Новые тенденции в стратегическом менеджменте

Заключение

На сегодня положение большинства российских предприятий сложное. Груз лежащих на них издержек столь велик, что добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек. Поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования.
Сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Стратегия организации, стратегия управления человеческими ресурсами ...

Оглавление

Введение 3
1. Стратегический менеджмент, как вектор развития компании 6
1.1. Сущность стратегического менеджмента 6
1.2. Условия и предпосылки перехода компаний к стратегическому планированию 8
1.3. Совершенствование технологий стратегического менеджмента 10
2. Новые тенденции в стратегическом менеджменте 16
2.1.Современные стратегии японских компаний 16
2.2. Бенчмаркинг, как инструмент стратегического управления и развития 20
Заключение 30
Список использованной литературы 32
Приложения 34

Введение

Получение прибыли является непосредственной целью работы любого розничного предприятия, но получить прибыль можно только в том случае, если оптимально распределять свои ресурсы. Каждый руководитель предприятия розничной торговли хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, изменения проходили в нужном направлении, четко и без задержек. Кроме того, каждый руководитель стремится выстроить работу фирмы так, чтобы стратегические цели и задачи были сведены в понятную, прозрачную для всех систему, в которой каждое организационное решение будет вытекать из видения стратегии предприятия.
В условиях современной рыночной экономики многие руководители особенно предприятий малого бизнеса недооценивают роль стратегического менеджмента. Решение вопросов организации страте гического менеджмента, а также оптимального использования ресурсов на предприятие играет важную роль в эффективном управлении предприятием.
Стремительное развитие рыночных отношений в нашей стране происходит на фоне изменения технологий, широкого внедрения компьютерной техники, возрастания роли науки и научно-технического прогресса. Одновременно происходит усиление социальной ориентации производственной деятельности, развитие предпринимательства, в том числе среднего и малого бизнеса.
В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы стратегического менеджмента является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами.
Важно решение адаптации системы стратегического менеджмента для предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.
Стратегический менеджмент можно представить в виде цепочки последовательных решений, принимаемых в организации и направленных на достижение целей этой организации. Эффективность этих решений проверяется на основе получения информации о результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние управляемых параметров.
В условиях насыщенного рынка главной задачей руководства компаний, которую необходимо решать постоянно и всерьез, становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности.
С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха - способность конкурировать и управлять затратами, т.е. то, что определяет прибыль сегодня и завтра. Без понимания внутреннего устройства, собственных возможностей розничная организация не может развиваться.
Данная курсовая работа посвящена стратегии управления новым методам и инструментам стратегического менеджмента и развития предприятия.
Информация по стратегическому управлению и развитию необходима внутренним пользователям, участникам и собственникам для принятия экономически обоснованных управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности.
Цель работы – это рассмотрение теоретических основ стратегического менеджмента предприятия и новых инструментов, используемых в рамках данного процесса.
Предметом исследования, проведенного в работе, служат новые методы и инструменты стратегического менеджмента, применяемые предприятиями.
В работе проведен анализ сущности стратегического менеджмента. Данный анализ призван раскрыть содержание стратегического менеджмента, а также факторов и причин, влияющих на развитие инструментов и методов стратегического менеджмента. Данный анализ нацелен на осмысление результатов и последствий применения того или иного метода.
В процессе написания курсовой работы использовались нормативные источники и разнообразные литературные источники, на основании которых строится анализ, и делаются выводы в практической части работы.
Курсовая работа построена традиционным образом и состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав и заключения.

