Кадровые стратегии и кадровая политика предприятия (на примере)

Заключение
Проведенная работа позволила получить следующие выводы:
• Выбор стратегии развития компании в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций компании;
• Разработка стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
• Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
• Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития компании, позволяющая проводить анализ среды компании, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития;
• Российский рынок изделий медицинского и лекарственных средств назначения динамично развивается, его привлекательность высока.
Проведенное иссл ...

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления развитием организации 6
1.1. Управление развитием организации: сущность и функции 6
1.2. Виды и особенности стратегий развития организации 11
1.3. Процесс разработки стратегии развития организации 16
Глава 2. Анализ реализуемой стратегии на примере аптеки сети «Первая помощь» 25
2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Первая помощь» 25
2.2. Оценка реализуемой стратегии развития компании «Первая помощь» 29
2.3. Проблемы реализации стратегии развития на уровне аптеки №721 сети «Первая помощь» 40
3. Разработка предложений по повышению эффективности управления развитием в компании «Первая Помощь» 44
3.1. Совершенствование системы управления аптекой и работы с персоналом 44
3.2. Разработка и расчет стоимости мероприятийпо повышению эффективности управления развитием 50
3.3. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мер 60
Заключение 63
Список использованной литературы 62
Приложения 70

Введение
Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Прак тика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.
Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию особенностей разработки стратегии развития предприятия в современных российских условиях, к методам и инструментам, которые могут быть использованы в этом процессе. Несмотря на то, что проблемы стратегического планирования и управления уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов и управленцев, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам процесса разработки стратегии.
Объект исследования – развитие организации в современных рыночных условиях.
Предмет исследования – управление развитием фармацевтической организации «Первая помощь».
Целью курсовой работы является разработка основных направлений стратегического развития хозяйствующего субъекта – предприятия «Первая помощь» в аспекте кадровой политики. В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
- проанализировать сущность управления развитием предприятия;
- рассмотреть теоретические принципы и методологические основы определения сущности и содержания стратегии развития предприятия;
- провести анализ реализуемой стратегии компании «Первая помощь»;
- разработать основные направления деятельности и мероприятия в рамках стратегии развития компании «Первая помощь».
Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации специалистов по стратегическому менеджменту, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического планирования.
В процессе исследования были применены системный, статистический, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод частных наименьших квадратов. При выполнении работы использовались такие общенаучные принципы и методы исследования, как единство исторического и логического подходов, классификация, научная абстракция.
Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Во введении обосновывается актуальность проведенного исследования, дается характеристика объекта и предмета исследования.
В теоретической главе рассмотрены сущность управления развитием предприятия, стратегии развития предприятия и виды стратегий, а также обобщены теоретические и методологические основы по процессу разработки стратегии, инструментам стратегического планирования.
В аналитической главе проведен анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия, определены ключевые факторы успеха, проведена оценка проблем реализации стратегии развития на уровне отдельной аптеки сети «Первая помощь».
В практической главе разработаны предложения по разрешению проблем развития компании и проведена прогнозная оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий.
В заключении содержатся основные выводы исследования и предлагаются рекомендации.

%
Нравится, работой доволен
26,9
29,8
44,4
44,4
В целом нравится, но хотелось бы изменений
40,4
46,5
38,8
33,3
Мне все равно, где работать
14
5,2
9,3
22,2
Совсем не нравится, но пока работаю
11,7
11,6
5,6
Затрудняюсь ответить
7
6,9
1,9
Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие основные выводы. Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев. Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.
Таблица 2.7
Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по образованию
высшее
средне-техн.
Среднее
%
%
%
Нравится, работой доволен
73,5
34,9
30,8
В целом нравится, но хотелось бы изменений
23,4
29,9
30,9
Мне все равно, где работать
1,02
22,1
21,1
Совсем не нравится, но пока работаю
1,02
10,4
13,4
Затрудняюсь ответить
1,02
2,7
3,8
Таблица 2.8
Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по стажу работы
До 0,5 года
До 1 года
До 2 лет
До 3 лет
Более 3 лет
%
%
%
%
%
Нравится, работой доволен
50,3
49,3
45,9
39,1
100
В целом нравится, но хотелось бы изменений
26,1
25,3
22
30,4
Мне все равно, где работать
9,1
8,9
18,3
17,4
Совсем не нравится, но пока работаю
8,5
11
8,3
8,7
Затрудняюсь ответить
6
5,48
5,5
4,35
Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне - техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».
