Разработка стратегии развития компании ОптикСвязьСтрой

4 ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, ...

ВВЕДЕНИЕ 5
1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ 7
1.1Понятие стратегического анализа 7
1.2Характеристика ключевых стратегий бизнеса и маркетинговых стратегий 19
2ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО ОПТИКСВЯЗЬСТРОЙ 25
2.1 Характеристика организации 25
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности 29
2.3 Анализ факторов внешней среды организации 49
2.4 Анализ конкурентоспособности организации 56
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО ОПТИКСВЯЗЬСТРОЙ 59
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности 59
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий 69
4 ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 75
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс 78
ПРИЛОЖЕНИЕ Б отчет о прибылях и убытках 81

ВВЕДЕНИЕ

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческого капитала, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что методики и технологии, ранее используемые на предприятии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность. Кроме того, совершенствование стратегии должно происходить без отрыва от совершенствования организационной структуры, так как именно качественная организационная структура является инструментом реализации стратегии. Стратегический анализ позволяет сосредоточить внимание на источниках неопределенности и определении диапазона возможных сценариев будущего, помогая лицам, принимающим решение, оценить надежность курса действий на широком множестве непредвиденных обстоятельств.
На непредсказуемом, быстро меняющемся рынке, коммерческий успех предприятий в конкурентной борьбе связан с грамотной оценкой стратегических возможностей, угроз и выработкой решения для повышения эффективности бизнеса.
Проблемы формирования стратегических направлений развития и повышения качества управления организацией имеют высокую значимость как для отдельно взятой организации, так и развития экономики в целом. Миссия предприятия может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешней и внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.
Правильный выбор стратегических альтернатив становится основной эффективности работы предприятия, это определяет актуальность выпускной квалификационной работы.
Объект исследования – ООО «ОптикСвязьСтрой» .
Предмет исследования- разработка стратегии компании ООО «ОптикСвязьСтрой».
Цель работы – разработка стратегии для компании ООО «ОптикСвязьСтрой».
Для достижения цели ставятся следующие задачи:
1. Проанализировать теоретические аспекты стратегического анализа и разработки стратегии.
2.Охарактеризовать объект исследования.
3.Провести анализ внешней и внутренней среды.
3.Разработать мероприятия по реализации стратегии и оценить их эффективность.
Теоретической и методологической основой исследования явились разработки российских и зарубежных ученых по стратегическому анализу. В процессе работы были использованы методы системного, логического, сравнительного, экспертного и финансового анализа.

 0,0001
 0,0049
 
Рентабельность инвестированного капитала, %
 0,43
0,007 
 0,423
 
Рентабельность собственного капитала, %
 0
0 
 0
0 
Рентабельность заемного капитала, %
 0,008
0,0002 
 0,0078
 
Произведенные расчеты свидетельствуют, что в 2012 г. компания была нерентабельна. Однако в 2013 г. ситуация изменилась на противоположную, компания получила прибыль и все показатели рентабельности – положительны.
Таким образом, деятельность компании рентабельна.
Таблица 14- Расчет влияния факторов на рентабельность активов
Показатель
2013
2012
Изменение
Прибыль до выплаты налогов и процентов тыс.руб
250572
4027
246545
Среднегодовая величина активов, тыс. руб
50450361
37036267
13414094
Среднегодовая величина собственного капитала, тыс.руб.
29679
31913
-2234
Выручка от реализации, тыс.руб
72500571
54126917
18373654
Рентабельность активов (ROA) , %
2,05
1,89
0,16
Рентабельность оборота, %
2,34
2,87
0,53
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
5,60
2,23
3,37
Коэффициент автономии
2,68
2,50
0,18
Влияние на изменение рентабельности активов факторов:
Рентабельности оборота,%
-4,894
 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
6,845
Коэффициент автономии
-11,121
Баланс отклонений
-9,17
Таким образом, рентабельность активов увеличилась в основном из-за увеличения выручки и среднегодовой величины активов.
Таблица 15- Расчет влияния факторов на рентабельность собственного капитала
Показатель
2013
2012
Изменение
Чистая прибыль, тыс. руб.
369894
261176
108698
Чистая выручка от всех видов продаж
72500571
54126917
18373654
Общая среднегодовая величина капитала
2731495
2473314
258181
В том числе собственного капитала
29679
31913
-2234
Рентабельность совокупного капитала %
0,36
0,51
-0,15
Чистая рентабельность продаж,%
1,08
1,05
0,03
Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала
2,15
3,18
-1,03
Мультипликатор капитала
0,23
1,34
-1,11
Рентабельность собственного капитала после уплаты налогов, %
2,18
3,12
-0,98
Влияние факторов на рентабельность собственного капитала
Рентабельности продаж
-43,80
Коэффициента оборачиваемости
5,23
Мультипликатора капитала
-7,69
Баланс отклонений
-46,26
Таким образом, снижение рентабельности собственного капитала произошло в основном под влиянием снижения рентабельности продаж.
Таблица 16- Расчет эффекта финансового рычага
Показатель
2013
2012
Изменение
Общая среднегодовая величина капитала. В том числе:
2731495 
2473314 
258181 
Кредиты и займы (средняя величина)
68691762 
23068621 
 