Все функциональные процессы актуального финансового менеджмента должны быть реализованы как на стратегическом уровне, так и на оперативном уровне управления. Кроме того, они должны быть интегрированы через единые методологические, организационные и информационные инструменты как отражено на схеме (Приложение 2). Определим сущность и сделаем краткий обзор содержания данных инструментов интеграции экономического стратегического планирования и управления. Эти элементы и их логическая взаимосвязь представлены на рисунке в Приложении 3.Все нормативные документы предусматривают использование единой методической базы финансового управления и универсальной системы управленческого учета, в которой накапливается вся необходимая для осуществления финансовых оценок и принятия финансовых решений информация. На рисунке в Приложении 4 представлена возможная структура информационной модели, которая будет достаточна для поддержки управленческих решений в системе стратегического финансового управления.Интеграция процессов финансового управления необходима для обеспечения оптимизации и эффективности деятельности за счет согласования противоречивых целей данных процессов, сокращения связанных с ними издержек, унификации и быстрого распространения информации, используемой в процессах принятия решений, создания комплексной эффективной системы мотивации субъектов финансового управления.Алгоритм управления предприятием в рамках выработанных стратегических целей приведен на схеме в Приложении 5.Рассмотрим подробнее некоторые важные моменты стратегического плана предприятия. Таким образом, важнейшей и первоочередной задачей в стратегическом планировании предприятия является разработка сбытовой политики. Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-стратегии организации, а также принятому курсу действий. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации.Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке в Приложении 6.В процессе оперативной деятельности оцениваются последствия каждого финансового решения. То есть необходимо проанализировать существующие бизнес-процессы. Анализ бизнес-процессов необходим для достижения удовлетворенности, как покупателя или клиента, так и предприятия. Под удовлетворенностью покупателя или клиента понимается снижение времени на покупку; удовлетворенность качеством товара и обслуживания. Удовлетворенность предприятия заключается в достижении высокой эффективности проведения бизнес процессов; оптимизации расходов; снижении себестоимости операций; снижении трудоемкости; оптимизации загрузки исполнителей.На сегодня положение большинства российских предприятий сложное, добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек. Поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Стратегия достижения экономически устойчивого развития современного предприятия приведена в Приложении 7. Причины неэффективного стратегического менеджмента предприятия приведены на схеме в Приложении 8. Меры по повышению эффективности стратегического менеджмента предприятия приведены на схеме в Приложении 9.Итак, чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический экономический план развития на ближайшие несколько лет и систему стратегического планирования и управления. Однако, недостаточно просто сформировать стратегию. Необходимо совместить ее с существующим финансовым планом фирмы. В противном случае она не будет согласована с работой всей компании. Стратегическое управление по результатам - это конструктивное достижение именно того результата, которого желали и который можно признать оптимальным. Результативно управлять, возможно, если научиться, это делать стратегически по-настоящему, если уметь сводить до минимума все деструктивное. Это трудная задача, но решаемая, если прислушиваться к ученым и следовать в русле их рекомендаций. Схематично в предельно общем виде путь движения к результату складывается из компонентов, отраженных на рис. 1.┌──────────────┐ ┌─────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────┐│ Управление │ x │ Управление │ x │ Управление │ = │ Результат ││ персоналом │ │деятельностью│ │коммуникациями│ │ │└──────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘ └───────────┘Рис. 1. Основные компоненты процесса стратегического управления по результатамМодель возникновения позитивного эффекта от правильно организованного стратегического управления по результатам изображена на рис. 2. ┌────────────┐ ┌────────────────────────>│Планирование│<────────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┤ результатов├──────────────────────┐ │ │ │ └────────────┘ │ │ │ │ │ │ (+) │ │ (+) (+) │ │ (+) │ │ │ │ │ │ │ │ │ \│/ \│/ │┌────┴───────┐ (+) ┌────────┴───┐│ Оценка ├──────────────────────────────────────────────>│ Достижение ││ результатов│<──────────────────────────────────────────────┤ результатов│└────────────┘ (+) └────────────┘Рис. 2. Модель возникновения позитивного эффекта от правильно организованного управления по результатам Таким образом, достигается эффективность стратегического менеджмента.Итак, сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Стратегия организации, стратегия управления ее ресурсами позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. 