Управление конфликтами на примере ГБОУ детского сада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дипломная работа была посвящена изучению управления конфликтами на примере ГБОУ детский сад. Исследование было проведено на теоретическом и эмпирическом уровне. В теоретической части исследования были рассмотрены сущность, причины возникновения и характеристики конфликтов в организациях; проанализированы социально-психологические особенности коллектива ГБОУ детского сада и влияние конфликтов на морально-психологический климат учреждения, а также проанализирована специфика деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения в сфере управления конфликтами в трудовом коллективе.
В эмпирической части исследования был подобран комплекс методик для диагностики состояния управления конфликтами в ГБОУ детский сад и проведено эмпирическое исследование, которое позволил ...

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ДОШКОЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ 6
1.1. Сущность, причины возникновения и характеристики конфликтов в организациях 6
1.2. Социально-психологические особенности коллектива ГБОУ детского сада и влияние конфликтов на морально-психологический климат учреждения 20
1.3. Специфика деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения в сфере управления конфликтами в трудовом коллективе 29
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ГБОУ ДЕТСКИЙ САД 40
2.1. Цель, задачи и характеристика обследуемого контингента 40
2.2. Методики эмпирического исследования 41
2.3. Анализ и обсуждение результатов эмпирического исследования 47
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ГБОУ ДЕТСКИЙ САД 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 82
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 84
ПРИЛОЖЕНИЯ 88

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в настоящее время происходит стратегический поворот управленческих подходов большинства организаций, в том числе – дошкольных образовательных учреждений (ДОУ), в сторону усиления внимания к управлению человеческими ресурсами. Это требует тщательного изучения такой важной составляющей сферы управления персоналом, как психолого-социальная работа, включающая и методы управления конфликтами в коллективе.
В настоящее время современное дошкольное образование переживает сложный период своего развития. Такое положение дел с одной стороны детерминируется возрастающими требованиями общественности к воспитанию и развитию ребенка. С другой стороны данное положение дел детерминируется существованием острой проблемы подготовки и сохранения квал ифицированных специалистов дошкольного образования.
Особенность педагогического коллектива ГДОУ заключается в том, что его морально-психологический климат, межличностные отношения, стиль управления и деятельности обязательно проецируются на детский коллектив. Психологический климат коллектива педагогов проявляется в настроении его членов, определяет их работоспособность, психическое и физическое самочувствие. Это, в свою очередь, формирует эмоциональный настрой детей. Формальная и неформальная организационная структура педагогического коллектива непосредственно отражается на воспитательно-образовательном процессе. В коллектив ДОУ также входит и различный обслуживающий персонал, который выполняет определенную, казалось бы незаметную работу. В то же время, являясь частью коллектива, они вносят свой вклад в формирование морально-психологического климата в ДОУ, тем самым участвуя в воспитательном процессе детей, находящихся там. Поэтому оптимизация морально-психологического климата в коллективе – это важнейшая практическая задача руководителей ДОУ.
Среди множества социально-психологических проблем, связанных с руководством коллективом ДОУ, особое место занимает проблема регулирования различного рода конфликтов, управления конфликтами. Опыт специалистов показывает, что наиболее частыми являются конфликты в сложных коллективах, включающих работников со специфическими, но тесно взаимосвязанными функциями, что порождает трудности в координации их действий и отношений как в сфере деловых, так и в сфере личных контактов. К числу таких коллективов относится и коллектив ДОУ.
Исследованиям коллектива и его развития посвящены труды многих авторов, изучавших проблемы организации труда, удовлетворенности трудом, управления трудовым коллективом и др. Наибольший интерес по различным направлениям исследования коллектива представляют работы таких авторов как Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин, В.Н. Иванов, А.В. Петровский, В.П. Пугачев и др. Особенности педагогического коллектива изучались отечественными педагогами и психологами А.А. Лазаревым, А.А. Реаном, Г.С. Сухобской, Р.Х. Шакуровым и др.