Среднегодовая величина собственного капитала
 -
 -
 
Прибыль до налогообложения
250572 
4027 
 
Общая рентабельность совокупного капитала, ROA, %
 2,31
0,18 
2,13 
Сумма процентов за кредит
 0
0 
0 
Средневзвешенная цена заемного капитала
150,65 
138,18 
12,63 
Налог на прибыль
 10037
259823 
245613 
Коэффициент налогообложения
 0,26
0,18 
0,08 
Эффект финансового рычага ,%
 0,55
 0,45
0,10 
Сумма прироста собственного капитала за счет привлечения заемного капитала
2615302 
2604325 
 9322
Эффект финансового рычага имеет положительное значение. В целом это говорит об эффективном использовании заемных ресурсов.
Обобщая проведенный анализ, можно сделать вывод, что ООО «ОптикСвязьСтрой» имеет серьезные проблемы в финансовой устойчивости. В компании неэффективно используются оборотные активы. Структура источников финансирования деятельности является неоптимальной и неблагоприятной. На протяжении рассматриваемого периода наблюдалась тенденция улучшения финансового состояния компании. И как результат прибыльная деятельность в 2013 г. Использование главным образом краткосрочных источников финансирования и высокий уровень себестоимости продаж, коммерческих, управленческих расходов, в сочетании с высоким уровнем процентных платежей, позволяют сделать вывод о высокой вероятности возникновения в компании в ближайшей перспективе проблем с выполнением своих обязательств.22
2.3 Анализ факторов внешней среды организации
Опишем рыночную ситуацию, которая напрямую влияет на стратегию компании. Компания работает на рынке строительства и ремонта. Приведем общие сведения о развитии строительного рынка.
В 1 полугодии 2012 г. в основной капитал в строительной отрасли было инвестировано 73.2 млрд рублей, на 2,6% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2011 года. Это является еще одним свидетельством все еще низкого делового доверия во всем российском секторе строительства. В этот период Москва с 11,4% рынка сохранила лидирующие позиции в стоимости строительства среди федеральных округов России. Следующие два региона по объемам строительства - Краснодарский край и Санкт-Петербург.
В 2012 году российский сектор строительства поддерживали в основном проекты государственного сектора, так как частные компании по-прежнему неохотно начинают новое строительство в период ухудшения экономической ситуации. Триллионы рублей государственного финансирования целевых программ направлены на модернизацию транспортной сети, энергетической отрасли страны, и социальной инфраструктуры. В первые три квартала этого года это финансирование играло важную роль в развитии промышленности.
Гражданское строительство составляет более чем 50% объемов строительства в стране. Сюда входят масштабные инфраструктурные проекты, которые получают финансовую поддержку от правительства, наряду с инициативами по модернизации со стороны компаний в ключевых областях экономики России: металлургии, энергетике, нефтяной и газовой отраслях. Дорожное строительство было одним из главных потребителей государственных инвестиций в последние годы.
Что касается нежилого строительства, то оно продолжает развиваться, особенно в сегменте торговой недвижимости. В целом, год от года существенно увеличивается число завершенных нежилых зданий, и их совокупная площадь в первой половине этого года была рекордной. С точки зрения количества завершенных проектов, наиболее существенный рост был зафиксирован в учебных зданиях (38,9%), за которыми последовали коммерческие и промышленные проекты - 30,1% и 29,8%, соответственно. О восстановлении рынка недвижимости свидетельствует увеличение числа и объема инвестиционных сделок, заключенных на вторичном рынке. В 1 полугодии 2012 года были заключены две крупнейшие инвестиционные сделки на рынке коммерческой недвижимости в России - приобретение Morgan Stanley торгового центра Galeria в Санкт-Петербурге за $ 1,1 млрд.
В жилом сегменте строительства также ожидается большой прогресс. Общая площадь жилой недвижимости, введенной в эксплуатацию в 2011 г. увеличилась на 6,7% до 62,3 млн. м2. Этот показатель является вторым по величине за последние два десятилетия. В первой половине 2012 года было сдано 26,1 млн. м2 жилья, на 7% больше уровня, зафиксированного в 1 полугодии 2011 года, и маловероятно, что далее этот процесс замедлится.
