Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения и развития персонала организации (предприятия) на примере ООО «Орторент».

Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
• рассмотрены теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации;
• дана организационно-экономическая характеристика ООО «Орторент»;
• дана оценка результатов хозяйственной деятельности ООО «Орторент»;
• проанализирована деятельность ООО «Орторент» по обучению и развитию персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;
• разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала, ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации 6
1.1. Сущность и содержание системы обучения и развития персонала организации 6
1.2. Особенности организации процесса обучения персонала предприятия в условиях современной экономики 13
1.3. Основные методические подходы к определению факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала организации 18
Глава 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Орторент» 27
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Орторент» 27
2.2. Оценка хозяйственной деятельности ООО «Орторент» 34
2.3. Анализ и оценка факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала ООО «Орторент» 36
Глава 3. Направления совершенствования процесса обучения персонала ООО «Орторент» 43
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «Орторент» 43
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 57
Заключение 62
Список литературы 66
Приложения 69

Введение
Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнени ю соответствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. К тому же новые организационные стратегии требуют внести существенные коррективы в систему HR-менеджмента, и обучение персонала в этих условиях представляет собой ключевой элемент в процессе управления персоналом.
Таким образом, актуальность темы исследования, посвященного развитию и обучению персонала организации, является несомненной.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала.
Для достижения поставленной цели в дипломной работе определены следующие задачи:
• рассмотреть теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «Орторент»;
• оценить результаты хозяйственной деятельности ООО «Орторент»;
• проанализировать деятельность ООО «Орторент» по обучению и развитию персонала, определить основные проблемные области данной деятельности;
• разработать рекомендациипо совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала, дать оценку их социально-экономической эффективности.
Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Орторент».
Предмет исследования – система обучения и развития персонала ООО «Орторент».
Теоретической основой исследования данной темы являются ведущие принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, как М.Армстронг, Т.Ю. Базаров, В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, Н.В.Самоукина и др., а также статьи в периодических изданиях «Управление персоналом», «Проблемы экономики», информация из Интернет-ресурсов «Административно-управленческий портал (www.aup.ru), «Сообщество HR-менеджеров» (www.hr-portal) и др.
Структура дипломной работы подчинена цели и задачам исследования и состоит извведения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении обосновывается актуальность темы дипломной работы. В первой главе анализируются теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации. Вторая глава посвящена особенностям деятельности ООО «Орторент» по обучению и развитию персонала. В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности. В заключении сформулированы основные выводы.
Научная новизнаисследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности управленческой деятельности применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в деловой практике ООО «Орторент».

Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.2.2. Оценка хозяйственной деятельности ООО «Орторент»Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО приведены в таблице 10.Для большей наглядности ряд данных из таблицы 10 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика объема продаж продукции (рис.2), динамика Таблица 10Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Орторент»Наименование показателяЕдиница измерения201020112012Объем продаж Тыс. руб55389,159401,163129,8Издержки обращенияТыс. руб49900,854890,958733,3Стоимость основных фондовТыс. руб134781365213654Численность работающихЧел.156164166Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб5488,34510,24396,5Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%107,67Производительность труда (с.1/c.4)Т.руб./чел.355,1362,2380,3Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.4,14,44,6Рис.2 Динамика объема продаж ООО «Орторент»балансовой прибыли (рис. 3), динамика удельной рентабельности (рис.4)Рис.3 Динамика балансовой прибыли ООО «Орторент»Рис.4 Динамика удельной рентабельности ООО «Орторент»Деятельность ООО «Орторент»в исследуемом периоде нельзя признать удовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.Также не следует забывать, что рост в 2011-2012 гг. объема продаж, производительности труда, фондоотдачи по сравнению с результатами 2010 года в значительной степени объясняется кризисом в 2009 году.2.3. Анализ и оценка факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала ООО «Орторент»Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в Обществе. Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.Принятие и проведение руководством ООО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 11).