В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 3 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 0,5 года это составило 9,1% и 8,5% соответственно.
Также для определения сфер для совершенствования деятельности компании «Первая Помощь», в том числе в области маркетинга, и оценки степени самоактуализации сотрудников был разработан опросный лист (см. приложение 2).
В целом, необходимо отметить, что в настоящее время внутренняя среда компании «Первая Помощь» характеризуется сильными сторонами, исключение – финансовые возможности, которые в условиях медленного выхода из разразившегося экономического кризиса и ужесточения контроля над деятельностью фармацевтических кампаний серьезно уменьшились.
Можно провести сравнительный анализ конкурентов компании «Первая Помощь». На российском рынке в настоящее время присутствуют порядка 20 крупных аптечных сетей. Основными конкурентами компании «Первая Помощь» на региональных рынках Москвы и Санкт-Петербурга являются крупные национальные компании, имеющие более 100 аптек на территории России («Фармакор», «Невис», «36,6», «Ригла» и др.). Проведем сравнительный анализ основных родовых конкурентов, действующих на российском рынке (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9
Сравнительный анализ компаний*
Параметры сравнения
Компании
«Первая Помощь»
«36,6»
«Ригла»
«Фармакор»
Ассортимент реализуемой продукции
9
7
8
10
Репутация (имидж)**
9
7
8
10
Экономические показатели
9
5
8
10
Территориальный охват
9
8
7
10
Персонал
10
7
9
8
Цены на продукцию (услуги)
8
10
9
9
Специальная продукция***
10
8
7
9
Итого
64
52
56
66
Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и существующего опыта.
Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Первая Помощь» является возможность развития реализации специальной продукции (выполнение комплексных проектов с органами государственного управления в Москве и Санкт-Петербурге, рассмотренные в первом параграфе), в этом направлении у компании уже имеется некоторый опыт, существует пока узкая линейка продуктов в рамках данных проектов.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальной продукции (см. табл. 2.10 и приложения 3-4).
Таблица 2.10
Соотношение видов продукции и финансовых результатов
Виды продукции
Соотношение продукции (%)
Финансовые результаты (%)
Расходные медицинские изделия, витаминные комплексы, биологически активные добавки
30
36
Лекарственные средства
45
32
Специальная продукция
20
29
Учет результатов ABC-анализа позволил руководству при выработке стратегических направлений развития компании определить оптимальное соотношение реализуемой продукции по товарным группам и финансовым ресурсам, выделяемым на их совершенствование. В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальной продукции, поэтому руководство уделяет внимание и развитию реализации традиционной продукции, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Также следует отметить, что в стратегическом развитии компания «Первая Помощь» учитывает следующие тенденции внешнего окружения:
повышение потребностей клиентов в новейших и более эффективных лекарственных средствах и изделиях;
возрастание спроса на витаминные комплексы, биологически активные добавки;
повышение доли государственных закупок лекарственных средств и расходных изделий медицинского назначения в целях снабжения деятельности государственных учреждений здравоохранения;
повышение требований к качеству изделий медицинского назначения;
появление новых конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию по более низким ценам.
Составим матрицу SWОT-анализа положения компании «Первая Помощь» (рис. 2.1) в настоящее время. Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие реализации специальной продукции и соответствующих услуг (например, участие в новых проектах органов государственного управления на региональном уровне);
гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;
повышение экономической эффективности и поддержание высокого качества продукции, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях (несмотря на широкую известность у целевой аудитории, наличие на российском рынке крупных компаний, обязывает развивать имидж);
развитие сети аптек, что требует решения проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров аптек и, прежде всего, в сфере продаж).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса на лекарственные средства
Появление новых поставщиков в отрасли
Развитие зарубежных рынков (стран СНГ)
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Наличие высококвали-фицированного персонала
++
+
+
-
-
Наличие специальной продукции (по договоренности с государственными органами)
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Слабый имидж
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.1. Матрица SWОT для компании «Первая Помощь»
Анализируя причины слабых сторон, представленных в матрице SWOT-анализа, следует отметить следующее. Слабый имидж компании «Первая помощь» объясняется нескольким причинами: отсутствием целеноправленной работы в области брендинга в настоящее время; меньшим бюджетом на рекламные и маркетинговые коммуникации в отличие от основных конкурентов (например, компании «Фармакор»). Оценка удовлетворенности существующих клиентов выявила ее низкий уровень. Одной из основных причин низкой степени удовлетворенности клиентов выступает недовольство работой сотрудников аптеки. Так, несмотря на высокую профессиональную квалификацию (знания лекарств и препаратов, ассортимента) сотрудники характеризуются отсутствием специфических знаний и умений в области продаж. Так, клиенты аптек очень часто высказывают неудовлетворенность процедурами обслуживания: сотрудники аптеки не всегда ведут себя доброжелательно; им не хватает терпения; отсутствует понимание важности каждого отдельного взятого клиента и зависимости между удовлетворенностью клиентов и успехом (прибылью) аптек. Такая слабая сторона, как ограниченные финансовые возможности, объясняется тем, что существенная часть оборотных средств идет на поддержание и расширение ассортимента реализуемой продукции, а также на формирование необходимых складских запасов.
