Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия (ЖСК 1409)_

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).
Для совершенствования системы управления, развития и обучения персонала ЖСК 1409 как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано:
- разработать систему мотивации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы;
- повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, п ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты системы управления 5
1.1. Персонал организации как система 5
1.2. Элементы системы управления персоналом организации 12
1.3. Управление в системе организации 21
Глава 2. Анализ системы управления персоналом предприятия 34
2.1.Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом 34
2.2. Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом 49
2.3. Анализ основных показателей деятельности предприятия 54
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом 61
3.1. Разработка системы подбора кадров 61
3.2. Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава 64
3.3. Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда работников 69
3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий 79
Заключение 86
Список литературы 88
ПРИЛОЖЕНИЯ 92

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнению соответ ствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. Таким образом, актуальность темы исследования, посвященного управлению персоналом организации, является несомненной.
Зарубежные исследования различных аспектов процесса управления и мотивации персонала представлены, в первую очередь, в трудах Т. Адорно, Б. Берельсона, Б. Бермана, А. Дайна, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Ю. Хабермаса, У. Шрама, М.Дж. Эванса. В работе также использовалась учебная и научная литература по проблемам управления и мотивации персонала таких ученых как А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г.М. Зущина, П.Л. Костин, Е.И. Комаров, Г. Десслер и др.
Объект работы – деятельность персонала ЖСК 1409. Предмет исследования – процесс управления персоналом предприятия.
Цель данной работы – предложить мероприятия, необходимые для организации эффективной системы управления персоналом изучаемого предприятия на базе проведения анализа текущей ситуации.
Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:
- рассмотреть персонал организации как систему
- выявить основные элементы управления персоналом предприятия
- рассмотреть технологии системы управления в организации
- Провести анализ системы управления персоналом и кадрового менеджмента в ЖСК 1409
- Разработать основные предложения по совершенствованию системы управления и мотивации персонала ЖСК 1409 и обосновать их эффективность.
К основным методам исследования можно отнести следующие методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий.
Данная работа содержит введение, три главы, заключение и список литературы, приложения. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель дипломной работы, выделен объект и предмет, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации системы управления персоналом и кадрового менеджмента. Во второй главе проанализированы особенности системы управления персоналом ЖСК 1409. Третья глава содержит предложения автора по повышению эффективности системы управления персоналом организации. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы.

Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, работники, работающие меньше трех месяцев;работники с высшим образованием удовлетворены работой на данном предприятии, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8%. Количество работников, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Каждый седьмой работник недоволен работой на данном предприятии. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров»; с увеличением трудового стажа на данном предприятии снижается количество работников довольных своей работой. За исключением работников, работающих более 8лет, поскольку трое из них являются совладельцами бизнеса, а двое – руководителями высшего звена.Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации. Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.Эффект = Результат - Затраты. (1.1.)Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты. Затраты делятся на следующие виды:- оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;- оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;- организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений. Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).Влияние мотивации на финансово-хозяйственную деятельность определяется качеством и эффективностью трудовой деятельности. Для оценки влияния системы мотивации на трудовую деятельность сотрудников ЖСК 1409 требуется определение основных мотивов. К основным мотивам трудового поведения в настоящее время относится материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в табл. 2.2.Таблица 2.2 - Мотивы трудового поведения работников ЖСК 1409Основные мотивы поведения работниковчел.%Материальное вознаграждение3563,8Профессиональное продвижение по службе и повышение квалификации46,7Удовлетворение от хорошо выполненной работы46,3Уважение со стороны руководителя35,8Возможность проявить свою инициативу во время трудовой деятельности24,0Осознание общественной значимости своего труда12,5Благоприятные отношения с коллегами по работе610,9Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива. Инструментами материального стимулирования, используемыми в ЖСК 1409, являются заработная плата и премия. В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием. В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 5, а результаты опроса приведены в табл. 2.3.Таблица 2.3 - Оценка степени удовлетворенности размером заработной платыОценка степени удовлетворенности размером з/п2010 год2011 год2012 год%%%Полностью удовлетворен26,523,719,2Скорее удовлетворен, чем нет20,218,713,3Затрудняюсь ответить8,67,98,2Скорее не удовлетворен30,131,634,3Полностью не удовлетворен14,618,125По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы: большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2010 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2012 г. – уже 59,3%;процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2010 г. – 46,7%; в 2011 г. – 42,4%; а в 2012 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2011 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2012 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%. Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером заработной платы по должностям ответы респондентов на вышеуказанный вопрос разделен по годам на категории работников: руководители, служащие и рабочие. Итоги данного анализа представлены в приложении 6. На основании полученных данных можем сделать следующие выводы: размером заработной платы больше всего не удовлетворен рабочий персонал. Так, если в 2011 г. 50,3% рабочих не удовлетворял размер заработной платы, то в 2012 г. уже – 68%; большинство руководителей довольны размером оплаты своего труда; что касается служащих, то в целом данная категория работников удовлетворена размером заработной платы: в 2010 г. – 64,7%; в 2011 г. – 60,6%; в 2012 г. – 56,8%. За выполнение поставленных планов и достижение лучших результатов работников премируют. Для определения оценки степени удовлетворенности размером премии работников попросили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии», анкета данного опроса показана в приложении 7, а итоги опроса представлены в табл. 2.4. Таблица 2.4- Оценка степени удовлетворенности размером премииОценка степени удовлетворенности размером премии2010 г. (% от общего числа сотрудников)2011 г. (% от общего числа сотрудников)2012 г. (% от общего числа сотрудников)Полностью удовлетворен25,825,122,4Скорее удовлетворен, чем нет22,523,124,7Затрудняюсь ответить75,65,3Скорее не удовлетворен26,83131,8Полностью не удовлетворен17,915,215,8По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии сделали следующие выводы:во-первых, следует заметить уменьшение количества работников удовлетворенных размером премии: в 2010 г. – 48,3%; в 2011 г. – 48,1%; в 2012 г. – 47,1%; во-вторых, наблюдается увеличение числа работников не довольных получаемой премией на 2,9%: в 2010 г. – 44,7%; в 2011 г. – 46,2%; в 2012 г. – 47,6%. При этом, если количество работников полностью не удовлетворенных размером заработной платы увеличилось на 10,4%, то количество работников полностью не удовлетворенных размером премии наоборот снизилось на 2,1%. Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером премии по должностям ответы респондентов также проанализированы по категориям должностей, итоги которых представлены в приложении 8. По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии можно сделать следующие выводы:прежде всего, размером премии довольны большинство руководителей предприятия, как и размером заработной платы: в 2010 г. – 77,1%; 2011 г. – 78,9%; в 2012 г. – 71,8%; больше всего размером премии не довольны служащие. Данные результата опроса показывают, что в течение трех лет количество служащих не довольных получаемой премией выросло на 18,8%: с 44,1% в 2010 г. до 62,9% в 2012 г. Число «полностью не удовлетворенных» служащих увеличилось на 13,4%; в целом рабочие довольны размером получаемой премии, так количество рабочих удовлетворенных своей премией увеличилось на 14%: с 42,4% в 2010 г. до 56,4% в 2012 г. Все выше сказанное позволяет нам сделать следующие выводы: рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой; служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией; руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией. В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 9. Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в табл. 2.5.Таблица 2.5 - Основные причины недовольства материальным вознаграждениемПричины недовольства материальным вознаграждением2010 г.2011 г.2012 г.чел.%чел.%чел.%Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен2028,11931,91934,1Невозможность удовлетворять семейные потребности385434573259Независимость заработной платы от степени вложенного труда1317,9711,146,9Так, количество работников считающих, что их заработная плата не дает возможности удовлетворять семейные потребности, увеличивается с каждым годом: 54% в 2010 г.; 57% в 2011 г.; 59% в 2012 г. Также увеличивается число работников придерживающихся мнения о непропорциональном росте заработной платы с ростом цен на 6%: с 28,1% в 2010 г. до 34,1% в 2012 г.Количество работников считающих независимость заработной платы от степени вложенного труда уменьшилось на 11%. По второму виду стимулирования в ЖСК 1409 применяются следующие мероприятия: улучшение бытовых условий; питание работников за счет предприятия (с 2010 г.); предоставление спецодежды производственным работникам; оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам; предоставление путевок детям работников; добровольное медицинское страхование работников.Для определения удовлетворенности материально - неденежным стимулированием опросили работников. Результаты опроса приведены в приложении 10. Результаты исследования по оценке степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием в течение трех лет показали, что в целом работники довольны данным видом стимулирования. Можно отметить, что большинство работодателей считают необходимым только материально стимулировать работников, а про нематериальные инструменты забывают. И, как следствие, не уделяют времени и внимания третьему виду стимулирования, соответственно не используют полностью потенциал работников. С целью создания эффективной системы управления персоналом и программы мотивации ЖСК 1409 активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка. Каждый год руководители предприятия устраивают праздник нового года, где лучшим работникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки, также чествуются работники, отдавшие ЖСК много лет плодотворного труда. По результатам опросов, в 2012 г. большинство работников ЖСК 1409 среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% работников. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот; 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим - поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем; Это указали 14% работников. Таким образом, в настоящее время все вышеперечисленные три вида стимулирования успешно применяются на данном предприятии. В результате проведенных исследований и анализа системы управления персоналом и мотивации сотрудников были сделаны следующие выводы:в ЖСК 1409 успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;большинство работников ЖСК 1409 удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом; в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии; главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения; результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников; большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;публичная благодарность руководителя на собраниях и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования. Таким образом, реализуемая кадровая политика и система мотивации сотрудников в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется их некоторое совершенствование.К недостаткам кадровой политики и системы мотивации отнесем следующие аспекты:Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации кадровой политики. В исследуемой компании в отделе кадров и обучения работает вместе с начальником три сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации кадровой политики в рамках стратегии развития предприятия.Во-вторых, детально не разработаны вопросы стимулирования и премирования сотрудников, нет документационного закрепления механизмов стимулирования.В-третьих, кадровая политика исследуемого предприятия не использует возможности, которые предусмотрены государственной и региональной кадровой политики. 2.2. Разработка мероприятий по работе с кадровым резервомВ основе управления персоналом и роста его мотивации лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры – это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности. Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.И последнее, что нужно сделать на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы. Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу.