Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ЕМУП «КСО»)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате курсового исследования, целью которого являлась систематизация знаний в области актуальных проблем эффективного управления персоналом российских предприятий на современном этапе и использование данных знаний для разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Екатеринбургского муниципального унитарного предприятия «Комбинат специализированного обслуживания» (ЕМУП «КСО»), выявлено следующее.
1. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Произошло постепенное смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образо ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1.Теоретические основы управления персоналом в рыночной экономике 5
1.1 Современные тенденции управления персоналом на предприятии 5
1.2 Особенности управления персоналом на российском рынке ритуальных услуг 10
1.3 Перспективные направления совершенствования системы управления персоналом на современном этапе 13
2. Анализ системы управления персоналом ЕМУП «КСО» 19
2.1 Характеристика деятельности предприятия ЕМУП «КСО» 19
2.2 Анализ состояния кадрового состава исследуемого предприятия 26
2.3 Анализ существующей системы управления персоналом 32
на ЕМУП «КСО» 32
3. Основные пути совершенствования системы управления персоналом ЕМУП «КСО» 43
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЕМУП «КСО» 43
3.2 Социально-экономическое обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий 46
Заключение 48
Список использованных источников 50
Приложения 53

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике действуют жесткие конкурентные правила, заставляющие предприятия искать новые пути к достижению успеха и выживаемости. И основой для достижения поставленных целей является эффективное управление ресурсами предприятия, в том числе трудовыми. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, а само понятие «управление персоналом» стало рассматриваться в достаточно широком диапазоне, включая экономико-статистические и философско- психологические.
На современном этапе многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой отсутствия эффективной системы управления. Формирование эффективной системы управления пе рсоналом является одной из наиболее важных задач, поэтому вопросы совершенствования системы управления персоналом на предприятии являются весьма актуальными.
Сегодня необходима более активная политика управления персоналом на предприятии, которая способна обеспечить ему конкурентоспособность и вывод на передовые рубежи социально-экономического развития на основе стимулирования, создания новых рабочих мест, оснащенных передовой техникой и технологией, совершенствование системы профессионального образования и переподготовки кадров, расширение производства.
Особую значимость здесь приобретает формирование и использование таких инструментов управления персоналом, которые позволяют наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал предприятия и возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.
Целью исследования в данной курсовой работе является систематизация знаний в области актуальных проблем эффективного управления персоналом российских предприятий на современном этапе и использование данных знаний для разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере Екатеринбургского муниципального унитарного предприятия «Комбинат специализированного обслуживания» (далее - ЕМУП «КСО»).
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных задач:
1. Изучить теоретические основы управления персоналом предприятий на современном этапе и связанные с ним проблемы.
2. Выявить особенности управления персоналом предприятий, осуществляющих свою деятельность на рынке ритуальных услуг с целью проведения анализа системы управления персоналом на исследуемом предприятии с учетом данных особенностей.
3. Провести анализ существующей системы управления на исследуемом предприятии - ЕМУП «КСО».
4. Предложить пути совершенствования системы управления персоналом ЕМУП «КСО» путем разработки мероприятий и их обоснования.
Объектом исследования в данной работе является персонал ЕМУП «КСО». Предмет исследования – перспективы развития персонала ЕМУП «КСО» и поиск путей его эффективного использования.
Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных авторов в области проблем управления персоналом, аналитические материалы методических журналов «Управление персоналом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Менеджмент сегодня» и др.
Методологической базой исследования послужили методы системного, статистического, количественного и качественного анализа персонала, методы графического и экономического анализа, методы принятия управленческих решений.

19
13
10
-31,6
-23,0
Старше 60 лет
-
-
2
-
-
Всего
63
65
66
Служащие
20-29
-
-
-
-
-
30-39
7
6
7
-14,3
16,7
40-49
1
-
3
-100,0
-
50-59
1
2
1
100,0
-50,0
Старше 60 лет
-
-
-
-
-
Всего
9
8
11
Рабочие
20-29
26
31
32
19,2
3,2
30-39
47
50
54
6,4
8,0
40-49
71
69
73
-2,8
5,8
50-59
22
24
18
9,0
-25,0
Старше 60 лет
10
11
7
10,0
-36,4
Всего
176
185
184
У служащих наибольшее число работников находится в группе 30-39 лет и в 2012 году произошло увеличение почти на 17%, что указывает на положительную динамику. В категории рабочие значительные изменения произошли в возрастных группах 50-59 лет и свыше 60 лет (уменьшение на 25% и 36,4% соответственно). Это характеризует возрастную структуру рабочего персонала как положительную.
