Курс.раб. - Общий менеджмент

В курсовой работе было определено, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивацию персонала. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.
Управление стимулированием является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогут организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала 5
1.1. Анализ основных теорий мотивации 5
1.2. Понятие и сущность стимулирования 8
1.3. Содержание системы стимулирования персонала 11
Глава 2. Анализ системы стимулирования персонала ООО «Кристалл» 14
2.1. Краткая характеристика деятельности и персонала ООО «Кристалл» 14
2.3. Оценка системы стимулирования персонала ООО «Кристалл» 17
Заключение 22
Список использованной литературы 23
Приложения 24

В настоящее время ориентация работников, на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов. Его составной частью выступает стимулирование, то есть использова ние различных форм поощрения (социально-психологических, экономических), активизации необходимого организации поведения работников. В строго научном смысле названные понятия отличаются и объектами воздействия.
В менеджменте мотивация имеет большое значение. Для успешного руководства людьми, каждый управляющий должен, хотя бы в общих чертах, представить чего хотят и не хотят его подчиненные; каковы основные мотивы их поведения; в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
Важность системы стимулирования в процессе мотивации персонала актуализирует исследование вопросов стимулирования персонала организаций на современном этапе развития.
Объект исследования – хозяйствующий субъект ООО «Кристалл», функционирующий на рынке цветочной продукции. Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала в хозяйствующем субъекте ООО «Кристалл».
Целью данной курсовой работы является оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Кристалл». В ходе выполнения работы можно выделить несколько основных задач:
- изучение теоретических аспектов мотивации и стимулирования персонала современных организаций;
- анализ системы мотивации и стимулирования персонала на примере хозяйствующего субъекта – ООО «Кристалл».
Теоретические и методологические основы данного исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики труда, менеджмента, управления персоналом и теории управления. Значительный вклад в исследование проблем управления персоналом внесли работы таких зарубежных авторов как С. Адамс, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд, А. Маслоу и других. Различные аспекты проблем повышения мотивации трудовой деятельности работников рассмотрены в трудах А.И. Аитова, Б.И. Башмакова, Г.П. Гагаринской, А.Г. Здравосмыслова, М.Н. Мельниковой, В.К. Потемкина, А.А. Сарно, А.Л. Темницкого, Э.А. Уткина, В.А. Ядова и многих других. Вопросам управления персоналом и стимулирующей роли оплаты труда работников посвящены исследования отечественных ученых О.С. Виханского, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.И. Наумова, Р.А. Яковлева и многих других.
Структура курсовой работы подчинена логике исследования и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Абсолютное отклонение
Темп прироста, %
Численность персонала, чел.
60
55
-5
-8.3
В т.ч.
-руководители и специалисты, чел.
7
6
-1
-14.28
-рабочие, чел.
53
49
-4
-7.547
Для анализа движения и постоянства кадров используется ряд коэффициентов, расчет которых приведен в таблице 4. Как было отмечено ранее, численность персонала в отчетном году уменьшилась на 6 человек. Число принятых в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличилось на 3 человека или на 75% (3/4*100=75%). Число выбывших в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшилось на 2 человека или на 9,52% (2/21*100=9,52%), из них по собственному желанию 2 человека или 10% (2/20*100=10%).
Таблица 4
Расчет коэффициентов для анализа показателей движения и постоянства кадров
Показатели
Базисный год (2012 г.)
Отчетный год (2013 г.)
Абсолютное
отклонение
Среднесписочная численность персонала, чел.
60
55
-5
Принято всего, чел.
4
7
3
Выбыло всего, чел.
21
19
-2
В т.ч. - по собственному желанию, чел.
20
18
-2
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.
Коэффициент оборота по приему, %
6,66
12,727
6,067
Коэффициент оборота по увольнению, %
35
34,5
-0,5
Коэффициент текучести кадров, %
33,3
32,72
-0,58
Основываясь на этих данных можно провести анализ следующих коэффициентов:
1. коэффициент оборота по приему в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличился на 6,067%.
2. коэффициент оборота по увольнению в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшился на 0,5%.
3. коэффициент текучести кадров в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшился на 0,58 %.
Таким образом, несмотря на то, что коэффициент текучести в отчетном году уменьшился на 0,58 % (это положительный фактор), он остался достаточно высоким, что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.
Обособленного подразделения или отдельной должности в области управления персоналом в компании «Кристалл» нет. Общее руководство всеми сотрудниками осуществляет генеральный директор, начальники руководят подчиненными. В следующем параграфе проводится более детальный анализ стимулирования труда сотрудников и выявление проблем в работе с персоналом, а также возможные пути решения этих проблем.
2.3. Оценка системы стимулирования персонала ООО «Кристалл»
В целях постоянного совершенствования мотивации и стимулирования работников на торговых предприятиях необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.
