Вход

Совершенствование системы управление гостиничным предприятием на примере гостиницы«Юрибей» город Салехард

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 285462
Дата создания 05 октября 2014
Страниц 77
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 240руб.
КУПИТЬ

Описание

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно—культурные).
Проведенный в работе анализ деятельностигостиницы«Юрибей» показал, что предприятие у ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы построения системы управления гостиничным предприятием 5
1.1. Понятие, функции и методы управления предприятием в современных условиях 5
1.2. Типовые структуры управления предприятием 10
1.3. Понятие гостиничной услуги и классификация гостиничных предприятий 17
1.4. Особенности системы управления современным гостиничным предприятием 24
2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления гостиницы «Юрибей» 28
2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы «Юрибей» 28
2.2. Анализ организационной структуры и системы управления гостиницы «Юрибей» 41
2.3. Основные направления совершенствования системы управления гостиницы «Юрибей» 57
2.3.1. Оптимизация организационной структуры гостиницы 57
2.3.2. Мероприятия по подготовке кадров для системы управления гостиницы «Юрибей» 63
2.3.3. Мероприятия по повышению эффективности деятельности персонала гостиницы за счет совершенствования системы мотивации персонала 67
2.4. Расчет эффективности предложенных мероприятий 72
Заключение 79
Список использованной литературы 82
Приложения 86

Введение

Сфера услуг является важнейшим источником мобилизации потенциала национального роста, повышения качества и уровня жизни. В настоящее время сервисные организации ориентируют свою стратегию на диверсификацию и качество предлагаемых услуг, что влияет на финансово—экономическую политику, способы и методы управления, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.
Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических сту пеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкого построения структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Исходя из изложенного, целью данной работы является совершенствование системы управления интегрированной организацией гостиничного бизнеса для повышения эффективности ее деятельности. В соответствии с целью в работе должны быть решены следующие задачи:
1. Изучены понятие, функции и методы управления предприятием в современных условиях
2. Рассмотрены типовые структуры управления предприятием
3. Выявлены особенности современной системы управления интегрированным гостиничным предприятием
4. Дана общая характеристика деятельности гостиницы «Юрибей»
5. Проведен анализ организационной структуры и системы управления гостиницы «Юрибей»
6. Определены основные направления и мероприятия для совер-шенствования системы управления гостиницы «Юрибей»
7. Проведен расчет эффективности предложенных мероприятий
Объектом исследования является гостиница «Юрибей», г. Салехард, предметом – построение системы управления интегрированным гостинич-ным предприятием.
Практическая значимость данной работы состоит в разработке для действующей фирмы нового перспективного направления развития ее команды за счет оптимизации организационной структуры и построения интегрированной структуры управления предприятием.
При написании работы использовались такие методы как анализ ис-точников, анализ статистических показателей, экономический анализ и др. Для решения поставленных задач произведено изучение нормативно—правовых актов законодательной и исполнительной власти, проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы, выводы и заключения экспертов.
Работа содержит введение, две главы, заключение, список литературы, приложения.

