Современные технологии в организации труда руководителя на предприятии общественного питания

Заключение

Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) предприятия общественного питания объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Особое место занимает изучение управленческого труда на предприятии общественного питания, так как именно отношения руководителя ресторана или кафе и его сотрудников напрямую влияют на удовлетворенность его посетителей и рост их количества, а следовательно – результатов деятельности предприятия общественного питания.
Поэтому актуальность выбора темы работы является доказанной и бесспорной. Однако необходимо, прежде всего, рассмотреть само понятие управленческого труда и изучить механизмы их принятия, что и было ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы организации труда руководителя на предприятии общественного питания 6
1.1. Понятие и сущность организации труда руководителя 6
1.2. Диагностика проблем организации труда руководителя 16
1.3. Современные тенденции организации труда руководителя на предприятии общественного питания 29
Глава 2. Анализ организации управленческого труда в ООО «Холидей Сервис» 34
2.1.Общая характеристика ООО «Холидей Сервис» 34
2.2. Оценка эффективности управленческого труда в ООО «Холидей Сервис» 42
2.3. Исследование роли и компетенции руководителя в системе управления ООО «Холидей Сервис» 50
Глава 3. Пути совершенствования организации труда руководителя ООО «Холидей Сервис» 60
3.1. Разработка системы делегирования полномочий в ООО «Холидей Сервис» 60
3.2. Применение автоматизации в труде руководителя ООО «Холидей Сервис» 69
3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий 74
Заключение 78
Список использованной литературы 81
Приложения 88

Сфера услуг является важнейшим источником мобилизации потенциала национального роста, повышения качества и уровня жизни. В настоящее время сервисные организации ориентируют свою стратегию на диверсификацию и качество предлагаемых услуг, что влияет на финансово-экономическую политику, способы и методы управления, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.
Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность внутрифирменного управления, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирова ния, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.
Повышение эффективности внутрифирменного управления предприятия в значительной мере определяется руководителем как главным менеджером предприятия. Принятый стиль руководства, компетентность и личные качества руководителя во многом определяют эффективность деятельности любой организации. Следовательно, актуальность темы исследования по изучению возможностей использования современных технологий в труде руководителя предприятия общественного питания, является несомненной.
Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка мероприятий для повышения эффективности труда руководителя предприятия общественного питания с использованием современных технологий. Объектом исследования является ООО «Холидэй Сервис» ООО «Заведение 38» сеть «Васаби», предметом исследования – эффективность труда руководителя на предприятии. В соответствии с целью в работе необходимо решить следующие задачи:
1.Определить понятие и сущность организации труда руководителя
2.Сформулировать требования к формированию личности руководителя
3.Выявить современные тенденции организации труда руководителя на предприятии общественного питания
4. Дать общую характеристику деятельности ООО «Холидей Сервис»
5. Оценить эффективность управленческого труда в ООО «Холидей Сервис»
6. Проанализировать роль и уровень компетенции руководителя в системе управления ООО «Холидей Сервис»
7. Разработать систему делегирования полномочий в ООО «Холидей Сервис»
8. Предложить применение автоматизации в труде руководителя ООО «Холидей Сервис»
9. Рассчитать эффективность предложенных мероприятий
Практическая значимость данной работы состоит в разработке для действующей фирмы системы мероприятий, помогающей повысить эффективность деятельности руководителя предприятия на основе проведенного анализа.
При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ статистических показателей, экономический анализ и др. Для решения поставленных задач произведено изучение нормативно-правовых актов законодательной и исполнительной власти, проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы, выводы и заключения экспертов.
Работа содержит введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии».4 Об отношениях в коллективе было выявлено, что 20 % оценивают атмосферу как хорошую, 13 % вообще не принципиальны отношения с сотрудниками, остальных сотрудников не устраивает отсутствие коллектива как команды.Директор ООО «ХОЛИДЭЙ СЕРВИС» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми сотрудниками. Наиболее коммуникативными являются руководители проектов, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские.Но сказать, что весь коллектив – как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.»5 Предложения по улучшению атмосферы в коллективе и качеству труда были выдвинуты следующие: 62 % сотрудников рекомендовали более четко определить должностные обязанности, 55 % выдвигают необходимость создания команды, 46 % выступают за повышение самостоятельности, 41 % - за повышение стимулирования сотрудников.Ответ директора на данный вопрос: «Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет»6 «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 1). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками. Директор ООО «ХОЛИДЭЙ СЕРВИС»: «Говорить о полноценном механизме социального партнерства на предприятии пока, конечно, не приходится. Да, руководство предприятия рассматривает просьбы сотрудников, когда возникает некая нештатная ситуация, а предприятие имеет возможность поддержать сотрудника, например, при покупке квартиры или автомобиля сотруднику оформляется беспроцентная ссуда, которую он погашает из заработной платы. Но целостной системы пока нет, хотя стоило бы ее разработать.» Рис. 1. Наличие механизма социального партнерства на предприятии(составлено автором по материалам компании)И на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 2.4). Таблица 2.4Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов (составлено автором по результатам анализа)ПараметрыСредняя оценка*умение работать в команде3,2регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов2,1сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах3,6запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства3,8поддержание хорошего психологического климата3,9умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников3,8соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями3,2наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений3,5создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью3,3обеспечение гарантии продвижения по службе3,7наличие разработанной системы материального стимулирования3,5* использовалась 5-тибалльная шкалаПо результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов).Директор ООО «ХОЛИДЭЙ СЕРВИС» признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более периодически такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО «ХОЛИДЭЙ СЕРВИС». В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ООО «Холидэй Сервис». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителя и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (таблица 2.5). Таблица 2.5Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ООО «Холидэй Сервис» (составлено автором по результатам анализа)Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководительСотрудники1. Решение социальных проблем4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителем на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителем на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:минимальными баллами оценены перспективы роста;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников).Для определения эффективности системы мотивации в ООО «Холидэй Сервис» сотрудникам был задан вопрос «Насколько эффективно, по Вашему мнению, руководство действует в рамках повышения трудовой мотивации?», на рисунке 2 представлены ответы на вопрос.Рис. 2. Результаты ответа сотрудников ООО «Холидэй Сервис» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (составлено автором по результатам анализа)Из рис. 5 видно, что 21 % сотрудников недовольны действиями руководства в этой сфере, так как, по их мнению, трудовая мотивация только снижается, еще 17 % отмечают отсутствие результатов действующей системы мотивации. 25 % не замечают результатов действующей системы мотивации, и только 37% сотрудников определяют систему мотивации, разработанную руководством ООО «Холидэй Сервис» как успешную.Отношения в коллективе нормальные, основанные на партнерстве, что очень важно в индустрии кейтеринговой малой компании, где часто один специалист может заменить другого по оказанию той или иной услуги.2.3. Исследование роли и компетенции руководителя в системе управления ООО «Холидей Сервис» Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства [31].Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам. Управление ООО «Холидэй Сервис» непосредственно осуществляет директор, в его компетенцию входит принятие окончательных решений по основной деятельности общества. А также внутрифирменное управление персоналом, заключающееся в принятие решений в форме приказов по увеличению штата компании, увольнению и премированию сотрудников, а также всевозможных взысканиях.Реально деловой потенциал руководителей предприятий может быть представлен в виде профиля компетенций, имеющего свои пики (т.е. высокоразвитые компетенции) и спады, которые фиксируют компетенции, требующие развития.Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции [31].Различают пять уровней развития компетенций:Е - компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.D - компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться.С - базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.В - сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.А - лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.Общепризнано, что существуют две группы компетенций, необходимых руководителю:Специальные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет. Базовые компетенции — группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.Конечно, руководителю требуется владеть всеми необходимыми в работе компетенциями и навыками, но что является главным? Какие умения руководителя являются определяющими в современных условиях ведения бизнеса, если компания стремится к развитию и достижению успеха на рынке?Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.