Исследования удовлетворенности трудом в компании «Кристалл» проводились на протяжении 3-х лет (с 2011 по 2013 гг.). Были опрошены штатные работники ООО «Кристалл»: в 2011 году 71 работник; в 2012 году – 60; в 2013 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, сбыта и хранения. Работников в рамках опросов просили ответить на вопрос «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», предложив им выбрать один из представленных ответов с границами от «полностью неудовлетворен» до «полностью удовлетворен», анкета данных опросов показана в приложении 1, а итоги приведены ниже (см. табл. 5).
Таблица 5
Оценка степени удовлетворенности трудом работников ООО «Кристалл»
№ п/п
Оценка удовлетворенности трудом
2011 г.
2012 г.
2013 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1.
Полностью удовлетворен
15
20,9
13
20,8
15
25,9
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
20
28,5
19
31,9
21
38,4
3.
Затрудняюсь ответить
11
15,8
7
12,2
4
7,8
4.
Скорее неудовлетворен
13
17,9
12
20,8
9
17
5.
Полностью неудовлетворен
12
16,9
9
14,3
6
10,9
Данные опроса показывают, что в целом работники удовлетворены трудом на предприятии. Так, удельный вес сотрудников полностью удовлетворенных работников с 2011 по 2013 гг. увеличилось на 5%, в то время как процент полностью неудовлетворенных работников за этот период снизился на 6%. Но, тем не менее, следует подчеркнуть, что каждый десятый работник предприятия полностью не удовлетворён трудом.
Для того чтобы рассчитать индекс удовлетворенности и проанализировать изменения данного показателя можно использовать 5-балльную шкалу измерений. Как правило, ответ «полностью удовлетворен» оценивается в 5 баллов. Ответ «затрудняюсь ответить» - 3 балла. Таким образом, применяя 5-балльную шкалу расчета и оценку удовлетворенности труда работников, вычисляем индекс удовлетворенности трудом по годам:
И2011=(5*15+4*20+11*3+13*2+12*1)/302=3,18;
И2012=(13*5+19*4+7*3+12*2+9*1)/342=3,24;
И2013=(15*5+21*4+4*3+9*2+6*1)/437=3,59.
Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рис.1.
Рис. 1. Индекс удовлетворенности трудом работников
Индекс удовлетворенности трудом работников ООО «Кристалл» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на протяжении исследуемого периода увеличился на 0,41%. Наивысший уровень удовлетворенности трудом во время исследуемого периода пришелся на 2013 год.
Инструментами материального стимулирования, используемыми в ООО «Кристалл», являются заработная плата и премия. В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием. В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 2, а результаты опроса приведены в табл. 6.
Таблица 6
Оценка степени удовлетворенности размером заработной платы
№ п/п
Оценка степени удовлетворенности размером з/п
2011 год
2012 год
2013 год
%
%
%
1.
Полностью удовлетворен
26,5
23,7
19,2
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
20,2
18,7
13,3
3.
Затрудняюсь ответить
8,6
7,9
8,2
4.
Скорее не удовлетворен
30,1
31,6
34,3
5.
Полностью не удовлетворен
14,6
18,1
25
По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы:
большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2011 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2013 г. – уже 59,3%;
процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2011 г. – 46,7%; в 2012 г. – 42,4%; а в 2013 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2012 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2013 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%.
По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии сделали следующие выводы:
во-первых, следует заметить уменьшение количества работников удовлетворенных размером премии: в 2011 г. – 48,3%; в 2012 г. – 48,1%; в 2013 г. – 47,1%;
во-вторых, наблюдается увеличение числа работников не довольных получаемой премией на 2,9%: в 2011 г. – 44,7%; в 2012 г. – 46,2%; в 2013 г. – 47,6%. При этом, если количество работников полностью не удовлетворенных размером заработной платы увеличилось на 10,4%, то количество работников полностью не удовлетворенных размером премии наоборот снизилось на 2,1%.
В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 3. Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в табл. 8.
Таблица 7
Оценка степени удовлетворенности размером премии
№ п/п
Оценка степени удовлетворенности размером премии
2011 г. (% от общего числа сотрудников)
2012 г. (% от общего числа сотрудников)
2013 г. (% от общего числа сотрудников)
1.
Полностью удовлетворен
25,8
25,1
22,4
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
22,5
23,1
24,7
3.
Затрудняюсь ответить
7
5,6
5,3
4.
Скорее не удовлетворен
26,8
31
31,8
5.
Полностью не удовлетворен
17,9
15,2
15,8
Таблица 8
Основные причины недовольства материальным вознаграждением
Причины недовольства материальным вознаграждением
2011 г.
2012 г.
2013 г.
чел.
%