Возрастная структура персонала в целом по предприятию представлена на рисунке 2.4.
Рис.2.4 – Возрастная структура персонала ЕМУП «КСО» в 2012 году
Из рисунка 2.4 видно, что наибольшую долю составляет возрастная группа 40-49 лет, что говорит о зрелом коллективе, который достаточно давно сформировался, является стабильным, не подверженным сильным изменениям.
Таблица 2.8 - Качественный состав работников по полу
Категории персонала
2010
2011
2012
Отклонения 2012 г.
(%, +/-) от
2010
2011
Руководители
41
43
44
Мужчины
24
25
28
4,2
12,0
Женщины
17
18
16
5,8
-11,1
Специалисты
63
65
66
Мужчины
34
27
25
-20,6
-7,4
Женщины
29
38
41
31,0
7,9
Всего
63
65
66
Служащие
9
8
11
Мужчины
-
-
2
-
100
Женщины
9
8
9
-11,1
12,5
Рабочие
176
185
184
Мужчины
120
128
131
6,7
2,3
Женщины
56
57
53
1,7
-7,0
Из таблицы 2.8 видно, что среди руководящих работников количество мужчин по сравнению с женщинами значительно увеличилось (более 12%). Наоборот, среди специалистов увеличилось количество женщин, а мужчин стало меньше. Среди рабочего персонала доля мужчин за анализируемый период значительно увеличилась. В категории служащие в 2012 году появились мужчины, количество женщин осталось на прежнем уровне.
В таблице 2.9 представлен состав работников по уровню образования.
Таблица 2.9 - Качественный состав работников по уровню образования
Категории персонала
2010
2011
2012
Отклонения 2012 г.
(%, +/-) от
2010
2011
Руководители
41
43
44
Высшее
32
34
40
6,25
17,64
Среднее специальное
9
9
4
-
-55,5
Среднее
-
-
-
-
-
Неполное
-
-
-
-
-
Специалисты
63
65
66
Высшее
45
47
44
4,44
-6,38
Среднее специальное
14
13
19
-7,1
46,1
Среднее
4
5
3
25,0
-40,0
Неполное
-
-
-
Служащие
9
8
11
Высшее
2
1
3
-50,0
200,0
Среднее специальное
6
5
5
-16,6
Среднее
1
2
3
100
50
Неполное
-
-
-
-
-
Рабочие
176
185
184
Высшее
43
48
41
11,6
-14,5
Среднее специальное
54
68
74
25,9
8,8
Среднее
65
57
58
-12,3
1,75
Неполное
14
12
11
-14,2
-8,3
Из таблицы 2.9 следует, что в категории руководителей увеличилась доля работников, имеющих высшее образование на 17,6%, в то время как доля лиц, имеющих среднее специальное образование уменьшилась более, чем на 50%. Это положительная динамика, показывающая, что руководители стремятся повышать свой образовательный уровень. Среди специалистов значительно выросла доля лиц, имеющих среднее специальное образование, но роста числа лиц с высшим образованием не произошло. Это негативная динамика, хотя резко уменьшилась доля лиц со средним образованием, значит, данная категория работников также повышает свой образовательный уровень, но не достаточно высоко.
Среди служащих доля лиц, имеющих среднее образование, выросла на 50%, растет число работников с высшим образованием. Также высокая доля лиц с высшим образованием и среди рабочих, но в 2012 году она незначительно уменьшилась. Положительным является и то, что среди рабочих уменьшилась доля неполного образования.
На рисунке 2.5 представлена структура персонала по уровню образования в 2012 году в целом по ЕМУП «КСО», из которого следует, что наибольшую долю составляет категория работников, имеющих высшее образование.
Рис. 2.5 – Структура персонала ЕМУП «КСО» по уровню образования
2.3 Анализ существующей системы управления персоналом
на ЕМУП «КСО»
Анализ существующей системы управления персоналом ЕМУП «КСО» целесообразно проводить на основании изучения элементов механизма управления персоналом, которые были представлены выше на рисунке 1.1.