Проблемы конфликтов и поведение человека в конфликтных ситуациях исследованы в трудах многих отечественных ученых - А.Я.Анцупова, Н.В.Гришиной, В. Г.Зазыкина, А.С.Кармина, А.И.Шипилова и других. Однако в современных условиях в теории и практике деятельности коллектива появились новые проблемы, и они нуждаются в дальнейшем исследовании. Недостаточно рассмотрены в литературных источниках и вопросы управления конфликтами применительно к ДОУ. Представляется важным исследование: каковы наиболее эффективные способы управления конфликтами в трудовом коллективе ДОУ. Это и составило проблему исследования.
Объект исследования: управление конфликтами.
Предмет исследования: управление конфликтами на примере ГБОУ детский сад.
Цель исследования: исследование управления конфликтами на примере ГБОУ детский сад и разработка мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ГБОУ.
Задачи исследования:
1. Раскрыть сущность, причины возникновения и характеристики конфликтов в организациях.
2. Проанализировать социально-психологические особенности коллектива ГБОУ детского сада и влияние конфликтов на морально-психологический климат учреждения.
3. Проанализировать специфику деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения в сфере управления конфликтами в трудовом коллективе.
4. Провести эмпирическое исследование состояния управления конфликтами в ГБОУ детский сад.
5. Разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ГБОУ детский сад.
Методы исследования. В работе использован комплекс общенаучных методов построения теории (сравнение, обобщение, конкретизация, анализ литературы); эмпирические методы (тестирование, анкетный опрос); методы анализа и обработки эмпирических данных (сравнительный анализ качественных характеристик, количественная обработка данных).
Практическая значимость исследования: сделанные выводы и разработанные мероприятия могут использоваться руководителями ДОУ в процессе работы по совершенствованию управления конфликтами в коллективе.
Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

5. Разработка мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ГБОУ детский сад.
Выборка исследования: в исследовании приняли участие 33 респондента: заведующая ДОУ и 32 члена коллектива ГБОУ детского сада:
1 группа - члены педагогического коллектива в количестве 16 человек. Эмпирическую выборку составили представительницы женского пола. Возраст обследуемых составляет от 23 до 52 лет;
2 группа - обслуживающий персонал в количестве 16 человек – помощники воспитателя, повара, медицинский работник, уборщицы, вахтер, дворник (14 женщин и 2 мужчины). Возраст обследуемых составляет от 26 до 55 лет.
Исследование проводилось в свободное от работы время, носило так и индивидуальный характер. Ряд обследуемых отвечали на вопросы методик в домашних условиях. Каждому респонденту давались бланки вопросов и ответов, на которых они делали пометки. Испытуемым давалась инструкция к тестам. В исследовании все 33 респондента приняли активное участие, отказов не было.
2.2. Методики эмпирического исследования
Выбор методик исследования обоснован целью и задачами исследования и соответствует характеристикам объекта исследования. Эмпирическое исследование осуществлялось с использованием следующих методик.
Экспериментальное исследование осуществлялось с использованием следующих методик.
Для выявления степени успешности профессиональной деятельности заведующей ДОУ, ее сильных и слабых сторон ГБОУ как руководителя использовался тест «Цикл управленческих умений» К.Вилсона [39].
Для диагностики социально-психологического климата в коллективе использовалась методика «СПСК» — социально-психологическая самооценка коллектива (О. Немова) [39].
Для диагностики стиля поведения и личностной предрасположенности к конфликтному поведению испытуемых использовался тест «Стратегии поведения в конфликте» Томаса [39].
Для диагностики преобладающих характерологических тенденций личности испытуемых использовалась методика «Диагностика межличностных отношений» (Т. Лири [10].
Описание методик.
Методика 1. Тест «Цикл управленческих умений» К.Вилсона [39].
Цель: выявить степень успешности профессиональной деятельности руководителя (заведующей ДОУ), сильные и слабые стороны заведующей ГБОУ как руководителя.
Оцениваются показатели по 23 шкалам: разъяснение целей и задач, взаимоотношения с подчиненными, тщательное планирование рабочего процесса, компетенция руководителя, обеспечение необходимыми условиями работы, обратная связь, контроль времени, контроль мелочей, мотивация цели, делегирование полномочий, поощрение за хорошо выполненную работу, ориентация на людей, создание команды, заинтересованность в должностном росте подчиненных, доверие подчиненных, включенность в работу, профессиональная компетентность, сплоченность коллектива, благоприятные условия для должностного роста, уровень напряженности, отношение к людям, климат, качество работы.
Процедура исследования: в опроснике 145 вопросов или утверждений, с которыми испытуемый может согласиться или не согласиться. Каждая шкала соответствует зада­чам, выполняемым руководителем в процессе работы, одиннадцать из шкал со­ставляют задачи в шести фазах цикла функций управления, че­тыре направлены на выявление взаимоотношений между руко­водителем и коллективом, а остальные восемь характеризуют психологический климат в педагогическом коллективе как в социальной группе.
Вопросы и инструкция приведены в Приложении 1.
Методика 2. «СПСК» — социально-психологическая самооценка коллектива (О. Немова).
Цель: самооценка социально-психологических характеристик коллектива.
Стимульный материал методики и инструкция представлены в приложении 1.
Шкалы: стремление к сохранению целостности группы; сплоченность (единство отношений); контактность (личные взаимоотношения); открытость; организованность; информированность; ответственность.
Обработка результатов.
Методика состоит из 74 вопросов, на которые 7 вариантов ответов:
«все» — 6 баллов;
«почти все» — 5 баллов;
«большинство» — 4 балла;
«половина» — 3 балла;
«меньшинство» — 2 балла;
«почти никто» — 1 балл;
«никто» — 0 баллов.
Социально-психологическая самооценка группы исследуется в соответствии с ключом (см. Приложение 1). Максимальный балл по каждой шкале составляет 60. Также подсчитывается показатель по шкале достоверности, максимальный балл по которой составляет 4. При этом, чем больше положительных ответов дал сотрудник по этой шкале, тем менее правдиво он отвечал на вопросы методики. Чем больше положительных ответов дал сотрудник по этой шкале, тем менее правдиво он отвечал на вопросы методики.
Подсчитывается сумма баллов по каждой из шкал для каждого сотрудника подразделения. После этого определяется интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных по определенной шкале баллов всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе.
Методика 3. Тест «Стратегии поведения в конфликте» К.Томаса.
Цель: изучение стиля поведения и личностной предрасположенности к конфликтному поведению. С помощью данной методики можно также оценить степень адаптации каждого члена того или иного коллектива к совместной деятельности.
Шкалы: соперничество, сотрудничество, избегание, приспособление, компромисс.
Стимульный материал методики, инструкция и ключ представлены в Приложении 1.
Процедура. Испытуемому предлагается 30 пар суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий поведения. Испытуемый выбирает из каждой пары то, которое он считает более соответствующим его типичному поведению. В результате можно определить, в какой степени в репертуаре человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, приспособления или поиска компромисса. Формулировки суждений «очищены» от ситуативного контекста и потому дают возможность диагностировать именно личностные тенденции к преимущественному использованию тех или иных стратегий.
Обработка результатов.
Полученные в ходе исследования данные соотносятся с ключом. Затем подсчитывается частота каждого типа поведения.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
Методика 4. «Диагностика преобладающих характерологических тенденций личности» Т. Лири .
Цель: выявление преобладающих характерологических тенденций личности испытуемых.
Опросник Лири позволяет выявить преобладающий тип отношений к людям. Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих («со стороны»), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального «Я». Для цели данной работы использована методика самооценки испытуемых.
Шкалы: властность, уверенность в себе, требовательность, упрямство, уступчивость, доверчивость, конформизм, отзывчивость и обобщающие шкалы доминирование, дружелюбие.
Оценка и интерпретация результатов.
Цель обработки результатов - получить индексы восьми характерологических тенденций и на их основе высчитать показатели двух основных тенденций - доминирование и дружелюбие. Сначала подсчитывают в баллах индексы по каждой тенденции с помощью ключа, а потом по специальным формулам определяют показатели доминирования и дружелюбия.
Формулы для подсчета показателей основных тенденций составляются из величин восьми характерологических тенденций, обозначенных римскими цифрами.
Доминирование = I - V + 0,7 * (VIII +II - IV - VI).
Дружелюбие = VII - III + 0,7 * (VIII - II - IV +VI).
Номера тенденций расшифровываются следующим образом.
Первая тенденция (I) - доминантность - властность - деспотичность - отражает лидерские данные, стремление к доминированию, независимости, способность брать на себя ответственность.
Вторая тенденция (II) - уверенность в себе - самоуверенность - самовлюбленность - отражает уверенность в себе, независимость, деловитость, в крайнем проявлении - эгоистичность и черствость.
Третья тенденция (III) - требовательность - непримиримость - жестокость - позволяет оценить такие качества, как раздражительность, критичность, нетерпимость к ошибкам партнера. Крайняя выраженность этой тенденции может проявляться в насмешливости и язвительности.
Четвертая тенденция (IV) - скептицизм - упрямство - негативизм - характеризует недоверчивость, подозрительность, ревность, обидчивость и злопамятность.
Пятая тенденция (V) - уступчивость - кротость - пассивная подчиняемость - позволяет оценить критичность к себе, скромность, робость, стыдливость.
Шестая тенденция (VI) - доверчивость - послушность - зависимость - оценивает такие качества, как уважительность, благодарность, стремление доставлять радость партнеру.
Седьмая тенденция (VII) - добросердечие - несамостоятельность - чрезмерный конформизм - характеризует способность к взаимопомощи, общительность, доброжелательность, внимательность.
Восьмая тенденция (VIII) - отзывчивость - бескорыстие - жертвенность - отражает деликатность, нежность, стремление заботиться о близких, а также терпимость к недостаткам и умение прощать.
Минимальное значение тенденции - 0, максимальное - 16.
Каждая характерологическая тенденция имеет три степени выраженности.
Первая степень при величинах индексов от 1 до 5 баллов представляет собой адаптивный вариант проявляющейся черты характера по отношению к другим людям.
Вторая степень - промежуточный вариант при баллах от 6 до 10.
Третья степень, если индекс более 10 баллов, свидетельствует о дезадаптивности тенденции характера.
В целом можно считать, что чем больше величина индекса, тем значимее соответствующая характерологическая тенденция.
Методика 4. Анкетный опрос.
Цель: выявить основные причины и особенности протекания конфликтов в коллективе ГБОУ.
Процедура: проведен опрос всех сотрудников по составленной нами анкете (см. Приложение 1), с.
Для математической обработки данных по методикам использован метод анализа средних значений.
2.3. Анализ и обсуждение результатов эмпирического исследования
Исследование по методике К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» было нацелено на выявление навыков и умений, которые необходимы заведующей ГБОУ для успешного управления людьми и рабочим процессом. Результаты исследования приведены в таблице 1.
Таблица 1
Результаты тестирования по методике «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона
Управленческие умения (шкалы)
Средние баллы
(по шкалам)
A
Разъяснение целей и задач
5,5
B
Взаимоотношения с подчиненными
4,5
C
Тщательное планирование рабочего процесса
5,6
D
Компетенция руководителей
5,9
E
Обеспечение необходимыми условиями работы
5,2
F
Обратная связь
5,1
G
Контроль времени
5,8
H*
Контроль мелочей
4,7
I*
Мотивация цели
4,7
J*
Делегирование полномочий
4,1
K
Поощрение за хорошо выполненную работу
4,3
L
Ориентация на людей
5,2
M
Создание команды
5,8
N
Заинтересованность в должностном росте подчиненных
5,1
O
Доверие подчиненных
5,8
P
Включенность в работу
5,6
Q
Профессиональная компетентность
5,4
R
Сплоченность группы
5,6
S
Благоприятные условия для должностного роста
5,2
T*
Уровень напряженности
4,0
U
Отношение к людям
5,2
V
Климат
4,1
W
Качество работы
5,4
Опросник «Цикл управленческих умений» позволил выявить сильные и слабые стороны в деятельнос­ти заведующей. Рассмотрим результаты по фазам цикла управлений, описанного в Приложении 1.
Фаза I. Разъяснение целей и их значимости.
Разъяснение целей является первым шагом в управлении людьми в ходе рабочего процес­са. С этого пун­кта начинается любое задание. Профессиональному руководителю следует быть уверенным, что его подчиненные понима­ют преследуемую цель и то, что именно надо получить в конечном итоге.
К этой фазе имеет отношение шкала А - разъяснение поставленных целей и задач. Оценка выше среднего (5,5).
Такая оценка положительно характеризует деловые качества заведующей. Разъяснение поставленных целей и задач является отправной точкой формирования структуры рабочего процесса, это основное в управлении. Оценки по данной шкале показывают, сколь хорошо руководитель дает своим подчи­ненным понять значимость задания, насколько понятно он объясняет, чего именно ожидает заведующая от исполнителей.
Фаза II. Планирование и решение организационных и технических проблем. После проведенного разъяснения целей и обсуждения их значимости, вытекающим отсюда шагом в ходе управления является вырабатывание плана по достижению данных целей.
Для анализа данной фазы существуют три шкалы. Это: «Взаимоот­ношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабо­чего процесса» (С) и «Компетенция руководителя» (D).
Шкала В. Взаимоотношения с подчиненными. Оценка – на среднем уровне (4,5). Эта шкала характеризует стиль взаимодействия руководителей с его подчи­ненными. Если по этой шкале оценки выше средних, то отноше­ния между персоналом и руководителем - со знаком плюс. Такой руководитель выслушивает пожелания и предложения коллектива, эффективно использует идеи подчиненных. Если оценка ниже среднего, это указывает, что прерваны линии коммуникации. Можно рекомендовать заведующей применять поощрение участия персонала в процессе планирования и реализации решений, это дает руководителю воз­можность лучше оценить обстановку в группе, активизирует подчиненных.
Шкала С. Тщательное планирование рабочего процесса. Оценка выше среднего (5,8).
Это положительный результат тестирования: организо­ванность является одним из основных качеств руководителя. Руководитель должен пред­видеть негативные обстоятельства, продумывать все раньше группы.
Шкала О. Компетенция руководителя. Оценка высокая (6,2).
Эта шкала отображает, в какой степени руководитель знает свою организацию, ее политику, а также системы санкционирования и поощрения, в какой степени знает сферу своей работы, а также то, делится ли руководитель с подчиненными своими знаниями.
Фаза III. Создание для выполнения работы необходимых условий.
Шкала Е. Обеспечение работы необходимыми условиями. Оценка несколько выше среднего (5,2). После того, как составлен план работы, руководителю следует оказать поддержку коллективу, чтобы его подчинен­ные могли эффективно выполнить порученную работу и достичь соответствующих целей. Под поддержкой здесь понимаются: необходимые указания, инструкции, советы, нужное оборудование, обучение и т. д.
Фаза IV. Обеспечение обратной связи.
Шкала F. Обратная связь. Оценка несколько выше среднего (5,1).
Это достаточно позитивный результат. Одна из самых значительных задач руководителя — доводить до сведе­ния персонала, насколько успешно работники продвигаются к цели. Если шкала «Взаимоотношения с подчиненными» (В) характеризует открытость руководителя выдвинутым другими идеям, то шкала F («Об­ратная связь») характеризует отношения с персоналом по вопросам выполне­ния работы.
Фаза V. Контроль.
Руководитель ДОУ должен быть уверен в том, что количество и качество выполняемой педагогами работы соответствует приемлемым стандартам, для этого заведующая контролирует весь рабочий процесс. Контроль при этом не должен быть ни излишне сильным, ни излишне слабым. Блок V включает соответственно четы­ре шкалы: (G) - «Контроль времени», (Н) - «Контроль деталей», (I) - «Мотивация цели (иногда трактуется как давление на подчиненных)», (J) - «Делегирование полномочий». Рассмотрим результаты по каждой из шкал.
Шкала G. Контроль времени. Оценка выше среднего (5,8).
Эта шкала выявила наличие у заведующей способности так руково­дить ходом рабочего процесса, чтобы вся работа была исполнена в запланированные сроки. Организация дела требует, чтобы намеченная работа была вовремя закончена.
Шкала Н. Контроль деталей. Оценка невысокая (4,7).
Это свидетельствует о том, что для заведующей, как и для многих руководителей, нелегкой задачей является контроль деталей работы без применения чрезмерной властности. Чтобы руководитель ГБОУ не казался по отношению к педагогам и другим сотрудникам властным, ей необходимо обратить внимание на приведенные выше показате­ли по шкалам фаз I – IV. Нужно постараться каким-либо образом сбалансиро­вать строгий контроль с правильной постановкой целей, тщательным составлением планов, обеспечением нужного обучения педагогов, подготовкой инструк­ций и устойчивой обратной связью.