Фрагмент работы для ознакомления

проектамМенеджер по продажамГлавный бухгалтер, бухгалтерыЗаместитель менеджераРисунок 2.3 - Организационная структура отеля «Юрибей»К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений. Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач отеля до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг.Структура персонала гостиницы «Юрибей» представлена в табл. 2.5.Таблица 2.5 - Структура персонала компанииПоказатели2011 г.2012 г.Абсолютное отклонениеТемп прироста, %Среднесписочная численность персонала, чел.6055-5-8.3В т.ч. -руководители и специалисты, чел.76-1-14.28-рабочие, чел.5349-4-7.547По данным таблицы 2.5 видно, что численность персонала в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась на 5 человек или на 8.3%. Численность руководителей и специалистов в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась на 1 человека или на 14.28%, а численность рабочих уменьшилась на 4 человека или 7,547 %. Исходя из этого, можно сделать вывод, что численность персонала изменилась за счёт влияния двух факторов: снижения численности руководителей и специалистов, а также за счёт снижения численности рабочих.Для анализа движения и постоянства кадров используется ряд коэффициентов, расчет которых приведен в таблице 2.6. Таблица 2.6 - Расчет коэффициентов для анализа показателей движения и постоянства кадровПоказателиБазисный год (2011 г.)Отчетный год (2012 г.)АбсолютноеотклонениеСреднесписочная численность персонала, чел. 6055-5Принято всего, чел.473Выбыло всего, чел. 2119-2В т.ч. - по собственному желанию, чел.2018-2- за нарушение трудовой дисциплины, чел.000Коэффициент оборота по приему, %6,6612,7276,067Коэффициент оборота по увольнению, % 3534,5-0,5Коэффициент текучести кадров, %33,332,72-0,58Как было отмечено ранее, численность персонала в отчетном году уменьшилась на 6 человек. Число принятых в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличилось на 3 человека или на 75% (3/4*100=75%). Число выбывших в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшилось на 2 человека или на 9,52% (2/21*100=9,52%), из них по собственному желанию 2 человека или 10% (2/20*100=10%). Основываясь на этих данных можно провести анализ следующих коэффициентов:1. коэффициент оборота по приему в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличился на 6,067%.2. коэффициент оборота по увольнению в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшился на 0,5%.3. коэффициент текучести кадров в отчетном году по сравнению с базисным годом уменьшился на 0,58 %.Таким образом, несмотря на то, что коэффициент текучести в отчетном году уменьшился на 0,58 % (это положительный фактор), он остался достаточно высоким, что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.Далее рассмотрим эффективность использования трудовых ресурсов предприятия (табл. 2.7). Таблица 2.7 -Анализ использования трудовых ресурсов предприятияПоказатель20112012 план2012 фактОтклонение 2012 от 2011Отклонение 2012 от планаСреднесписочная численность персонала, чел605855-5-3Отработано за год 1 чел- дней27727627923-часов2185,532188,682218,0532,5229,37Средняя продолжительность рабочего дня, час7,897,937,950,060,02Фонд рабочего времени131132126943,44121993-9139-4950,7в т.ч. сверхурочно11211200125913859Из таблицы видно, что в 2012 году наблюдается рост отработанного времени 1 работником в среднем по гостинице: по сравнению с 2011 годом на 2 дня (32,52 часа) по сравнению с планом – на 3 дня (29,37 часа), хотя плановый показатель меньше отчетного года. Средняя продолжительность рабочего дня также растет. Из-за сокращения численности сотрудников в 2012 году и по сравнению с прошлым годом, и по сравнению с планом (на 5 и 3 человека соответственно), уменьшился общий часовой фонд рабочего времени, при этом количество отработанных часов сверхурочно постоянно растет.Далее проанализируем экономические показатели эффективности использования трудовых ресурсов в виде производительности труда персонала гостиницы (табл. 2.8).Таблица 2.8 – Анализ эффективности использования трудовых ресурсов гостиницы «Юрибей»ПоказательПланФактОтклонение%Объем производства услуг, тыс. руб.66000,0066696,00696,00101,05Среднегодовая численность персонала58,0055,00-3,0094,83Отработано 1 сотрудников за год, дней276,00279,003,00101,09Средняя продолжительность рабочего дня, час7,937,950,02100,25Общее количество отработанного времени, час126943,44121992,75-4950,6996,10Отработано 1 сотрудником за год, час2188,682218,0529,37101,34Среднегодовая выработка 1 сотрудника1137,931212,6574,72106,57Среднедневная выработка 1 сотрудника4,124,350,22105,42Среднечасовая выработка 1 сотрудника0,520,550,03105,16Факторный анализ изменения выработки за счет изменения, тыс. руб.:численности-3413,79 числа отработанных дней680,28количества отработанных часов159,56среднечасовой выработки3269,95Из таблицы видно, что за счет сокращения численности сотрудников выручка предприятия сократилась на 3413,79 тыс. руб., за счет увеличения числа отработанных дней – увеличилась на 689,28 тыс. руб., за счет рост количества отработанных сотрудниками часов – выросла на 159,56 тыс. руб., за счет роста среднечасовой выработки – выросла на 3269,95 тыс. руб. Итоговое увеличение выручки составило 696 тыс. руб. (1,05 %).