В матрице также были определены ключевые факторы успеха, но они не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Первая Помощь».
Кроме этого, компанией выделены основные факторы, которые могут негативно повлиять на объем продаж (сбыт продукции) и возможные действия компании для преодоления угроз (см. табл. 2.11).
По результатам проведенного анализа можно утверждать, что компания «Первая помощь» реализует комбинированную стратегию интенсивного и интегрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Первая помощь» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.12.
Таблица 2.11
Факторы угрозы компании «Первая Помощь»
Факторы, которые могут оказать негативное влияние на сбыт продукции
Предполагаемые действия предприятия
Рост цен на импортные лекарственные препараты, не производящиеся в России, что потребует поднятия цен на продукцию
Принятие решения о коррекции цен на реализуемую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка (поскольку колебание цен на импортные препараты носит циклический характер, такая политика позволит «отыграть» потерю доходности в период спада цен на эти препараты)
Увеличение расходов на рекламу продукции со стороны основных конкурентов
Уменьшение числа реализуемых видов продукции за счет построения системы «зонтичных» брендов, увеличение рекламной поддержки основных брендов аптечной сети
Появление на рынке новых инновационных продуктов у предприятий-конкурентов
Установление взаимоотношений с производителями и поставщиками новых инновационных продуктов, встраиваемыми в имеющуюся линейку брендов.
Расширение числа групп продукции, реализуемой аптечной сетью, в т.ч. за счет производственного аутсорсинга
Таблица 2.12
Основные направления мероприятия компании «Первая помощь» в рамках комбинированной стратегии роста
№ п/п
Мероприятия
Стратегия развития товара
1
Расширение ассортимента продукции всех типов
2
Поиск новых поставщиков медицинских изделий и лекарственных средств
3
Повышенные гарантийные обязательства
4
Ценовая политика
Стратегия развития рынка
5
Расширение территориального охвата
6
Формирование и усиление имиджа
7
Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции компании «Первая помощь» включает следующие основные действия:
позиционирование – руководство стремиться придать особое место компании «Первая помощь» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; сертифицированная по международным стандартам система менеджмента;
брендинг – существующие наименование «Первая помощь» характеризуется постоянным поддержанием уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это включает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках Санкт-Петербурга и Москвы и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве и рекламном пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любой компании представляют постоянные клиенты. Поэтому в компании стремятся создать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов (например, дисконтные карты, клубные карты). Успешное развитие компании «Первая помощь» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. В этой связи в компании проводят опросы и анкетирование на системной основе, для которых составлен график и назначены ответственных лиц.
Кроме этого, компания стремится активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Первая помощь» уступает некоторым конкурентам на рынке.
2.3. Проблемы реализации стратегии развития на уровне аптеки №721 сети «Первая помощь»
Возможные проблемы реализации стратегии развития сети аптек «Первая Помощь» решено на примере аптеки №721, функционирующей по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Ивановская, д. 14А (режим работы: 8/00-22/00). Данная аптека является стандартной моделью организации бизнеса в сети «Первая Помощь», соответственно проблемы на уровне данной аптеки могут быть перенесены на опыт других аптек данной сети.
Как было отмечено в первой главе курсовой работы, к ключевым элементам успешных изменений и развития в организации относятся: стратегия, надежная система управления и повышенное внимание к персоналу. Наличие и тип реализуемой стратегии развития были определены в предыдущем параграфе. В этом параграфе проведем анализ проблем при реализации стратегии в таких элементах, как система управление и отношения с персоналом.
