Вход

Антикризисный менеджмент в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 285913
Дата создания 05 октября 2014
Страниц 37
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

Заключение
Преодоление критической ситуации в стране требуют финансовой стабилизации общества, основой которой является финансовая устойчивость предприятий.
Финансовая устойчивость, которая является главным компонентом общей стабильности предприятия, отвечает такому состоянию его финансовых ресурсов, которое отвечает требованиям рынка и обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и рационализации структуры капитала при сохранении платежеспособности в условиях допустимого уровня риска.
В современных условиях повышенной неопределенности и риска руководителям предприятий следует особое внимание уделять разработке эффективной антикризисной стратегии, которая будет учитывать специфику функционирования и окружение конкретного предприятия, положительный опыт деятельности компаний, ...

Содержание

Содержание
Введение 4
Раздел 1 Теоретические основы разработки антикризисного менеджмента и стратегии организации 6
1.1 Понятие, признаки и задачи антикризисного менеджмента 6
1.2 Сущность и понятие антикризисной стратегии предприятия 11
Раздел 2 Анализ возникновения кризиса в ОАО «Сухой» 16
2.1 Характеристика ОАО «Сухой» 16
2.2 Анализ вероятности возникновения банкротства ОАО «Сухой» 18
Раздел 3 Разработка антикризисной стратегии ОАО «Сухой» 21
Заключение 27
Список использованной литературы 30
Приложения 32

Введение

Введение
В современных условиях деятельность подавляющего большинства российских предприятий остается неудовлетворительной, так как их руководство не в силах адаптировать свой стиль управления и использовать адекватные методы относительно решения кризисных ситуаций.
Вследствие этого возникает объективная необходимость применения новых видов стратегического менеджмента, а именно антикризисного менеджмента. Следует отметить, что в антикризисном менеджменте решающее значение должна оказывать стратегия управления, в которой основное внимание должно отводиться проблемам выхода из кризиса.
Поиск направлений выхода предприятия из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, которые ее предопределяют. Для этого необходимо осуществить тщательный анализ внешней и внутренней с реды, выделить компоненты, которые влияют на него, собрать и отслеживать информацию о каждой составляющую и на основе оценки реального положения предприятия выяснять причины кризисного состояния.
Последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился, и это не просто дань моде. В стратегическом менеджменте возникает объективная необходимость. У большинства предприятий появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями.
Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.
Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость компании.
Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день антикризисный менеджмент – это основополагающий элемент в управлении кризисным предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. При этом суть общей проблемы стратегического планирования в российских условиях в настоящее время заключается в следующем.
Таким образом, в процессе планирования выхода из кризисного положения особое внимание следует уделять разработке антикризисной стратегии деятельности предприятия и определению тактики ее реализации.
Теоретические аспекты поставленной проблемы нашли отражение в трудах как отечественных, так и зарубежных ученых - экономистов: Л.А. Бернстайн, Ю. Бригхэм, Дж. К. Ван Хорн, Д. Стоун, К. Хеддервик, Р. Холт, Э. Хелферт, С.Н. Абдуллина, В.В. Бочаров, А.А. Бачурин, И.А. Бланк, Л.Т. Гиляровская, Д.А. Ендовицкий, О.В. Ефимова, В.В. Ковалев, В.А. Лубков, Н.П. Любушин, Е.В. Негашев, Г.В. Савицкая, Р.С. Сайфулин, Ю.Е. Сасин, В.Е. Соболева, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет и ряд других авторов.
Цель курсового проекта состоит в разработке антикризисной стратегии развития ОАО «Сухой».
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи.
1. рассмотреть теоретические основы антикризисного менеджмента;
2. исследовать принципы и причины антикризисного менеджмента на предприятии;
3. рассмотреть механизмы антикризисного менеджмента на предприятии;
4. определить эффективность антикризисного менеджмента на предприятии;
5. дать краткую характеристику объекту исследования;
6. провести анализ финансовой деятельности исследуемого предприятия;
7. рассмотреть влияние факторов, оказывающих влияние на финансовое состояние исследуемого предприятия;
8. разработать направления антикризисной работы на предприятии в рамках финансовой стабилизации;
Объект исследования – ОАО «Сухой».