Далее проведем анализ трудоемкости производства услуг в гостинице «Юрибей» (табл. 2.9.).Таблица 2.9 – Анализ динамики трудоемкости в гостинице «Юрибей»Показатель20112012 план2012 факт2012 план к 20112012 факт к 20112012 факт к плануВыручка65495,0066000,0066696,00100,77101,83101,05Отработано часов131131,80126943,44121992,7596,8193,0396,10Удельная трудоемкость на 1 тыс. руб. выручки2,001,921,8396,0791,3695,10Среднечасовая выработка0,500,520,55104,10109,46105,16Из таблицы видно, что трудоемкость производства услуг в гостинице снижается с 2 до 1,83 час. на 1000 руб. выручки, что подтверждается ростом среднечасовой выработки.Проанализируем результативность использования заработной платы персонала (таблица 2.10). Таблица 2.10. Анализ эффективности использования заработной платы персонала гостиницы «Юрибей»Показатель2012 план2012 фактОтклонение+/-%Выручка, тыс. руб.66000,0066696,00696,00101,05Полная себестоимость производства услуг, тыс. руб.58011,0057772,00-239,0099,59Чистая прибыль, тыс. руб.7989,008924,00935,00111,70Рентабельность продаж, %12,1013,381,28хРентабельность затрат, %13,7715,451,68хФОТ, тыс. руб11850,0013169,001319,00111,13Среднегодовая зарплата, тыс. руб.204,31239,4435,13117,19Чистая прибыль на 1 рубль з/платы, руб.39,1037,27-1,8395,32Среднегодовая выработка 1 сотрудника1137,931212,6574,72106,57Из таблицы видно, что происходит рост фонда оплаты труда более чем на 10 % при сокращении численности сотрудников. Это привело, с одной стороны – к росту среднегодовой заработной платы 1 сотрудника на 35,13 тыс. руб., что можно отметить как положительный для сотрудников момент, но при этом привело к снижению эффективности использования ФОТ в виде сокращения размера чистой прибыли на 1 руб. заработной платы с 39,1 до 37,27 руб. (-1,83 руб.), что показывает снижение эффективности использования материальных мотиваторов гостиницы «Юрибей» в виде заработной платы. Несмотря на рост показателя среднегодовой выработки (производительности труда) одного сотрудника, причем показатель производительности превышает размер заработной платы практически в 6 раз по плану, и в 5 раз по факту, т.е. здесь также имеется снижение эффективности использования заработной платы персонала.Система управления отеля имеет два наиболее существенных недостатка. Во-первых, слабая гибкость стратегии: одна и та же группа высшего руководства ответственна за решение оперативных, практических и стратегических задач. А так как, к сожалению, оперативные задачи превалируют в управленческой деятельности, их легче определить, и они, естественно, безотлагательны, поэтому решение оперативных вопросов доминирует. Поэтому руководители ориентированы, в основном, на достижение текущего эффекта, в ущерб внедрению нововведений и решений с долговременным эффектом. Невысокая самостоятельность остального персонала фирмы усугубляет данную проблему. Во-вторых, не обеспечивается необходимая гибкость структуры, что является результатом уже отмеченной низкой самостоятельности персонала, а также отсутствия специальных ресурсов, которые позволили бы разработать и осуществить структурные изменения.Управленческие технологии гостиницы «Юрибей».Планирование, предполагает глубокий всесторонний анализ широкого круга факторов – внешних и внутренних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития предприятия и оценки рисков. С учетом его результатов руководство гостиницы «Юрибей» формирует цели и задачи, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию - увязывает стратегические цели предприятия с результатами деятельности подразделений посредством разработки необходимой программы действий, планов и бюджетов. В основном процесс планирования на предприятии имеет текущий характер (на год), имеется бизнес-план развития до 2015 года.Организация выполнения планов представляет собой формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры и системы документации. Координация действий по реализации поставленных задач заключается в согласовании решений различных уровней и обеспечении взаимодействия отдельных работников и структурных подразделений на всех ступенях управления гостиницы «Юрибей». В рамках организационной структуры отеля имеется иерархия подчиненности, согласно которой вышестоящий руководитель ставит задачи среднему звену управления, а те, в свою очередь, организуют выполнение поставленных задач.