Управленческий процесс в аптеке компании «Первая Помощь» характеризуется функциональным разделением труда, которое предполагает выполнение следующих видов работ: организация и планирование операционного процесса; совершенствование структуры, форм и методов операционного процесса; организация работы рабочих советов и методических комиссий (по правильному внедрению и использованию стандартов и регламентов работы); работа по совершенствованию методик и содержания обучения персонала; инструктивно-методические совещания с начальниками и провизорами; руководство и контроль за операционным процессом. Таким образом, можно отметить использование формализованных методов планирования в компании: календарное планирование, распределение ответственности, совещания и т.д.
Также в компании уделяется серьезное внимание процессу совершенствования операционного процесса, управлению качеством, поиск новых идей и технологий в продажах за счет участия в специализированных конкурсах и выставках, внутренних мероприятий сети «Первая Помощь».
Безусловно, основным ресурсом развития аптеки является рабочий коллектив и работе с ним, координации его действий в компании в целом и в отдельной аптеке уделяется первостепенное значение. За данное направление работы несет ответственность заместитель директора по продажам, а директор выступает главным контролирующим лицом, поскольку он, прежде всего, ответственен за работу персонала.
Основной целью методической работы в аптеке является обеспечение условий для повышения качества и эффективности продаж, для чего необходимо решать следующие задачи:
Повышение квалификации менеджеров, провизоров и продавцов-консультантов;
Организация обмена опытом между членами рабочего коллектива;
Создание методической базы данных с целью накопления и систематизации материалов по вопросам организации операционного процесса, обеспечение возможности и выбора форм и методов организации труда;
Доведение до сведения менеджеров, провизоров и продавцов отделов новых методических разработок, информации о достижениях науки и техники;
Совершенствование учебно-планирующей документации;
Совершенствование методов и средств организации труда;
Планомерная работа методических комиссий в компании.
Помимо непосредственно управленческой деятельности, необходимо уделять внимание совершенствованию профессионального мастерства сотрудников компании, поскольку взращивание высококлассных специалистов и профессиональных работников является важнейшей задачей управления в аптеке. Оценка результатов операционного процесса необходима для принятия необходимых корректирующих действий и мероприятий. В этой связи контролю знаний, умений и навыков персонала также требуется выделение соответствующих временных ресурсов и включение контрольных мероприятий в план работы аптеки.
Руководство и контроль за операционным процессом со стороны администрации аптеки осуществляется с целью:
Выполнения в полном объеме сбытовых планов и программ;
Соблюдения правил ведения рабочей документации всеми категориями работников;
Укрепления и расширения материально-технической базы, а также обеспечения сохранности имеющегося оборудования.
Постоянного роста квалификации работников за счёт системы новых подходов в работе с клиентами, а также в форме обмена опытом внутри компании путем взаимопосещения аптек различных районов, организации курсов, проведения открытых и экспериментальных занятий в конкретных аптеках и экспериментальных площадках и т.п.;
Повышения дисциплины, снижения случаев опозданий, прогулов.
В целом можно отметить достаточную степень формализации управленческого процесса в аптеке №721 сети «Первая Помощь». Очевидным является реализация важнейших функций управления развитием: планирование деятельности, координация работы менеджеров и специалистов всех отделов, наличие разнообразных форм и инструментов руководства и контроля.
Руководящие кадры в аптеке не являются слабым звеном системы управления (это люди, имеющие большой опыт производственной и сбытовой работы и обладающие необходимыми навыками управления). Также можно отметить использование групповых методов управления, которые способствуют более полному использованию творческого потенциала сотрудников аптеки. В тоже время можно предложить дополнительные меры по активизации самоуправления и стимулированию инициативности сотрудников и сотрудников всех отделов аптеки.
Как показал анализ, главная проблема дальнейшего повышения эффективности управления развитием связана с тем, что должного внимания не уделено такой части функции руководства, как мотивация персонала. Косвенно эти выводы подтверждаются результатами опроса.
Соответственно, в проекте мероприятий по повышению эффективности управления развитием за счет активной реализации выбранной стратегии в сети «Первая Помощь» на уровне аптеки №721 (и аналогично на уровне других аптек) необходимо предусмотреть определенные мотивационные механизмы.
Кроме этого, можно выделить четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне аптеки, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:
- согласование потребностей и стилей поведения в аптеке и компании в целом;
- взаимные ожидания;
- информационный обмен;
- использование времени и ресурсов.