Предмет исследования – система антикризисного стратегического управления деятельностью ОАО «Сухой».
При написании курсового проекта исполь¬зовались методы анализа и син¬теза, индукции и дедукции, сравнения и аналогии.
Методической базой курсовой работы послужили труды таких ученых, как: Веснин В.Р., Парахина В.Н., Мазур И.И., Карпов А.Е., Пригожин А.И. и др.
В данном исследовании были использованы различные источники получения информации, такие как публикации, научные статьи, журналы.
Для решения поставленных в исследовании задач применялись методы группировки, сравнения и обобщения, анализа и синтеза, индукции и дедукции, системного анализа.
Теоретическая значимость исследования заключается в том, что данное исследование может служить методическим материалом по управлению финансами и антикризисным стратегическим планированием на предприятии.
Практическая значимость данного исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы менеджерами и руководителями в области формирования антикризисной финансовой стратегии на предприятии.

Фрагмент работы для ознакомления

К социально-экономическим системам, являющимся объектами антикризисного менеджмента относятся организации и предприятия, а также региональные экономические структуры – муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например бюджетным законодательством.Субъектами антикризисного менеджмента являются собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, специально подготовленные кризис менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).В зависимости от структуры факторов внутренней и внешней среды (таких, как наличие у организации соответствующих ресурсов, уровень конкурентного давления, характер спроса, динамика рынков факторов производства), реализация антикризисной стратегии организации может осуществляться по следующим основным направлениям:усиление основных направлений деятельности организации за счет реализации стратегий горизонтальной или вертикальной интеграции;диверсификация деятельности;отказ от определенных направлений деятельности.Главным элементом антикризисного менеджмента является антикризисная стратегия, которая очень важна для предприятий всех уровней и форм собственности. Своевременно разработанная и реализованная стратегия дает возможность субъектам хозяйствования и их владельцам избежать значительных потерь капитала и существенно снизить риск финансового краха.1.2 Сущность и понятие антикризисной стратегии предприятияВ современных условиях функционирования Российской Федерации, полной самостоятельности деятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности имеется необходимость в определении тенденций финансового состояния предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценке финансового состояния других субъектов хозяйствования. Решение указанного круга вопросов обеспечивает финансовая антикризисная стратегия предприятия. В специальной литературе отсутствует единство в определении понятия стратегии.Касимов В.П. в своей работе определяет стратегию как качественно определенную, обобщенную модель долгосрочных действий предприятия, которую ему необходимо осуществить для достижения поставленных целей с помощью распределения и координации своих ресурсов.И в своей совместной работе Касимов В.П. и Масютин С.А. Т дают уже более широкое определение стратегии предприятия – концепция интегрального подхода к деятельности предприятия, представляет собой такое объединение (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска с другой, которые действуют в настоящем и будущем, при которых предприятие надеется достичь своей основной цели.Александрова О.Н. предоставляет такое толкование понятия – стратегия это долгосрочное, качественно определенное направление развития предприятия, которое касается сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия во внешней среде, которые приводят предприятие к его цели.Ефремов В.С. считает, что суть стратегии антикризисного управления состоит в использовании концепции «от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему», частичном отходе менеджеров от управленческого рационализма, систематическом преодолении сопротивления внешним изменениям ее реализации стратегии. Стратегические решения многофункциональны и могут комплексно применяться для большинства сфер деятельности предприятия, охватывают потребительские проблемы, конкурентное окружение, организационную структуру, распределение или перераспределение ответственности и ресурсов [14, с. 63].Парахина Л.С. утверждает, что антикризисная стратегия фактически представляет собой план действий на соответствующий период времени, что позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить предприятие на путь роста и укрепление позиций на рынке. Основной целью антикризисной стратегии должно стать решение разногласий и несогласования между целями предприятия, имеющимися возможностями и влиянием внутренней и внешней среды предприятия.Савчук В.П. трактует антикризисную стратегию, как долгосрочный курс развития предприятия, перечень способов достижения определенной цели, который формируется на основе собственных интересов и в пределах собственной политики.Для ее разработки каждое предприятие должно четко определить миссию, конкурентные преимущества, особенности организации производства, рынки сбыта, ассортименты продукции (услуг), объем ресурсов, производственную структуру и программу, организационную культуру.Однако, вопреки всем расхождениям между определениями стратегии, много российских ученых считают, что стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления.Таким образом, мы соглашаемся, что в рамках антикризисного управления стратегию надо рассматривать как инструмент решения разногласия в процессе развития предприятия в условиях проявления кризиса или его угрозы, при действии факторов, на базе ограниченных ресурсов. Т.е. она определяет основные немонетарные и монетарные цели изменений, которые планируются на предприятий, а также общие механизмы достижения указанных целей.В рамках антикризисного управления стратегию необходимо рассматривать как инструмент решения разногласий в процессе развития предприятия при действии кризисообразующих факторов, на базе ограниченных ресурсов.Таким образом, антикризисные стратегии – стратегии, которые оптимизируют поведение предприятия в условиях общего спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей и угрозы банкротства. Они включают комплекс мероприятий в сфере планирования, управления персоналом, финансов, юридических и других мероприятий с целью защиты предприятия от угрозы банкротства или существенного спада, и создании условий для преодоления кризисной ситуации.Антикризисные стратегии направлены на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между целями и линией поведения.Стратегия антикризисного управления – совокупность действий и последовательностей управленческих решений, которая позволяет оценить, проанализировать и разработать необходимую систему влияния на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства.Как классификационные признаки антикризисных стратегий авторы Штангрет А. и Копилюк О. выделили такие их характеристики:организационные (прямого действия) – направленные на рациональное использование выявленных резервов предприятия;управленческие (системного действия) – связанные с усовершенствованием системы планирования, контроля и направлены на создание эффективной системы управления элементами воспроизведенного процесса.В рамках приведенного распределения определяют классы стратегии :финансовые – определение и привлечение источников финансовых ресурсов, согласование процессов потребности в финансовых ресурсах с возможностью их дальнейшего использования, координация финансовой деятельности предприятия;технологические – деятельность по реализации инновационных процессов в сфере производства, технологии, оборудования;управленческие – реализация наиболее прогрессивных инструментов менеджмента по управлению, координации, планировании и прогнозировании деятельности предприятия;маркетингу – увлечение и укрепление рыночных позиций предприятия, ориентация на производство конкурентных товаров, удовлетворение и стимулирование спроса потребителей;организационные – оптимизация организационной структуры предприятия и системы его управления, нормирование связей между функциональными подразделениями предприятия, реализация прогрессивных методов управления персоналом;информационные – реализация современных методов и технологий сбора, обработки, анализа, синтеза информации, повышение качества и достоверности принятых решений.