Шкала I. Мотивация цели или Давление на подчиненных. Оценка невысокая (4,7).
В принципе, оценка неплохая. Давление на сотрудников иногда даже необходимо, однако надо чтобы у подчиненных от выполнения задания появилось чувство удовлетворения. Для того, чтобы давление на сотрудников не превратилось в строгую диктатуру, его следует нейтрализовать позитивными отношениями между заведующей ГБОУ и ее подчиненными, а также авторитетностью заведующей в глазах педагогов (Фаза I).
Шкала J. Делегирование полномочий. Оценка невысокая (4,1).
По этой шкале можно следующим образом интерпретировать оценки: если педагоги не знают, что именно от них ждет руководитель, а он, в то же время, не предоставляет подчиненным возможность без его помощи выполнять работу, тогда в коллективе атмосфера вседозволенности преоблада­ет. Необходимы разъяснение руководителем целей и задач, планирование всего рабочего процесса.
Фаза VI. Поощрение.
Шкала К. Поощрение за качественно выполненную работу. Оценка 4,3.
Такая оценка характеризует деловые качества заведующей. Это недостаточно высокая оценка. Когда задание качественно выполнено, руководителю необходимо выразить благодарность участвовавшему в работе педагогическому коллективу. Руководитель не всегда мож­ет увеличить зарплату педагогам, но всегда имеет возможность похвалить их за качественно выполненное задание. Это даст людям моральное удовлетворение от проделанной работы и обеспечит хорошие взаимоотношения руководите­ля и педагогов.
Блок VII. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными.
Хорошие взаимоотношения руководите­ля и педагогов — следствие благополучного выполнения руководителем поставленных в цикле функций управления задач. Оценки по данным шкалам говорят о том, насколько эффективно взаимодействует с под­чиненными руководитель, поддерживает ли он идеи педагогов и помогает ли им успешно добиться профессиональных успехов.
В этот блок входят соответственно четыре шкалы: «Ориентация на людей» (L), «Создание команды» (M), «Заинтересованность в профессиональ­ном росте подчиненных» (N), «Доверие подчиненных» (О).
Шкала L. Ориентация на людей. Оценка несколько выше среднего (5,2).
Это положительно оценивает дружелюбие и открытость руководителя.
Шкала М. Создание команды. Оценка достаточно высокая (5,8), это позитивно.
Чтобы коллектив эффективно выполнял поставленные задачи, его работу необходимо скоординировать. Коллектив должен быть еди­ной командой. Это важная задача руководителя, влияющая на успешность управления людьми и рабочим процессом.
Шкала N. Заинтересованность в профессиональном росте педагогов. Оценка несколько выше среднего (5,1).
Лучший способ повысить мотивацию подчиненных — давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед груп­пой такие задачи, которые позволят подчиненным чему-либо на­учиться и профессионально вырасти.
Шкала О. Доверие подчиненных. Оценка высокая (5,8).
Это положительная оценка, очень важно, чтобы между руководите­лем и подчиненными были хорошие, основанные на доверии взаи­моотношения.
Блок VIII. Групповые нормы и мотивация.
В следующих восьми шкалах фокус внимания смещается в сто­рону подчиненных. Эти шкалы выявляют отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. В то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы, руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок.
Шкала Р. Включенность в работу. Оценка выше среднего (5,7).
Эта шкала отражает не только то, насколько руководитель вклю­чен в работу коллектива, но и то, насколько ему интересно заниматься своей деятельностью и насколько интересной он делает ра­боту для коллектива.
Шкала Q. Профессиональная компетентность подчиненных. Оценка выше среднего (5,4). Это важно. Профессиональная компетентность педагогов — отражение эффективности управления людьми.
Шкала К. Сплоченность группы. Оценка ниже среднего (4,3).
Эта шкала тесно связана со шкалой «Создание команды» (М), но «Сплоченность группы» (R) отражает атмосферу внутри коллектива, то, как чувствует себя группа независимо от руководителя.