1. Поиск и наем персонала.
В организации данная функция возложена на отдел кадров. Для реализации данной функции сначала осуществляется кадровое планирование, определение потребности в персонале, затем формируется штатное расписание.
Штатное расписание (форма № Т-3) - применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом и содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание утверждается директором ЕМУП «КСО» по согласованию с администрацией Города Екатеринбург. Для внесения изменений издается приказ о внесении в него изменений, а также во все кадровые документы.
Поиск персонала осуществляется традиционными методами, то есть с использованием внутренних резервов, через знакомых, рекламу СМИ. Так как текучесть кадров ЕМУП «КСО» невысокая, то данный элемент механизма кадрового менеджмента не является проблемным, случаи срочного поиска работника, для замены ушедшего встречаются на предприятии крайне редко.
2. Организация труда.
Организации труда персонала ЕМУП «КСО» осуществляется путем реализации функции менеджмента – организация, начиная с формирования организационной структуры и заканчивая должностными инструкциями. После приема на работу, работник под роспись знакомится с должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка, проходит инструктаж по технике безопасности.
Анализ показал, что на предприятии все должностные инструкции утверждены директором предприятия, в отделе кадров ведется журнал учета всех работников, ознакомившихся с должностными инструкциями. Выявлен ряд должностей, по которым инструкции находятся в стадии разработки или изменения в связи с изменениями должностных обязанностей или расширением сферы деятельности, в частности это касается смотрителей кладбищ.
3. Оценка персонала.
На предприятии существует Положение об аттестации кадров, однако оно не выполняется. Последняя аттестация была проведена в 2009 году, после чего аттестационная комиссия была расформирована, а новая не создана.
Оценка персонала в основном проводится на основании формального подхода руководителей подразделений, субъективного мнения лиц, которые проводят расчет заработной платы, составляют наряды и ведут табельный учет. Оценка знаний, необходимых при выполнении должностных обязанностей, проводится путем проведения экзаменов специальными органами только в том случае, если этого требуют нормативные документы, например, для водителей транспортных средств, работников крематория и др.
4. Обучение и развитие персонала.
Как уже отмечалось, на рынке ритуальных услуг существует проблема нехватки высококвалифицированных кадров. Данная проблема существует и в ЕМУП «КСО». В таблице 2.10 представлена информация по числу работников, прошедших курсы повышения квалификации или переподготовки, необходимые для оказания ритуальных услуг на должном уровне.
Как видно из таблицы 2.10, обучение прошли не более 20 - 22% работников, что является крайне мало для развивающегося рынка ритуальных услуг. Поэтому целесообразно внедрить на предприятии наиболее оптимальную систему обучения персонала.
Таблица 2.10 – Сведения о повышении квалификации и переподготовке работников ЕМУП «КСО»
Категории персонала
2010
2011
2012
Отклонения 2012 г.
(%, +/-) от
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
2010
2011
Руководители
1
2%
3
7%
5
11%
250
57,1
Специалисты
-
0%
5
8%
11
17%
112,5
Служащие
-
1
13%
-
-
Рабочие
25
14%
17
9%
40
22%
-35,7
144,4
5. Мотивация персонала.
Для анализа системы стимулирование персонала в условиях ЕМУП «КСО» было проведено анкетирование. В нем были рассмотрены наиболее важные вопросы, по которым можно дать оценку эффективности стимулирования персонала. Итак, проведем анализ полученной информации.
1. Размер заработной платы.
70% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Из них: 7,5% - руководители, 27,5% - служащие, 35% - рабочие.
2. Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что более половины сотрудников, а именно 62,5 % не видят перспективы роста в данной организации. Продвижение по службе может быть осуществлено только в том случае, если освободится место на вышестоящей должности. Из этого количества опрошенных сотрудников 37,5% составляют молодые специалисты. Исходя из этого, можно предположить, что со временем у данной категории снизится мотивация. И возможно у них появится потребность сменить работу. Чтобы этого избежать, руководителю необходимо наладить систему профессионального роста.
3. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
Из всех опрошенных только 30% ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Большинство сотрудников отметили, что предпочитают избегать какого-либо отношения со стороны руководителей. В следствие этого можно выделить, что непосредственные руководители не заинтересованы во взаимоотношениях с подчиненными.