Таблица 11Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персоналаПолитика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаснижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;устойчивость кадрового состава, его высокая лояльностьэкономия издержек на набор персоналавозможен «застой» в деятельности организации;расходы на обучение существенныПрием и увольнениев организацию вливается «свежая кровь»;экономия издержек на обучениебольшие расходы на набор персонала;низкая лояльность персоналаСледует констатировать, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Орторент» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям директора ООО, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сбытовиков, что-то они у нас слабо продают товары». Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Орторент» в составе службы персонала, отсутствует сотрудник, отвечающий за развитие персонала ООО. Поэтому, принимая решение о проведении какого-либо обучения, директор, назначает ответственного за организацию и проведение обучающих мероприятий. Как правило, ответственный сотрудник проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, финансовым директором, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с директором ООО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ООО стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на предприятие для проведения презентации. Иногда руководители отделов Общества сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях директора ООО, руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.Обществом установлены связи с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в ООО. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне: воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям; происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке; затраты на обучение относительно низки. При анализе локальных нормативных актов Общества автором были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся обучения персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:1.Обучение при поступлении в организацию.2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.Руководитель данного работника обязан:1.Создать мотивацию для обучения2.Создать климат, благоприятный для обучения3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей4.Отработать навыки на каждом этапе обучения5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».Обучение новых сотрудников в ООО «Орторент» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;снижает затраты на адаптационный период, так как ООО несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы ООО «Орторент» определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями ООО было выявлено, что:не всегда удается у «старых» сотрудников ООО создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство Общества порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик. Руководство ООО «Орторент» неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального роста, создать корпоративный Университет. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального обучения работников ООО не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. По мере возможности руководство ООО старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д. Выводы.Общество с ограниченной ответственностью «Орторент» занимается продажей медицинского оборудования; производством медицинского оборудования; прокатом реабилитационного оборудования.Деятельность Общества в 2010 – 2012 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Орторент» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.В ходе проведения анализа деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала были зафиксированы следующие основные проблемные области:Отсутствие в Обществе сотрудника, ответственного за обучение и развитие персонала. Отсутствие в ООО «Орторент» систематизированной работы в части обучения и развития персонала.Отсутствие системы поощрения наставников, что практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе.Глава 3. Направления совершенствования процесса обучения персонала ООО «Орторент»3.1 Рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «Орторент» Исходя из итогов анализа, проведенного автором (глава 2 настоящей работы), подготовлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы обучения и развития персонала ООО «Орторент», который включает в себя:подбор и найм специалиста службы персонала, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;формирование основополагающих документов по обучению и развитию персонала Общества;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.Рассмотрим вышеуказанные мероприятия подробнее.Подбор и найм сотрудника службы персонала, одной из основных задач которого будет обучение и развитие персонала Общества. Первое, что необходимо сделать руководству Общества при решении данного вопроса – составить должностную инструкцию и личностную спецификацию менеджера по обучению. При составлении должностной инструкции можно воспользоваться типовой инструкцией для менеджера по персоналу. Важно не забыть включить в должностную инструкцию информацию о работе в области подготовки и повышения квалификации персонала. К личностной спецификации следует отнестись внимательнее, поскольку необходимо изложить те личные качества будущего менеджера по обучению, которые позволят ему быстро и практически самостоятельно адаптироваться к организации и приступить к формированию системы развития персонала. Пример личностной спецификации менеджера по обучению приведен в Приложении 1.Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:заработная плата менеджера по обучению в 2014 году. Предположим, что менеджер по обучению приступит к работе в Обществе с марта 2014 года. Расходы на заработную плату данного специалиста составят 300000 руб.;единый социальный налог (в 2014 году составит 30% фонда оплаты труда) – 300000 * 0,3 = 90000 руб.Общие расходы составят 390000 руб.Формирование основополагающих документов по обучению и развитию персонала Общества. Прежде всего, в Обществе должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в процедуры обучения работников. Эта группа должна быть сформирована после того, как в Общество будет принят менеджер по обучению. Примерный состав рабочей группы:директор;финансовый директор ;руководитель службы сбыта;руководитель службы маркетинга и рекламы;;руководитель службы персонала;менеджер по обучению;2-3 ключевых сотрудника.Директор ООО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией об Обществе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ООО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом директора.Проекты Положения о системе обучения в ООО «Орторент» и заявки на обучение представлены в Приложениях 2 и 3 соответственно.Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:временные затраты участников рабочей группы приведены в таблице 12.Таблица 12Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад руб.Час. ставка, руб.Затраты вр-ни, часЗатраты, руб.Директор5000028441136Финансовый директор4500025641024Руководитель службы сбыта400002274908Руководитель службы маркетинга и рекламы400002274908Руководитель службы персонала400002274908Менеджер по обучению3000017161026Ключевой специалист250001424568Ключевой специалист250001424568ИТОГО7046Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по обучению больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;единый социальный налог – 7046 * 0,3 = 2114 руб.Общие расходы составят 9160 руб.Формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Предлагается в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начислять ежемесячную надбавку к окладу в размере 3000 руб. за одного подопечного. В случае успешного завершения подопечным испытательного срока предлагается выплачивать наставнику единовременную премию в размере 5000 руб.Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:предположим, что в 2013 году на работу в Общество будут приняты 30 человек, из которых 27 успешно пройдут испытательный срок. Тогда расходы на поощрение наставников составят 30*3*3000 + 27*5000 = 405000 руб.;единый социальный налог – 405000 * 0,3 = 121500 руб.Общие расходы составят 526500 руб.Подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Автор считает, что наиболее актуально в настоящее время обучить управленческий персонал Общества эффективным внутренним деловым коммуникациям. Напомним, что внутренние деловые коммуникации – это информационное взаимодействие внутри организации, лежащее в области деловых отношений и направленное на решение конкретной проблемы или достижение необходимого результата. Процесс внутренних деловых коммуникаций – это взаимодействие элементов управленческой структуры, а именно, подразделений, должностных лиц, которое осуществляется с помощью коммуникационных каналов.Система внутренних деловых коммуникаций – это совокупность информационных каналов, которые позволяют передавать между сотрудниками организации деловые сведения.Примерный план программы, расписание приведены в Приложении 4.Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – офис ООО, начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы. Для обеспечения максимальной эффективности обучения в ходе, разработки программы особое внимание было уделено следующим важным моментам: подготовка раздаточных материалов. Этим обеспечивается как акцент внимания обучающихся на письменных коммуникациях, так и просто экономится их время, которое тратится на переписывание с доски за преподавателем. Свои заметки обучающиеся могут делать непосредственно в раздаточных материалах. Выдержка из раздаточных материалов приведена в Приложении 5; примеры, как в ООО происходят сбои из-за неправильных деловых коммуникаций, «генерируются» самими обучающимися. Для того, чтобы облегчить им эту задачу, после определенных тем им предлагается заполнить анкеты, где каждый обозначит частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность работой данного коммуникативного канала. Пример анкеты приведен в Приложении 6.Занятия будет проводить приглашенный преподаватель, оценка результатов обучения проводиться по двум направлениям:оценка удовлетворенности участников. Будет проводиться путем анкетирования участников обучения;оценка изменения поведения на работе. Будет проводиться путем анкетирования контактирующих с обучавшимся сотрудником коллег и клиентов, также оценка поведения обучавшихся сотрудников будет проводиться преподавателем, проводившим обучение.Примеры анкет оценки результатов обучения приведены в Приложении 7.После проведения обучения руководителей ООО по данной программе они будут готовы:к серьезной работе по совершенствованию (а, по сути, формированию) эффективной системы внутренних деловых коммуникаций;эффективно осуществлять процесс внутренних деловых коммуникаций. Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:раздаточные материалы для программ обучения – 3400 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю, проводящему занятия + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*200 = 3400 руб.;оплата преподавателя – 20000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;Общие расходы составят 23900 руб.Формирование предложений по внедрению коучинга. Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых сотрудников организации в процесс принятия решений, оказывающих влияние на их жизнь. Таким образом между руководством и сотрудниками устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан» кому-то другому.