Мотивация на достижение результатов связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных целей и основана на определении потребностей сотрудников и выборе оптимального способа их удовлетворения при обеспечении максимальной их активности в достижении целей организации. Для изучения степени стимулирования и мотивации сотрудников гостиницы «Юрибей» был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников (специалисты, рабочие), были получены следующие средние оценки (таблица 2.11). Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками.Таблица 2.11 - Оценка элементов стимулирования труда в гостинице «Юрибей» Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем:4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих)оценка специалистами и рабочими низкая.Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников отеля.Контроль как функция менеджмента состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации планов и призван определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стандартов и политики предприятия. В процессе управления в гостинице «Юрибей» контроль не систематизирован полностью, однако раз в квартал проводится самоаудит (см. выше), раз в 5 лет планируется проводить аттестацию предприятия. Финансовый отдел готовит ежемесячные отчеты по финансовым результатам предприятия для сравнения их с плановыми показателями, выявляются причины отклонений для корректировки показателей и планов по их достижению.Принятие решений в управлении гостиницы «Юрибей» лежит в обязанности руководителей, при этом стратегические решения принимаются высшим руководством, тактические – начальниками служб по согласованию с высшим руководством, текущие (оперативные) – в зависимости от степени их влияния на деятельность предприятия в целом или группы сотрудников могут приниматься на любом уровне, в т.ч. самими сотрудниками в рамках должностных инструкций.Коммуникация и информация в деятельности гостиницы «Юрибей» в основном проходит по нисходящей – от руководства к подчиненным. Также развита коммуникация между подразделениями в процессе выполнения задач руководства. Между подразделениями службы номерного фонда, например, существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).Оборудование гостиницы «Юрибей» достаточно новое и высокотехнологичное. Ремонт номерного фонда проводится регулярно. Средний износ основных фондов комплекса составляет на конец 2013 года 2,5 года. Обеспеченность оборудованием находится также на высоком уровне, особенно это касается оборудования, используемого гостями отеля. Есть небольшие проблемы по замены оргтехники на рабочих местах сотрудников, но они решаются в рабочем порядке.Рассмотрим основные производственно-управленческие процессы гостиницы «Юрибей»:1. Управление разработкой и проектированием продукта. Данная операция выполняется по отношению ко всем предлагаемым отелем услугам. Разработка и проектирование новой услуги по размещению (например, установление мини-сейфов во всех номерах) происходило по следующей схеме: администраторы несколько раз слышали от гостей пожелания по этому вопросу, довели их до директора службы номерного фонда, а тот – до генерального менеджера. В финансовый отдел было дано задание по составлению сметы соответствующих расходов, включая закупку и установку сейфов в необорудованных ими номерах. Одновременно служба маркетинга проводила исследование мнения гостей отеля по необходимости такой услуги, искала и сравнивала условия поставщиков и рассчитывала предварительный эффект от данного нововведения. Затем на уровне генерального менеджера было принято решение о разработке и введении данной услуги.2. Выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта.Данные операции также проводятся в гостинице «Юрибей» по всему спектру услуг. Например, процесс пребывания гостя в отеле осуществляется по следующей технологии:1 этап – размещение информации об отеле. Это может быть создание собственного сайта, регистрация на имеющихся информационных ресурсах города и страны, рассылка прайс-листов и презентаций туроператорам и т.п. Основное значение на данном этапе имеет доведения до потенциальных клиентов информации об отеле с указанием контактных телефонов, перечня услуг, системы бронирования и т.п.2 этап – гость выбрал отель для своего пребывания. Служба бронирования (M&S) фиксирует заказ, где указываются сроки прибытия, срок пребывания, выбранный гостем вариант размещения, необходимость трансфера от вокзала (аэропорта) и т.