Из совокупности антикризисных стратегий, которые обозначены учеными Штангретом А. и Копилюком О., можно выделить такие типы стратегий:наступательные – реализация решительных действий, привлечение дополнительных средств и ресурсов, направленных на улучшение показателей финансовой, производственной и хозяйственной деятельности предприятия за минимальное время, ориентация на увлечение господствующих позиций в области, на рынке;оборонительные – стратегии, которые поддерживают производственно-хозяйственную деятельность предприятия, которая направлена на снижение затрат, поддержку одних видов деятельности за счет сокращения других, отчуждение нерентабельных участков, постепенное улучшение показателей деятельности и потенциала конкурентоспособности предприятия.Раздел 2Анализ возникновения кризиса в ОАО «Сухой»2.1 Характеристика ОАО «Сухой»ОАО «Компания «Сухой» — крупнейший российский авиационный холдинг с числом работников более 26 тыс. человек. Компания «Сухой» входит в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК). В состав холдинга «Сухой» входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного цикла работ в авиастроении — от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. Продукция холдинга — боевые самолеты марки «Су» являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания — крупнейший российский поставщик авиационной техники на экспорт, занимает 3-еместо в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения.В структуре мирового экспорта доля военной авиационной техники на протяжении ряда лет составляет около 50% от всего мирового рынка вооружений и военной техники. Россия уверенно занимает второе место по объемам поставок самолетов. ОАО «Компания «Сухой» является одним из крупнейших экспортеров российской боевой авиационной техники, на долю которого приходится около 12% объема рынка (по оценке «Aviation Week & Space Technology»). Также ОАО «Компания «Сухой» занимает одно из ведущих мест в ряду предприятий страны – субъектов военно-технического сотрудничества.Холдинг «Сухой» обеспечивает выполнение полного цикла работ по созданию и сбыту авиационной техники от разработки до послепродажного обслуживания. К приоритетным направлениям деятельности холдинга относятся: разработка и серийное производство боевых авиационных комплексов марки «Су» как для Минобороны России, включая модернизацию ранее созданной (Су-24, Су-25, Су-27) и поставку новой авиационной техники (Су-34, Су-35С, боевого авиационного комплекса нового поколения), так и для экспорта (самолеты класса Су-30МК, Су-35); гарантийное обслуживание поставленной заказчику авиационной техники; разработка и серийное производство гражданской авиационной техники «Су» («Сухой Суперджет 100» и др.); организация и обеспечение послепродажного обслуживания авиационной техники марки «Су», поставляемой для Минобороны России и на экспорт; организация и обеспечение послепродажного обслуживания гражданской авиационной техники. Создание боевого авиационного комплекса нового поколения и семейства гражданских самолетов «Сухой Суперджет 100» – приоритетные, инновационные программы авиастроения России обеспечиваются государственной поддержкой. В рамках реализации долгосрочной стратегии определены новые направления деятельности предприятий холдинга «Сухой» в кооперации с российскими и зарубежными партнерами. К их числу относятся создание перспективного многофункционального истребителя (ПМИ), дальнейшее развитие семейства (разработка модификаций) «Сухой Суперджет 100»: административного самолета SBJ, самолета повышенной дальности и др. В новых проектах используются научно-технические разработки, перспективные конструкторские и технологические решения конструкторской школы «ОКБ Сухого» и партнеров по кооперации, накопленные в процессе создания самолетов марки «Су».2.2 Анализ вероятности возникновения банкротства ОАО «Сухой»Анализ вероятности возникновения банкротства методом СавицкойРезультаты расчетов представлены в таблице 2.Таблица 2 – Результаты расчетов методом СавицкойZХ1Х2Х3Х4Х5значение2011-53,80,382,02-11,70,2-62,92012-5,61,622,24,90,0023,12Таким образом, на основании проведенных расчетов видно, что в 2012 году значение показателя составляет 3,12, что соответствует среднему риску банкротства предприятия. Анализ вероятности возникновения банкротства методом Казанской научной школыВ основе данной методики, разработанной учеными Казанского государственного технологического университета, лежит деление предприятий на классы кредитоспособности. Расчет класса кредитоспособности осуществляется в зависимости от классификации оборотных активов по степени их ликвидности.Для расчета нам ближе всего подходят значения критериальных показателей для распределения предприятий промышленности по классам кредитоспособности.