По данным современных исследований [34, 46] на месте директора предприятия общественного питания работодатели хотят видеть менеджера, во-первых, имеющего опыт работы в динамично развивающейся компании сферы общественного питания, желательно, с западным менеджментом. Во-вторых, специалиста не только с управленческим, но и маркетинговым background в виде успешного опыта разработки и внедрения маркетинговой стратегии предприятия и стратегии брендов, оптимального использования коммуникационных каналов. В-третьих, от потенциального кандидата ждут четкого понимания стратегических задач бизнеса в сфере продажи услуг предприятий общественного питания, достижения финансовых показателей. Помимо опыта ответственности за бюджет необходимы навыки разработки и реализации стратегии работы с ключевыми клиентами, а также успешного ведения переговоров и заключения контрактов. При этом кандидат должен быть компетентен в стратегическом анализе макроэкономических и рыночных тенденций, участвовать в проектах по развитию бизнеса и уметь оценивать эффективность и возможные риски таких проектов.Для руководителя ООО «Холидэй Сервис» мы составили следующий профиль компетенций-(таблица 2.6).Таблица 2.6Профиль компетенций руководителя ООО «Холидэй Сервис»ГруппаКомпетенцияОпределениеОценкаОсновныеНастойчивость.Упорно добивается решения вопроса или проблемы до тех пор, пока задача не решена или не возникли непреодолимые препятствия.ВПланирование и организация.Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения целиАЛидерствоИспользует соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими) для достижения намеченных целейВРешительностьС готовностью принимает решения, высказывает свое мнение, осуществляет действия и берет на себя обязательстваВСтрессоустойчивостьДемонстрирует стабильность, работая в условиях недостатка времени и/или сопротивления. Контролирует свое поведение в стрессовых ситуацияхВПисьменная коммуникацияЯсно выражает свои мысли в письменной форме, используя грамматические конструкции, таким образом, чтобы быть правильно понятымАНацеленность на достижения/результатВыделяет важность работы для достижения личного удовлетворения. Демонстрирует высокую потребность в достижении успеха, совершенствовании собственных профессиональных навыков. Продвигает проект (новые группы с меню, рекламные акции) до его завершения, достигая целей проекта.АГибкость.Корректирует свое поведение при необходимости или изменяет свой стиль/подход к решению проблемы для достижения поставленной цели.СУправленческий контрольОбеспечивает поддержание контроля над процессами, людьми и задачамиСДелегирование.Эффективно распределяет ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчинённым или коллегамВРабота в командеСтремится быть полноправным членом команды. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересыАДополнительныеВнимание к деталямУчитывает все аспекты проблемы, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить работуСПонимание организацииОсознает значение принимаемых в организации решений и осуществляемых действий и их влияние на другие части организации. Эффективно использует эти знания в своей работеААнализ числовой информацииЭффективно анализирует, организует и представляет числовую информацию, например, финансовые отчеты или статистические данныеАПриверженность компанииДемонстрирует уверенность в необходимости своей работы или должности, в ее ценности для организации. Прилагает дополнительные усилия для блага компании, что не всегда может совпадать с собственными интересамиАОтраслевыеРазвитие подчиненныхРазвивает у подчинённых навыки и компетенции, связанные с текущей и будущей работой в сфере общественного питания, используя возможности специальных тренингов, мастер-классов и других мероприятий по развитию производства и реализации продукции и услуг.ЕАнализ проблемЭффективно распознает проблемы, связанные с производством продукции и услуг общественного питания, ищет нужные данные, вычленяет значимую информацию и определяет возможные причины проблем в деятельности управляемого предприятияВСбор информацииЭффективно собирает важную информацию в устном общении, как с заказчиками, так и с сотрудниками. Задает вопросы, направленные на сбор информации, проявляет «активное» слушаниеСУбедительность в общенииИзлагает мысли и факты ясным и доходчивым способом. Убеждает других, особенно клиентов, в правильности своей точки зренияВМежличностное пониманиеСтремится к пониманию других людей, в том числе клиентов, сопутствующих обстоятельств и своего влияния на них. Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, особенно в процессе конфликтных ситуаций ВСтандарты работыУстанавливает высокие цели и стандарты для себя, других и организации. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работыАОриентация на клиентаПревосходит ожидания клиентов, демонстрируя высокую обязательность в поиске и осуществлении решений возникших в процессе обслуживания проблем в соответствии с высочайшими стандартами, ориентированными на удовлетворение потребностей клиента ВИсходя из оценок, можно сделать вывод о том, что руководитель ООО «Холидэй Сервис» по компетенции находится выше базового уровня, единственная провальная компетенция – развитие подчиненных.Директор должен уделять внимание работе с кадрами: принимать на работу новых работников, проводить с ними собеседование, инструктаж на рабочем месте, объяснять систему премиальных и компенсационных выплат, планировать курсы обучения, оценивать усвоение служащими этих курсов, определять потребности в работниках для каждой смены, давать рабочие задания для работников, занятых в обеденном зале, на кухне и в подсобных помещениях, распределять людей по рабочим местам для оптимизации эффективности производственного процесса, следить за работой служащих и реагировать на ее результаты, поддерживать дисциплину среди них, разрабатывать систему поощрений, уделять внимание вопросам безопасности, выявлять кандидатов на повышение по службе или по зарплате, разрабатывать планы мероприятий по работе с коллективом, ставить задания перед рабочими сменами, вытекающие из потребностей заведения и координировать их работу, составлять письменные отчеты о качестве пищи, чистоте помещений, инвентаре, сбыте, потерях, расходах на зарплаты, хранить переписку, отчеты, личные дела персонала.