Организационная культура

Заключение

Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без комплексного и осознанного формирования организационной культуры предприятия крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.
Рассмотрение путей формирования желательной организацион¬ной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для пост¬роения организационной культуры, которая поддерживала бы стра¬тегию организационного развития, руководство должно рассматривать организацион¬ную культуру не просто как одно из направлений работы, а как ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода в управлении компанией.
Подводя итог рассмотрению это ...

Введение 3
1. Исследование организационной культуры и её функции 4
2. Роль и место организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании 6
Заключение 13
Список литературы 14

Введение

Сейчас в РФ имеется существенное усиление интереса к вопросам культуры организации не столько со стороны научных работников и исследователей, да и со стороны отцов бизнеса и глав компаний, что надлежит отнести к одним из позитивнейших эпизодов нашего времени.
Еще Альберт Камю заявлял, что во всем мире параллельно силе смерти и силе принуждения еще есть 1 грандиозная двигающая сила, несущая внутри себя убежденность, и ее имя - культура.
Организационная (корпоративная) культура соединяет все виды работы и все отношения внутри компании, делая коллектив сплоченным и производительным. Она делает внешний образ организации, сформировывает ее имидж, характеризует характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами.
Культура помогает концентрировать усилия на основных стратег ических направлениях, характеризуемых согласно с ключевым предназначением компании - ее миссией. Наверное, тяжело найти фирму, которая не пыталась бы обладать мощной организационной культурой. Исключительно мощная культура способна сделать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность фирмы и приверженность ей работников.
 

Однако и факторы косвенного воздействия также очень важны при построении организационной культуры компании. В соответствии с иерархией целей стратегии разделяют на базовую (корпоративную), стратегии бизнес-единиц корпорации и функциональные стратегии (инновационную, маркетинговую, инвестиционную, социальную и т.д.).Базовая стратегия играет роль ориентира всей деятельности компании, в том числе диверсифицированных видов деятельности ее бизнес-единиц и функциональных подразделений. В ней отражены общая стратегическая цель, корреспондируемая с миссией компании, общий подход к разработке и реализации уникальной комбинации видов и схем деятельности, уровень оргкулыуры и направления ее развития, принципы создания и распределения централизованных ресурсов.Стратегии бизнес-единиц развивают базовую стратегию и призваны обеспечивать устойчивый доход и высокую конкурентную позицию на рынке при долгосрочном воспроизведении товара, производимого данной бизнес-единицей.По методу достижения конкурентных преимуществ выделяют следующие стратегии компании, каждой из которых соответствует своя стратегия управления человеческими ресурсами: инновационная, сокращения издержек, улучшения качества (дифференциации).Наиболее благоприятной организационной культурой для осуществления инновационной стратегии является адхократическая культура, стратегии сокращения издержек — рыночно-иерархическая, стратегии улучшения качества (дифференциации) — кланово-рыночная оргкультура. Каждая оргкультура характеризуется определенными подходами и элементами, делающими именно ее благоприятной для развития той или иной стратегии.Инновационная стратегия характеризуется творческим трудом, поощрением инноваций, стимулированием инициативы и самосовершенствования работников, необходимым и закономерным выделением дополнительных ресурсов на привлечение талантливых людей либо на обучение и раскрытие способностей имеющегося персонала.Связующей сущностью инновационной стратегии и стратегии УЧР является преданность творчеству, новаторству, обретению уникальных продуктов, талантливых специалистов, предоставление эксклюзивных услуг; следовательно, мы наблюдаем полное совпадение стратегии и оргкулыуры, отражающееся в ее важнейших элементах — миссии, девизе, целях, ценностях. Потребность в таких элементах культуры и соответствующей стратегии УЧР возникает у компаний, занимающихся работой по темам, проектам, заказам, требующим постоянного обновления и усовершенствования и сопровождающимся демократизмом принимаемых решений, экспертной оценкой результатов, удовлетворенностью заказчика в качестве основного критерия эффективности. На определенных «застойных» или критических в плане конкуренции этапах развития инновационную стратегию вынуждены развивать любые компании, чтобы не оказаться банкротами (компания ЪМв отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследовательскую деятельность и разработку собственных творческих проектов).Стратегию сокращения издержек можно назвать основной бизнес-стратегией большинства современных предприятий, поскольку экономия любых ресурсов и уменьшение расходов ведут к росту эффективности производства, а следовательно, к осуществлению главной цели компании. Снижение затрат обеспечивается за счет эффекта масштаба деятельности, роста объема продаж, снижения цен, сервисного обслуживания покупателей, вертикальной интеграции с поставщиками и структурами, эффективных маркетинговых технологий, высококомпетентного управления, организационной культуры, способствующей данному виду бизнеса. В отношении УЧР такая стратегия является трудосберегающей и оптимизационной по численности персонала.