2. Новые тенденции в стратегическом менеджменте2.1.Современные стратегии японских компанийОсновными инструментами, способствующими развитию предприятия в Японии и оказывающими влияние на его конкурентоспособность, являются следующие: 1. организация бережливого производства, экономия всех ресурсов,1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2 - 3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.Одним из необходимых условий развития японского менеджмента является научно-технический прогресс, в основе которого лежат инвестиционно-инновационные процессы, позволяющие осуществлять расширенное воспроизводство на основе освоения достижений науки и техники. Инновационный процесс рассматривается как "единый и непрерывный поток превращений конкретных технических и технологических идей на основе научных разработок в новые технологии или отдельные ее части и доведения их до использования непосредственно в производстве в целях получения качественно новой продукции".Инновационная деятельность получает в Японии дальнейшее развитие как закономерное явление современной жизни в первую очередь в передовых предприятиях и объединениях, повышая их инвестиционную привлекательность. Так, в процессе формирования различных предприятий получила развитие инвестиционная деятельность, направленная на повышение уровня технологий, применение новых технологических процессов в производстве.Проведем анализ методологических подходов и инструментов японского менеджмента, используемых в период мирового финансового кризиса и обострения мировой конкуренции, направленных на обеспечение желательного конкурентного статуса. Результаты исследования представлены в табл. 1. Таблица 1Анализ использования методологических подходов и инструментов менеджмента, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании Фактор Подходы и инструменты менеджмента, направленные на формирование конкурентных преимуществ в анализируемом факторе Участие корпорации в консолидации рынка Внедрение международных стандартов финансовой отчетности с целью повышения инвестиционной привлекательности. Формирование холдинговых структур. Инструменты стратегического менеджмента, направленные на оптимизацию портфеля стратегических бизнес-единиц Способность к сотрудничествус зарубежными автомобилестроительными холдингами Создание стратегических альянсов. Контрактное производство. Покупка зарубежных технологий, оборудования и готовых конструкторских решений Способность преодолевать инертность в сфере разработки и внедрения новинок в производство Внедрение концепции управления по целям. Формирование матричных организационных структур управления. Использование концепции бенчмаркинга Контроль корпорации над каналами сбыта продукцииСделки по поглощению сбытовых компаний. Внедрение системы франчайзинга Уровень диверсификации деятельности холдинга Создание стратегических альянсов. Формирование холдингов. Сделки по слиянию и поглощению. Инвестиции в новое производство Внедрение эффективных системкачества Внедрение международных стандартов качества.Формирование корпоративной культуры. Использование философии "Кайдзен" К основным организационным формам инновационно-инвестиционного процесса относятся научно-производственные объединения, научно-производственные системы, центры научного обеспечения, информационно-консультативные центры и др.Для поддержания производственной деятельности, расширения масштабов производства основных видов продукции приобретают новые виды техники, машин, оборудования, используют инновационные технологии, обучают персонал и т.п., т.е. осуществляют инновационно-инвестиционную деятельность.Использование современных подходов и инструментов японского менеджмента делает возможным адаптацию автомобилестроительных компаний к усилению конкуренции со стороны мировых лидеров отрасли. В качестве примера инновационных стратегий могут быть выбраны выбраны крупные японские компании Toyota и Toshiba. Несмотря на то, что стратегии данных компаний различны обе занимают лидирующие место на рынке. Представляется возможным проведение исследования эффективности использования вышеперечисленных инструментов отечественными холдингами. Процессу планирования стратегии японские компании уделяют особое внимание, т.к. он является каркасом, объединяющим воедино все функции управления, придающим процессу управления организацией целостный характер.В создавшихся условиях современного мира особенно важно выделить наиболее ценные теории, и на этой основе предложить механизм выбора таких приемов и методов конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы особенностям развития конкретного бизнеса, с другой - сложившейся в рыночной ситуации и тенденциям ее развития.Кайзен - японская стратегия непрерывного улучшения, основа конкурентного преимущества преимущества японских компаний Стратегия Кайдзен призывает к никогда непрекращающимся усилиям, направленных на улучшение всех сторон деятельности организации. Кайдзен вовлекает в себя в равной степени всех сотрудников организации – и топ менеджеров, и менеджеров среднего звена, и рядовых сотрудников.Далее отразим особенности системы Лин, направленной на оптимизацию производственных процессов корпорации "Тойота" и ориентированной на потребности заказчика. Актуальность в том, что внедрение системы Лин "бережливого производства", системы производства без потерь, является одним из перспективных направлений повышения эффективности работы промышленных предприятий. Стремление компаний "Тойота" к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности вполне объяснимо. Но в условиях современного рынка традиционными методами достичь желаемого не так легко. Поэтому промышленным компаниям приходится прибегать к концептуально новым способам организации производственного процесса.Сокращение издержек - это не сама цель системы Лин, а основной способ достижения главных ее целей - увеличения прибыли, совершенствования процесса производства и повышения конкурентоспособности. Система Лин, или, как ее еще называют, система "бережливого производства", - это способ организации производства, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности заказчика, улучшение качества выпускаемой продукции за счет сокращения издержек.Процесс стратегического планирования японских компаний помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача - обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации. В стратегическом планировании японских компаний можно выделить четыре основных направления или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование. Кроме того, можно отметить важнейшие японские принципы, которые присутствуют в стратегия практически всех японских компаний:Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. То есть даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптации к местным условиям.Благодаря этим правилам и принципам множество японских компаний и сама Япония в свое время поднялись и стали лидерами. Основными чертами стратегий японских компаний в период мирового финансового кризиса являются:- инновационность,- стратегия лидерства по издержкам 2.2. Бенчмаркинг, как инструмент стратегического управления и развитияСегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Стратегия организации, стратегия управления ее ресурсами позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов. Основой использования этой методики является обязательное наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями, учитывая реалии конкурентной борьбы. Данный метод имеет следующие разновидности:1) Best Practice - сравнение эффективности деятельности компании с лидерами мирового производства в различных видах экономической деятельности для поиска наилучшей практики работы;2) Best in Class - сравнение фирмы с ведущими конкурентами в данном виде экономической деятельности;3) Best of Best - сравнение отдельных внутренних процессов с показателями лучших фирм.Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки. Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О.В. Алексеевой, И.М. Волкова, Ю.П. Воронова, Д.А. Волошина, И.Н. Иванова, О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой и др.И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова утверждают, что объектом бенчмаркинга могут выступать как сама организация, так и предприятие из конкурентной среды, а также компания из смежного вида экономической деятельности при условии, что ее опыт является лучшей практикой. В истории зарубежного бизнеса существует немало примеров бенчмаркинга, когда лучшие практики были обнаружены у предприятий, не входящих в число конкурентов. Творческий характер бенчмаркинга открывает более широкие перспективы для инновационной деятельности организации, для реализации ее скрытого потенциала, для выхода в лидеры.Бенчмаркингу присущи изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных видов экономической деятельности лучших практик "расшивки" узких мест.Д.А. Волошин, исследуя природу бенчмаркинга, считает, что это комплекс управленческих процедур по внедрению в практику работы предприятия технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов, которые позволяют предприятию отслеживать изменения, положения конкурентного окружения, его слабые и сильные стороны, что предоставляет возможности принимать на основе полученной информации верные решения для обеспечения нужного уровня конкурентоспособности предприятия в данном виде экономической деятельности.В итоге в качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать производственные процессы, инновационная деятельность, технические решения, система мотивации труда и т.д. В состав показателей, характеризующих деятельность организации и ее конкурентов, входят затраты, себестоимость, цена, прибыль, рентабельность и т.д.. Более целесообразно проводить сравнение по факторным показателям - объектам стратегического контроля и управления: затраты, себестоимость, цена, качество продукта и др.Итак, системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является бенчмаркинг. Эффективный бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Благодаря бенчмаркингу планируются исследования по улучшению в критических областях бизнеса. Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Объектами бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.В торговой деятельности, есть свои "топ-модели", покорившие мировые "подиумы".