В последние месяцы 2012 г. правительство одобрило ряд законодательных инициатив для стимулирования строительной отрасли в России. В августе 2012 года правительство приняло Дорожную карту, направленную на улучшение бизнес-климата в строительной отрасли. Согласно этому плану, число процедур, которые будут необходимы для получения разрешения на строительство, к 2015 году должно быть сокращено с нынешних 51 до 15, а к 2018 году - до 11. Срок, необходимый для проведения всех этих обязательных процессов будет к 2015 году снижен с 423 дней до 130 дней, а к 2018 году - до 53, включая и ускоренное утверждение соответствующих документов о площадке. Кроме того, фонд поддержки жилого строительства будет через тендеры реализовывать свободные земельные резервы для строительства домов эконом-класса. Стройплощадки будут предоставляться компаниям, предлагающим наиболее низкие цены продажи построенной недвижимости23.
На деятельность компании влияют и направления градостроительства. Снос зданий бывших промышленных предприятий в рамках редевелопмента промзон является самым масштабным направлением развития демонтажного рынка Москвы и Петербурга. В Санкт-Петербурге до 2025 года планируется реновация 30 зон общей площадью 2,5 тыс. га. Стоимость демонтажных работ без учета рекультивации может составить около 50 млрд. руб. К градостроительному преобразованию определены в основном зоны, расположенные в центральной части города: «Адмиралтейская», «Галерная», «Арсенальная», «Синопская», «Петровский остров», «Балтийская», «Кронштадтская». В Москве до 2025 года планируют вывести за город 208 промзон общей площадью 18,2 тыс. га, двумя очередями. Перенос первой очереди (86 зон площадью 6,6 тыс. га) запланирован к реализации до 2015 года. Общая стоимость работ по демонтажу зданий на этих 208 промышленных территориях может достичь 364 млрд. руб24.
Основными параметрами конкуренции на рынке строительных услуг являются:
- Цена услуг
- Качество услуг
- Перечень предоставляемых услуг
- Квалифицированные специалисты.
Все строительные компании Санкт-Петербурга можно разделить на несколько категорий:
Основное направление деятельности – жилищное строительство. СК, занятые в этом сегменте недвижимости, ориентированы на возведение современных многоквартирных комплексов и коттеджных поселков.
Строительные компании ориентированные на коммерческую недвижимость. В данном случае застройщики занимаются строительством различных торговых центров, бизнес – центров, а также складских помещений.
Смешанное строительство. Такой вариант чаще всего выбирают крупные компании, которые стараются максимально охватить рынок недвижимости и тем самым получить большую прибыль. Кроме этого, компании, относящиеся к этой категории, нередко занимаются и возведением социальных объектов и административных зданий.
Компании не ведут строительство, а занимаются только ремонтом.
Строительные компании Санкт-Петербурга предлагают следующие услуги:
-планирование и возведение различных объектов недвижимости,
-монтаж инженерных систем,
-производство строительных материалов и различных комплектующих, используемых для отделки зданий,
-капитальный и косметический ремонт помещений.
Анализ внешней среды проведен с помощью анализа вторичной информации. Цель анализа внешней среды - оценка влияния внешних факторов на деятельность компании.
Представим результаты анализа в виде табл.17.
Таблица 17-PEST – анализ
Фактор
Макро среды
Влияние
Экономический
1.ВВП в текущих ценах 2012 года превысил ВВП 2011 на 12,7%,.Прогноз инфляции на 2013 г.-8-10%.
Рынок строительных услуг находится на стадии роста в г.Санкт-Петербурге.
Социокультурный
1. Реальные располагаемые доходы в 2012 г. незначительно выросли к 2011 году, на 4,5%.
2.В 2012 наметилась незначительная тенденция к сокращению убыли населения на 0,6% к уровню 2011 года в целом по РФ.
3.Низкий рост доходов привел к снижению покупательской способности.
Социокультурный фактор влияет на компанию не столь значимо, т.к. продукция рассчитана не только на физических, но и на юридических лиц.
Политический / правовой
1.В стране политическая стабильность.
2.Правовое поле для компании не изменилось в части саморегулирования и лицензирования
Технологический
1 Предприятия отрасли находятся в ситуации конкуренции в плане предоставления комплексности услуг.
2.Предприятия в основном развивают технологии, направленные на создание новых услуг, оснащения новым оборудованием.
Определим взвешенную оценку влияния факторов внешней среды в табл.18.
Таблица 18- Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды
Факторы
среды
Вес
А
Оценка
Б
Взвешенная
оценка
В = А х Б
1.Экономические
2. Политико/правовые
3.Социокультурные
4.Технологические
0,3
0,2
0,1
0,3
8
7
3
7
3,2
1,4
0,3
2,1
Итого:
1
7
Представим полученные данные в виде диаграммы (рис. 5).
Рисунок 5- Оценка влияния факторов внешней среды
Самое большое влияние на деятельность оказывают экономические факторы, технологические и правовые факторы.
Соответственно, рыночные возможности заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала страны и региона, и покупательской способности партнеров. Угрозы - возможное замедление темпов восстановления экономики, рост налогов и таможенных сборов, сокращение потребностей в услугах из-за роста конкуренции.
Потребители компании – юридические и физические лица. Это компании и частные лица, которые нуждаются в услугах ремонта. Потребительские предпочтения выражаются в приобретении услуг, предоставляемых в необходимом объеме, качестве и в кратчайшие сроки.
Преимуществом компании является комплексность: возможность работы на любом объекте, составление дизайн-проектов.
Таким образом, компания может соответствовать потребительским предпочтениям.
Давление со стороны поставщиков значительно, поставщики ресурсов могут оказать ценовое давление.
Угроза со стороны появления услуг-заменителей высокая, рынок высоко конкурентен, т.к. много мелких, нелицензированных компаний.
Угроза появления новых конкурентов высокая.
Ценовая политика на данном рынке складывается с учетом цен местного и российского рынка.
Наибольшее влияние на деятельность оказывает конкурентное давление покупателей, давление поставщиков и конкурентов внутри отрасли.
В таблице 19 показаны факторы микросреды.
Таблица 19- Факторы микросреды(по материалам компании)
срез
содержание
Кадровый срез
Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, кадровая политика соответствует современным требованиям. Кадрами предприятие обеспечено полностью. Уровень заработной платы средний в данной отрасли
Организационный срез
Организационная структура соответствует целям и задачам
Как регламенты используются правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции,
Операционный срез
Используются современные технологии производства строительства и ремонта
Маркетинговый срез
Услуги- востребованы потребителями
Цена- цены устанавливаются с ориентацией на ценность и редкость услуг (при сложной реконструкции) и на конкурентов при оказании типовых услуг
Продвижение недостаточно активное
Финансовый срез
Прибыль выросла, предприятие имеет тенденцию к росту устойчивости
По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа табл. 20.
Таблица 20-Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Опыт в организации услуг
2. Наличие высококвалифицированного персонала
3. Налаженная система работы с поставщиками
4. Выгодное месторасположение
5. Комплексность услуг
1. Недостаточный уровень развития маркетинга
2. Сезонность
Возможности (О)
SO-стратегия
WO-стратегия
1. Расширение рынка сбыта
2.Рост строительного рынка
1,4-1Расширение ассортимента
1,4-2Развитие системы продвижения
1,2-1,2 Увеличение рыночной доли компании за счет развития ассортимента
1,2-1,2 Рост продаж за счет улучшения работы с клиентами
Угрозы (Т)
ST-стратегия
WT-стратегия
Снижение темпов экономического развития отрасли
Ужесточение налогового пресса
Рост цен
1,4-1,3Создание структуры маркетинга, соответствующей задачам
Расширение каналов сбыта, развитие ассортимента
2.4 Анализ конкурентоспособности организации
Для анализа конкуренции используют конкурентный профиль, построенный на сравнении предприятия с основным конкурентом. В данном случае им является компания «Базис», как фирма, реализующая наиболее похожий спектр услуг, включая реконструкцию, и работающая на рынке практически одинаковое время.
В качестве исследуемых параметров профиля конкурентных преимуществ выбраны следующие характеристики предприятий: имидж фирмы, качество услуг, разнообразие ассортимента услуг, уровень цен, маркетинговые коммуникации, сбыт продукции. Оценка проводится на основании пятибалльной шкалы, строится соответствующий графический «профиль» конкурентоспособности. Оценка конкурентных преимуществ осуществляется на основе определения площади профилей и определения их соотношения с максимально возможным значением (основным конкурентом).
Таблица 21-Профиль конкурентоспособности
Критерии (в порядке значимости)
Весомость, %
Оценка " Оптикстройсвязь " в баллах
Оценка "Базис" в баллах
Оценка " Оптикстройсвязь ",%
Оценка "Базис",%
1. Качество услуг
0.3
5
4
1.5
1.2
2. Имидж фирмы
0.1
5
3
0.5
0.3
3. Разнообразие услуг
0.2
5
4
1.0
0.8
4. Уровень цен
0.2
4
3
0.8
0.6
5. Сбытовая сеть
0.1
5
2
0.5
0.2
6. Маркетинговые коммуникации
0.1
4
3
0.4
0.3
Итого
1
28
19
4.7
3.4
Весомость означает вес критерия, вес определяется экспертно в зависимости от значимости критерия. Оценка в процентах является произведением веса на оценку в баллах.
Отобразим профиль конкурентоспособности на рисунке 6.
Рисунок 6- Профиль конкурентоспособности
Вывод: Компания по всем параметрам превосходит конкурента.
На основании исследования, проведенного во второй главе, можно сделать следующие выводы:
1.Компания ООО ОптикСвязьСтрой работает на высококонкурентном растущем рынке и вынуждена вести конкурентную борьбу за каждый объект строительства и ремонта.
2.Компания в 2013 году увеличила выручку на 19%, чистую прибыль на 85,6%, рентабельность приобрела положительное значение. Финансовая устойчивость компании недостаточна, но имеет перспективы улучшения.
3.Предприятие показало высокий результат конкурентоспособности, который объясняется большим рыночным опытом и наличием профессионального кадрового состава.
4. В компании не организована система обратной связи с клиентами, не проводятся постсервисные опросы, отсутствует алгоритм претензирования. Не ведется дополнительное продвижение в несезонный период, клиентская база плохо структурирована.
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО ОПТИКСВЯЗЬСТРОЙ
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности
Отдельно проанализируем текущую стратегию организации.
Стратегические цели компании:
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.
Компания использует стратегию развития рынка, основанную на разнообразии предлагаемого ассортимента услуг.
Стратегия выгодна для компании, т.к. позволяет привлечь разных потребителей.
Таблица 22 – Анализ на корпоративном уровне(по материалам компании)
Наименование рассматриваемого аспекта
Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:
региональный
Координата заинтересованных сторон:
Потребители, акционеры, персонал, государство
Взаимосвязанность
Компания имеет бизнес тесно связанный с уровнем спроса и конкуренцией на внутреннем рынке
Средство для изменения масштабов
Изменить масштабы может диверсификация
Стратегические вопросы
Следует увеличить текущий уровень инвестиций на развитие своей компании
Стратегические вызовы
Бизнес у фирмы один и повысить его ценность можно с помощью развития товарных, сервисных, технологических предложений
Ассортимент
Компания хочет работать в рамках текущего ассортимента услуг
Охват потребителей
Потребности юридических лиц- как партнеров и клиентов
Географическая координата
СПб
Вертикальный охват
У компании выстроена вертикаль взаимодействия с партнерами
Стратегические вызовы
Возможности выявляются с помощью анализа рынка
Компания хочет развивать бизнес в рамках существующего ассортимента услуг. Повышение ценности бизнеса возможно с развитием преимущественно технологических параметров, компания готова вкладывать средства в развитие новшеств, касающихся технологического и организационного развития.
Далее необходимо выбрать стратегию для дальнейшего развития предприятия. Рассмотрим подход к стратегиям И.Ансоффа. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Рассмотрим матрицу Ансоффа в таблице 23.
Таблица 23- Матрица Ансоффа
Вид рынка
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности
Стратегия развития рынка
Новый товар
Товарная экспансия
диверсификация
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
-Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). Компания должна совершенствоваться на своем рынке со своим товаром, пытаться захватить большую долю рынка.
-Товарная экспансия (Развитие продукта) – развитие портфеля продуктов. Компания развивает имеющийся товарный ассортимент и создает новый для работы на прежнем рынке.
-Стратегия развития рынка. Рынок развивается через поиск новых потребительских сегментов, поиск новых регионов и стран для сбыта..
-Стратегия диверсификации означает, что разрабатывается как товар, так и рынок.
Стратегические цели компании:
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.