п. Гость может забронировать конкретный номер или оставить на усмотрение отеля, если много свободных номеров – может определиться по прибытии. Сроки пребывания так же могут быть уточнены в соответствии с планами клиента.3 этап – встреча гостя. Он может начаться как на пороге отеля, так и еще в аэропорту (на вокзале). В любом случае на сотрудников, отвечающих за встречу (водитель, швейцар, служба ресепшен, портье), падает основная ответственность о первом впечатлении гостя об отеле. На ресепшене гость получает ключи от номера, поясняются особенности работы службы питания, порядок уборки, проводимые мероприятия, интересующие гостя.4 этап – пребывание гостя в отеле. Здесь он может взаимодействовать практически со всеми службами отеля. В зависимости от номера, занимаемого гостем, предлагаются дополнительные услуги. Эти услуги могут относиться как к основным, полагающимся в соответствии с путевкой или ваучером, так и к дополнительным, которые предоставляются туристам по их желанию за отдельную плату). Все встречи, проводы, заказы транспорта, доставка завтрака, обеда в номер, побудка должны проводиться пунктуально. Чем больше клиентура, тем более точными должны быть служащие отеля. В период проживания, если гость находится в номере, персонал не имеет права заходить туда, даже если это связано с уборкой номера. В тех случаях, когда посещение номера вызвано крайней необходимостью (аварией, нарушением правил проживания и т.д.) или просьбой гостя, следует постучать в дверь или позвонить по телефону, спросив разрешения войти. Если ответа не последовало, повторный стук или звонок допустим лишь через несколько минут (3-10 минут) в зависимости от срочности и необходимости.Большое значение имеет забота о порядке, тишине, соблюдении правил, установленных в отеле. Сотрудники в вежливой форме должны предупредить гостя о недопустимости нарушения порядка, пресекать появление таких нарушений. Для малых гостиниц этот вопрос не является острой проблемой, так как достаточно ограничено число гостей и отсутствуют шумные развлекательные подразделения (дискотека, ночной клуб в гостинице).5 этап – выселение. Этот момент оговаривается заранее, так как на момент отъезда гостя должны быть посчитаны все счета на номер, возможно, проведена проверка состояния номера. После окончательного расчета сдаются ключи, вызывается водитель или такси (при необходимости). Уезжая из гостиницы, гости прощаются с персоналом, благодарят за гостеприимство, желают всего доброго. Работники, в свою очередь, обязаны поблагодарить гостя за посещение их гостиницы, пожелать ему доброго пути.3. Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.Особое значение данная операция имеет для службы питания отеля, так как закупка продуктов производится практически ежедневно. План закупок для службы питания и напитков разрабатывается в форме баланса и состоит: - из потребности в сырье, товарах; - запасов сырья и товаров на начало и конец планового периода; - поступления сырья и товаров.Планирование снабжения сырьем и товарами начинается с анализа выполнения этого плана за прошлые годы и текущий период. Кроме того, исходной информацией для планирования являются данные об объеме товарных фондов, нормы расхода сырья на единицу изделия, плановая производственная программа, объем запланированной продукции и товарооборота.

Список литературы

1. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. // http://www.hr—portal.ru/article/differentsiatsiya—v—motivatsii—personala
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2—е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА—М, 2007.— 283 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций — М.: Знание, 2008.— 384 с.
4. Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой] // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 5. С. 90 — 91.
5. Виханский О.С. Менеджмент — М.: Экономистъ, 2009. — 527 c.
6. Волов А.Б. Формирование системы управления гостиничным ин-тегрированным комплексом. Автореф. На соиск. Уч. Ст. к.э.н. —Источник —http://www.dslib.net/economika—xoziajstva/volov.html
7. Герчикова И. Н.Менеджмент— М.: ЮНИТИ—ДАНА, 2010. — 499 с.
8. ГольдштейнГ.Я. Основы менеджмента: конспект лекций — Источник — http://www.aup.ru/books/m26/3.htm
9. Гомилевская Г.А., Глинская Н.Б. Типология гостиничных предприятий в региональном аспекте//Стандарты и качество. 2007. №10. с.44—47
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала— М.: МП «Сувенир», 2007. — 98 с.
11. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно—методический комплекс) — М.: МИЭМП, 2010. — 412 с.
12. Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие— М.: 2008.— 312 с.
13. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием — М.: ЭКМОС, 2008. — 198 с.
14. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма: учеб.пособие. Изд. 2—е— Минск: Изд—во Белорус.гос. экон. ун—та, 2010. —153с.
15. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туристский терминологический словарь— М.: Советский спорт, 2009. —662 с
16. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации— М.: Научтехлитиздат, 2008. — 98 с.
17. Изменения в системах управления в 21—ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.
18. Информационная система предприятия. Режим доступа http://website.vzfei.ru/ufa/sites/vzfei.ru.ufa/files/users/115/lekcii_is_predpriyatiya.doc
19. Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 63—66.
20. Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело».2007. №12. С. 22—24.
21. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 40.
22. Комментарии к Системе классификации гостиниц и других средств размещения // RUSSIATOURISM.RU : Офиц. сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации. 2007. —
URL : http:// www. russiatourizm.ru/files/section—6/section—262/ (датаобращения: 30.04.2013)
23. Кусков А.С. Гостиничное дело: учеб.пособие для студ. Вузов— М.: Дашков и К*, 2009. — 328 с.
24. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп—Бизнес, 2009. — 334 с.
25. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.—практ. конф. Воронеж, 2008. —С. 87.
26. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие— М.: Омега—Л, 2008. — 363 с.
27. Максименко Г. Б.Менеджмент— М. : Дашков и К°, 2010. — 363 с.
28. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. —359 с
29. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина— Таганрог: ТРТУ, 2009. — 78 с.
30. Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов //http://ooopht.ru/1175.html
31. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой— М.:ИД ФБК—ПРЕСС, 2008.—458 с.
32. Модели и особенности кадрового менеджмента//URL: http://www.madrace.ru/upravlenie—personalom/kurs—kontseptsii—i—metodi—upravleniya—personalom/modeli—i—osobennosti—kadrovogo—menedzhmenta
33. Ольховская Ю., Литвинова Н., Гришина Н. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 6. С. 88 — 92.
34. Организация управления предприятием. Источник –URL: http://planovik.ru/management/14/14_1.htm
35. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ву-зов—М.: ЮНИТИ—ДАНА, 2007. — 372 с.
36. Переверзев М. П. Менеджмент—М. : Инфра—М, 2009. — 287 с.
37. Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]—М.: Финансы и статистика, 2010. — 303 с.
38. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник — http://www.market—pages.ru/problemimenedg/17.html
39. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5—е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра—М, 2009. — 536 с.
40. Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 — 104.
41. Система добровольной сертификации услуг центров отдыха (туристско—рекреационных центров) // Сайт Одинцовской межрайонной торгово—промышленной палаты. 2007. URL : http:// www.otpp.ru/modules.php?name=p&pid=13 (дата обращения: 30.04.2013)
42. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации— М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007. — 389 с.
43. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / Электр. Б—ка. 2007. 304 с. URL:turbooks.ru/libro/organ_obsluzh—gost/index.html (датаобращения: 12.05.2013)
44. Трифонов О., Шаранин А. Ключевое звено. Анализ проблем инновационной деятельности и подготовки кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 1. С. 78 — 82.
45. Уокер Дж. Р. Управление гостеприимством: учебник для студ. ву-зов— М.: ЮНИТИ—ДАНА, 2009. — 880 с.
46. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова— М.: ИНФРА – М, 2008. — 302 с.
47. Учредительные и организационные документы предприятия (гостиницы) Режим доступа —http://www.npark.ru/uchreditelnye—i—organizacionnye—dokumenty—predpriyatiya—gostinicy.html
48. Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.— М.: Финансы и статистика, 2007. — 176 с.
49. Франчук В.И. Социальное управление: самоуправление, менедж-мент и политическое руководство: к 6-ым Афанасьевским чтениям / В. И. Франчук— М.: Спутник , 2007. — 178 с.
50. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
51. Чернятин С. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 5. С. 105 — 111.
52. Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. — М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011. — 56 с.
53. Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества— М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011.— 212 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00531
© Рефератбанк, 2002 - 2024