4. Информированность на предприятии.
40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия. О многих изменениях в работе подчиненные узнают из общих собраний, инструкций, от непосредственных начальников.
5. Важность и ответственность выполняемой работы.
74% опрошенных сотрудников предприятия отметили, что испытывают большое удовлетворение от чувства полезности для организации. Так как ЕМУП «КСО» занимается предоставлением ритуальных услуг, именно ответственность сотрудников обеспечивает качественное обслуживание. Данный показатель говорит о том, что сотрудники вносят вклад в развитие предприятия и удовлетворяют потребность быть нужным.
6. Условия труда.
На предприятии уделяют большое внимание данному показателю, следствием чего стал высокий результат опроса, 68%.
7. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.
52,5% опрошенных ответили, что не испытывают удовлетворенность в надежном будущем. Это обусловлено тем, что предприятие находится в острой конкурентной борьбе на рынке ритуальных услуг. Дотационное финансирование из бюджета с каждым годом снижается, прибыль зависит от уровня бюджетного финансирования.
8. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
80% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты.
9. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 35% опрошенного персонала ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Но нужно отметить, что в основном это рабочие, которые имеют определенные стандарты для выполнения работы.
10. Работа как средство достижения успеха в жизни.
Чуть больше половины опрошенных, а именно 57,5%, отметили неудовлетворенность этим показателем. Это связано не только с работой предприятия, но и с невысоким уровнем жизни в России.
Результаты анкетирования сотрудников ЕМУП «КСО» отражены в таблице П1 в Приложении 3. Из всего вышеизложенного можно отметить, что на предприятии система стимулирования персонала недостаточно эффективна.
6. Развитие организационной культуры.
Организационная культура является одним из важнейших факторов эффективности деятельности организации. Личные качества, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения [22, c.78].
Для определения уровня развития организационной культуры в ЕМУП «КСО» был проведен ее анализ по характеристикам, рассмотренных ниже.
1. Индивидуальная автономность, то есть степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации.
Не смотря на то, что в целом руководство предприятия поддерживает инициативу работников, тем не менее, возможности для ее реализации не создаются. ЕМУП «КСО» являясь коммерческой организацией, вынуждено оказывать ритуальные услуги нуждающемуся в них населению, независимо от их платежеспособности, что закреплено законодательно. Часть средств компенсируется из бюджета муниципального образования Город Екатеринбург, что не всегда в достаточной степени покрывает возникающие при этом убытки. Поэтому все инициативы работников принимаются только в той части, которая может решить финансовые проблемы. При этом предъявляются повышенные требования к ответственности за исполнение прямых обязанностей. Степень независимости, в частности принятия решений, находится на среднем уровне, то есть решения в большей степени принимаются единолично.
2. Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля.
Структура организации представлена в виде функциональных связей между отделами и службами, которые выполняют только одну какую-либо функцию, например, отдел кадров или диспетчерская служба, а также линейными связями, которые формируются между различными уровнями управления. Так, юридическая служба непосредственно подчиняется директору ЕМУП «КСО», а заведующий магазином – коммерческому директору, который подчиняется заместителю директора. Таким образом, возникает соподчиненность.
3. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации. В ЕМУП «КСО» отмечается недостаточное внимание стратегическому планированию, отсутствует документально оформленная программа развития. Стратегические цели размыты, работники слабо представляют способы достижения целей.
Следует отметить, что работники контактной зоны, напрямую работающие с людьми, которых постигло горе, должны быть особенно внимательны и тактичны, в какой-то степени являться психологами. В первую очередь это агенты похоронных служб и приемщики заказов на кладбищах, организаторы похорон (церемониймейстеры), заведующие и смотрители кладбищ (колумбариев), работники службы организации церемоний в траурных залах и крематориях, водители катафального транспорта. Поэтому цели ЕМУП «КСО» и перспективы дальнейшего развития должны быть связаны с повышением качества оказываемых ритуальных услуг, созданием положительного имиджа службы.
4. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности.
Данная часть организационной культуры ЕМУП «КСО» развита достаточно хорошо, поскольку все структурные подразделения имеют возможность работать координировано, в общих интересах. В организации существуют общие правила работы, отраженные в различных положениях, коллективном договоре, профсоюзном движении. Широко развиты такие способы координирования работы как собрания трудового коллектива, оперативные совещания, координационные советы.
5. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинённым.
Здесь можно отметить, что в ЕМУП «КСО» коммуникационные связи имеют недостаток обратной связи, особенно это касается информационных потоков «снизу – вверх». Часто работники, выполняя свои задачи, не имеют возможности донести до верхних уровней управления всю необходимую информацию, просматривается высокая степень ее искажения.
6. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
В ЕМУП «КСО» отмечается высокая степень зависимости вознаграждения от результатов труда, которая выражается в системе материального стимулирования, закрепленной в Положении о премировании. Однако моральные стимулы не имеют такого влияния на производительность труда, поскольку руководство предприятия не проводит анализ и оценку совместимости системы стимулирования с потребностями работников. Кадровой политикой в первую очередь занимается отдел кадров, однако данному вопросу здесь уделяется недостаточное внимание. Это следует из того, что на предприятии отсутствует Положение о нематериальном стимулировании.
7. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом.
ЕМУП «КСО» имеет длительную историю, поддержку со стороны администрации г. Екатеринбурга, что создает основания для ощущения каждого работника предприятия причастным к благородному делу, которое осуществляет предприятие.
8. Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов.
Поскольку предприятие существует для реализации глобальной миссии, связанной с оказанием помощи населению в погребении родных и близких, то сам характер оказываемых услуг не располагает к внутри конфликтным ситуациям. Однако внешние конфликты, связанные с высокой степенью конкуренции на рынке ритуальных услуг, имеют достаточно весомое значение. И здесь задача высшего руководства выстраивать отношения с конкурентами таким образом, чтобы не задевать чувства граждан, провожающих своих близких в последний путь.
Обобщением информации, связанной с анализом организационной культуры ЕМУП «КСО», послужила анкета, которую было предложено заполнить работникам различных подразделений. Всего в анкетировании приняло 57 человек, в основном это агенты, водители, работники производственного цеха и колумбария. Результаты представлены в таблице П 2 Приложения 4, на основании которых можно дать оценку организационной культуре предприятия.
В ЕМУП «КСО» организационная культура развита достаточно хорошо, существуют определенные традиции, история развития организации. Однако в ней слабым местом является недостаточная осведомленность персонала по поводу стратегических целей и перспектив развития, различия мнений относительно организационной культуры вообще, слабая активность части персонала в отношении принятия участия в организационных мероприятиях. Отсюда следует, что организационная культура ЕМУП «КСО» нуждается в совершенствовании.
Для обобщенного анализа системы управления персоналом ЕМУП «КСО» воспользуемся использованием таких показателей, как производительность труда, уровень заработной платы, время, удельные затраты на работника, количество трудовых конфликтов, количество хищений на предприятии, количество прогулов и других нарушений дисциплины, количество невыходов на работу по причине болезни, текучесть кадров и т.д.
Качество системы управления персоналом напрямую связано с ее эффективностью. Эффективность работы ЕМУП «КСО» рассчитывается как отношение фактически достигнутых показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллов.
Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты деятельности предприятия, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Поученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия [17, c.125].
Комплексный показатель эффективности работы персонала можно представить по формуле:
n n
П = ∑ Пi / ∑Вi (1)
i=1 i=1
где Пi –значение i-го частного показателя стимулирования персонала;
Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя;
n – число частных показателей стимулирования.
Рассмотрим, как изменилось значение комплексного показателя эффективности работы персонала в целом по ЕМУП «КСО» в 2011-2012 годах. Социально-психологический климат коллектива определялся в соответствии с результатами проведенного выше анкетирования.
Таблица 2.11 – Расчет комплексного показателя эффективности работы персонала ЕМУП «КСО» за 2011 год
№
Наименование показателя
Базисное значение
Фактическое значение
Процент выполнения
Весовой коэффициент, доли
Частный показатель эффективности, баллы
1
Производительность труда, тыс. руб./чел.
1379,10
1654,09
119,9%
0,2
23,98
2
Соотношение темпов роста ПТ и зарплаты
1,0
1,12
112%
0,15
16,8
3
Средняя заработная плата, руб.
19877
21233
106,8%
0,1
10,68
4
Качество труда персонала