - это комплекс мероприятий по вовлечению в процесс подбора специалистов с необходимой клиенту квалификацией, которые, в принципе, не собирались менять место работы.3) Анкетирование, анализ резюме.4) Собеседование. Проводится структурированное интервью, которое позволяет оценить кандидатов, как с профессиональной, так и с психологической точки зрения, определить их соответствие требованиям.5) Тестирование.6) Запись видеоролика собеседования.Этап 3. Представление информации о кандидатах.1) Руководство ООО «Хэдхантер» получает для рассмотрения 2-5 резюме соответствующих требованиям кандидатов.2) Получение заключения рекрутера на кандидатов, прошедших этап 3.1., которое представляет психологическое резюме соискателя и его соответствие корпоративной культуре организации. Этап 4. Заключительный этап.1) Встреча с кандидатами.2) Принятие решения по кандидатам.Для реализации первого этапа и качественного поиска и отбора персонала руководство ООО «Хэдхантер» предоставляет рекрутинговому агентству заявку на вакансию, которая включает:• описание вакансии должности;• необходимые и желательные требования к кандидату;• описание профессиональных и личных качеств кандидата.На основе этой заявки рекрутинговое агентство выбирает из своей базы данных перспективных кандидатов, осуществляет предварительный отсев соискателей, учитывая требования заказчика, и проводит собеседование с несколькими наиболее достойными кандидатами. Таким образом, несомненным преимуществом данной системы подбора персонала является тот факт, что всю черновую работу по подбору и оценке кандидатов агентства берут на себя.Также руководство ООО «Хэдхантер» проводит отбор персонала с помощью глобальной сети «Internet». Интернет и электронная почта намного облегчают процесс поиска вакансий. Продвижение России к мировым стандартам способствует использованию людьми сети Интернет.Внутренними источниками подбора персонала в ООО «Хэдхантер» являются кадровый резерв и поиск через работающих сотрудников организации. В подборе новых сотрудников принимают участие руководитель кадровой службы, менеджер по персоналу, начальники отделов, в которых будет работать новый специалист, и руководство фирмы (по необходимости, только для руководителей среднего звена). В организации используется метод оценки и отбора персонала в форме собеседования. На собеседовании выявляются профессиональные навыки и личностные характеристики кандидата методами проективных вопросов, кейсов, с помощью анализа метапрограмм (выявляют особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение) и лингвистического анализа речи. Работником, ответственным за найм, отбор и прием персонала является менеджер по персоналу, который осуществляет поиск, подбор и оценку персонала и проводит мероприятия по адаптации, а также менеджер по КД, который осуществляет сбор документов и ведет работу по оформлению сотрудника. Требования к кандидатам составляет руководитель отдела, корректирует и согласовывает менеджер по персоналу, утверждает руководитель кадровой службы. Для формирования кадрового резерва создается комиссия, в ее состав входят руководители отделов, руководитель кадровой службы, генеральный директор. В компании разработаны и изданы профессиограммы, регламент, положение, приказ о формировании кадрового резерва, программа подготовки кадрового резерва. В компании формирование кадрового резерва состоит из нескольких стадий. Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд процедур: анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации); собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой). В число перспективных кадров включаются работники, которые были заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности. Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации, причем работник заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально взаимосвязан в процессе работы. Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Данная работа осуществляется в форме аттестации. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, определены: мотивация труда; профессионализм, компетентность, организаторские способности; личностные качества и потенциальные возможности. Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры есть лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполняется руководителем отдела на всех специалистов, находящихся в их подчинении. Третья стадия - по результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Один раз в год проводится оценка результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв, вносятся изменения в последующие мероприятия. Компания заинтересована в квалифицированных сотрудниках, формирование и работа с кадровым резервом повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников компании, повышают уровень знаний и опыт, что увеличивает конкурентоспособность компании в целом. Работа по повышению квалификации резерва проводится в соответствии с планом мероприятий по подготовке кандидатов, зачисленных в резерв на руководящие должности, а также в соответствии с планом учебно-консультационных семинаров и стажировок на планируемый год. Подготовка работников в ООО «Хэдхантер» проводится в соответствии с сертификационными программами. По окончании обучения принимается квалификационный экзамен, выдаются сертификаты. По итогам 2013 года сертификаты получили 24 сотрудника ООО «Хэдхантер». Основным нормативным документом по подбору персонала в ООО «Хэдхантер» является инструкция по подбору персонала, которая представляет собой нормативный документ, регламентирующий организацию, правила, приемы и процессы подбора персонала. Инструкция по подбору персонала утверждена Президентом Компании. Основные функции главного специалиста по подбору персонала ООО «Хэдхантер» определены в его должностной инструкции.