На основании проведенных расчетов получены следующие данные (см. табл. 3):Таблица 3 – Расчет по методике Казанской научной школы№Наименованиепоказателя2011 г.2012 г.1Соотношение заемных и собственных средств0.9 – 2 класс1.1- 2 класс2Вероятность банкротства (Z – счет Альтмана)0.8-3 класс1.8- 2 класс3Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности)0.5-3 класс0.3- 3 классТаким образом, на основании проведенных расчетов видно, что на предприятии существует определенная вероятность банкротства.Анализ вероятности возникновения банкротства методом Иркутской научной школыУчеными Иркутской государственной экономической академии предложена своя четырехфакторная модель прогноза риска банкротства (модель R).Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом (табл. 4):Таблица 4 – Расчет по методике Иркутской научной школыПоказатели2011 г.2012 г.К1 – оборотный капитал/актив0,260,28К2 – чистая прибыль/собственный капитал0,01-0,2К3 – выручка от реализации/актив1,942,56К4 – чистая прибыль/интегральные затраты0,002-0,06K 2011 год =8.38 × 0,26 + 0,01 + 0.054 × 1,94 + 0.063 × 0,002K 2011 год = 0,436 – вероятность банкротства минимальнаяK 2012 год =8.38 × 0,28 - 0,2 + 0.054 × 2,56 - 0.063 × 0,06K 2012 год = 0,227 – вероятность банкротства средняяОбращает на себя внимание большая величина коммерческих расходов на предприятии и их тенденция к росту. В их снижении заключен один из резервов повышения финансовых результатов деятельности предприятия.Раздел 3Разработка антикризисной стратегии ОАО «Сухой»В условиях кризисного финансового положения, исследуемого предприятия необходимо разработать рекомендации мероприятия по укреплению финансового состояния предприятия.Основными целями финансовой стратегии компании являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала компании, обеспечение ее финансовой устойчивости, повышение уровня капитализации компании, повышение конкурентоспособности и усиление позиции на рынке, достижение инвестиционной привлекательности компании, создание эффективного механизма управления компанией. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, были выявлены проблемы и предложены варианты их решения (табл. 5).Таблица 5 – Выявленные проблемы и варианты их решенияПроблемыВарианты решения1. Недостаток собственных средств для покрытия текущих финансовых потребностей.Увеличение собственного капитала за счет реинвестиций из чистой прибыли;Увеличение долгосрочных кредитов и займов, привлекаемых в оборот предприятия;Уменьшение внеоборотных активов;Снижение дебиторской задолженности; Удержание в обороте предприятия кредиторской задолженности.2. Низкая платежеспособность и ликвидность.Внедрение системы скидок для постоянных клиентов (спонтанное финансирование)3. Высокий уровень зависимости предприятия от заёмных источников средств, низкий уровень маневренности собственного капитала.Внедрение схемы факторинга;Увеличение доли собственного капитала за счёт прибыли.Таким образом, ОАО «Сухой» занимает лидирующие позиции на рынке, активно предоставляет свои услуги, которые являются конкурентоспособной на рынке. Тем не менее, вместе с тем имеет ряд проблем в своей деятельности. Свидетельством этого являются проанализированные показатели финансового состояния предприятия на протяжении исследуемого периода.Так, основными проблемами предприятия выступает недостаточное количество собственных средств, что не обеспечивает осуществления полномасштабной деятельности, а также недостаточность оборотных средств предприятия. Кроме того, возникает проблема в высокой себестоимости услуг, за счет чего предприятие не может получить достойную прибыль, осуществляя при этом рентабельную деятельность.В итоге можно сказать, что ОАО «Сухой» имеет значительный потенциал для дальнейшего развития и расширения своей деятельности, поскольку имеет значительные мощности. Предприятие довольно мощно по современным меркам, постоянно наращивает объемы продаж своих услуг.По результатам исследований, мы считаем целесообразным внести следующие предложения относительно оздоровления финансового состояния ОАО «Сухой»:Мероприятие 1: формирование финансовой стратегии по выводу компании из кризисного финансового состояния.Оздоровление финансового состояния предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики. Стратегия хозяйствования на ОАО «Сухой» неэффективна и требует максимизации прибыли.Для этого предлагаются следующие мероприятия:1) разработать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегию предприятия в области экономического состояния, с целью реализации рациональной деятельности исследуемого предприятия, а также, с целью дальнейшего выявления и использования как внутренних, так и внешних резервов;2) осуществление комплексного экономического анализа деятельности исследуемого предприятия методом эффективного использования имеющихся активов, материальных и трудовых ресурсов, повышения рентабельности, обеспечение анализа учета движения денежных и основных средств, товарно-материальных ценностей.В настоящий момент на анализируемом предприятии имеются в наличии необходимое количество материальных и трудовых ресурсов. Финансовые ресурсы на предприятии появятся в том случае, когда предприятие примет некоторые мер, направленные на улучшение управления оборотным капиталом, среди которых следует выделить: ускорение оборачиваемости, сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот). С целью инвестирования в более выгодные проекты возможно использовать кредиты банков, однако, для этого необходимо улучшить показатели абсолютной платежеспособности предприятия, то есть внести изменения в процесс управления денежными средствами. Далее рассмотрим предполагаемые мероприятия, обеспечивающие рост чистого оборотного капитала.В 2012 году чистая прибыль предприятия составила 560 тыс. руб. Этого недостаточно для поддержания экономического роста предприятия, в том числе и потому, что ничего не направляется на реинвестиции. Целесообразно увеличить реинвестиции и увеличить СОС на 250 тыс. руб.Целесообразно вывести из оборота основные средства, не используемые компанией на сумму 25 тысяч рублей.Проведенный анализ коэффициентов ликвидности предприятия за анализируемый период выявил недостаток высоколиквидных активов.

Список литературы

Список использованной литературы
1. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2010
2. Гонфикель В.Я. Организация предпринимательской деятельности: учебник – М.: Проспект, 2010 – 544 с.
3. Джуха В.М. Стратегический менеджмент в сфере услуг. – М.: ин-т экономики и права, 2010
4. Казакова Н.А. Экономический анализ в оценке бизнеса: Учебно-практическое пособие – М.: Дело и Сервис, 2011
5. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и Качество», 2009
6. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2010
7. Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2010 – 5-е изд.
8. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
9. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент:учебник – М.:Эксмо,2011 – 3-е изд. испр. – 768 с.
10. Парахина Л.С. Стратегический менеджмент. Учебник, 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2010
11. 1Пермичев Н.Ф., Челомин В.Н. Стратегическое управление предприятием – Н. Новгород: Изд-во ВВАГС, 2009
12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2009
13. Савчук В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010 – 175с.
14. Воронин А.С. // Стратегия компании от разработки до реализации// Журнал «Успешный бизнес», октябрь 2009 , с.51-53
15. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. № 1. – С. 127-137.
16. И. Пашанин. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления. Журнал «Мастерство управления« № 1 за 2007г.
17. Котиков К.В. Механизмы реализации инвестиционной стратегии электроэнергетических компаний // Финансы и кредит. – 2010. – № 43. – 0,35 п.л.
18. Котиков К.В. Мониторинг финансового состояния компании на основе универсальных финансовых индикаторов // Экономика, финансы и бизнес: проблемы и перспективы развития. Материалы Всероссийской конференции молодых ученых. – Иваново: изд-во Иван. гос. энерг. ун-та, 2010.
19. Котиков К.В. Формирование инвестиционной стратегии межрегиональных распределительных сетевых компаний // Наука и экономика. – 2010. – №1.
20. Котиков К.В. Характеристика рыночных и финансовых отношений в электроэнергетике // Радиоэлектроника, электротехника и энергетика. – М.: изд-во МЭИ, 2010.
21. Котиков К.В., Клочкова Н.В. Основы оценки стоимости распределительных сетевых компаний // Экономические науки. – 2008. – №4.
22. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 2010, №10, стр. 10.
23. Электронные ресурсы
24. М. Джил, Г. Минтцберг. Стратегия в компании. Материалы сайта http://www.v-ratio.ru/.
25. Мартынов А.В., компания «АУТСОРСИНГ». Разработка стратегии предприятия. Материалы сайта http://www.cfin.ru/
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0052
© Рефератбанк, 2002 - 2024