Для выявления необходимости и направления совершенствования системы поиска и отбора персонала в ООО «Хэдхантер» была проведена диагностика системы поиска и отбора персонала, используемая на предприятии.На первом этапе диагностики изучена существующая в компании система поиска персонала. Целью данного изучения было составление общего представления о системе поиска кадров. Основной проблемой системы поиска персонала ООО «Хэдхантер» является отсутствие единой базы данных вакантных должностей. Также существует проблема, связанная с тем, что кадровая служба не успевает обрабатывать (рассматривать, анализировать, отбирать, проводить предварительное собеседование по телефону) огромное количество резюме, присланных в ООО «Хэдхантер» (см. табл 2.6). Таблица 2.6 Соотношение количества обработанных и необработанных резюме, поступивших в ООО «Хэдхантер» в 2013 г.МесяцВсего резюмеКол-во обработанных резюмеКол-во необработанных резюмеЯнварь301713Февраль221210Март25169Апрель372215Май432518Июнь452718Июль422913Август362511Сентябрь321715Октябрь30219Ноябрь27225Декабрь1515-Таблица 2.7Эффективность различных методов поиска по показателям за 2013 г.Источник поискаРезультат, чел.Результат, % (от общей суммы всех видов источников)Гр.2/Итого*100Коэффициент принятия предложений на работу(согласно данным Департамента управления персонала)1234Резюме35371,3145,7Публикация объявлений на интернет-сайте8617,3727,9Рекрутинговые агентства122,420,9Внутри компании377,472,1Самопроявившиеся кандидаты71,410,2Итого495100-Проведя анализ эффективности различных методов поиска персонала по показателям за 2013 год (таблица 2.7), можно сделать вывод, что сотрудничество с рекрутинговыми компаниями не приносят желаемых результатов – всего 0,9% от принятых сотрудников приходят через агентства. Поэтому для получения конкурентного преимущества перед другими организациями в части привлечения профессионалов, ООО «Хэдхантер» необходим персональный метод поиска персонала. Следующим этапом диагностики является анализ системы оценки персонала. Процесс оценки персонала состоит из восьми ступеней, которые следует пройти претендентам на должность. На каждой из них отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры оценки, принимая другие предложения. Проведение данной процедуры оценки персонала занимает около двух месяцев, что достаточно долго для компании, т.к. оно не может так долго полноценно функционировать с неполным штатом.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
2. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2010. – 583 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2010. – 832 с.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 71-72 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2010. – 316 с.
6. Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2012. – 228 с.
7. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. – 2010. -№ 4.
8. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2010. – С. 35 – 38.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
10. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2012 – 496 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 1998. – 502 с.
13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2012
15. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2012, 662 с.
16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2011. – С. 97-99.
17. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 72-75
18. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2011 г., №2
19. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 512 с.
20. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. – 426 с.
21. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Изд-во Эксмо, 2008. – 304 с. (Бизнес-бестселлер)
22. Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом, 2009, № 6(71), с. 40-43.
23. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 236 с.
24. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом, 2010, № 10 (39), с. 31-34.
25. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2011.. –534 с.
26. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011.
27. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
28. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
29. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2012. – 79 с.
30. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2012 г. – 290 с.
31. Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.
32. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, № 2, с.77-89.
33. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
34. Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2010.
35. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2010. № 9. – С. 20-21.
36. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2008. – 320 с.
37. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 1992. 112 с.
38. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. №3.
39. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
40. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
41. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. – 240 с.
42. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
43. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011.
44. Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом, 2006, № 2, с.47-53.
45. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2006. – 268 с.
46. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2011. – 128 с.
47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. – М.: ИНФРА-М, 2010. - 448 с.
48. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2007. – 126 с.
49. Шур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: Дело, 2007. – 224 с.
50. Сайт ООО «Хэдхантер» www.hh.ru

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022