Анализ и развитие культурно - спортивного потенциала, на примере г.Москвы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культурно-спортивный потенциал региона является одним из основных направлений развития туризма в современной индустрии отдыха. Под культурно-познавательным туризмом понимаются различные виды путешествий, отвечающие потребности духовного освоения и духовного присвоения культуры мира через его посещение, непосредственное постижение и переживание в различных местах и протекающие в форме организованного отдыха и экскурсионной деятельности. В культурно-познавательном туризме лично увиденное становится для путешествующего личным достоянием, принадлежностью мысли и чувств. Благодаря экскурсиям и знакомству с культурой разных стран и народов расширяется кругозор туриста и меняются горизонты его восприятия мира и культуры. Спортивный туризм предполагает путешествие с целью посмотреть/п ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 4
1. Теоретические основы управления развитием культурно-спортивного потенциала 4
1.1. Теоретические основы отраслевого менеджмента 4
1.2. Роль государства в формировании и поддержке культурного и спортивного потенциала 4
1.3. Основные направления развития культурно-спортивного потенциала России на современном этапе 4
2. Оценка культурно-спортивного потенциала г. Москвы 4
2.1. Состояние спортивно-культурного потенциала города Москвы 4
2.2. Анализ развития туристской инфраструктуры для обеспечения функционирования спортивно-культурного потенциала г. Москвы 4
2.3. SWOT-анализ культурно-спортивного потенциала г. Москвы для выявления основных проблем его развития 4
3. Разработка мероприятий по дальнейшему развитию спортивно-культурного потенциала г. Москвы 4
3.1. Мероприятия по созданию культурно-спортивного информационного центра 4
3.2. Формирование программ государственно-частного партнерства при использовании культурно-спортивного потенциала 4
3.3. Разработка и продвижение спортивно-познавательных туров по г. Москва 4
3.4. Расчет предварительной эффективности предложенных мероприятий 4
Заключение 4
Список использованной литературы 4
Приложения 4

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обеспечивается тем, что формирование туристских зон будет способствовать пропаганде историко-культурного и спортивно-развлекательного потенциала города Москва, её целостному восприятию, созданию условий погружения в историческую среду, сохранению уникальности и созданию и постоянному повышению ее туристской привлекательности. А для этого необходимо разрабатывать соответствующие турпродукты в сфере культурно-познавательного и спортивного туризма.
Объектом исследования выступает культурно-спортивный потенциал г. Москва.
Предметом исследования является развитие культурно-спортивного туризма в Москве и Московской области.
Целью работы является анализ состояния и оценка перспектив развития культурно-спортивного потенциала Москвы. В соответствии с целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
4. Уточнены теоретические основы управления развитием культурно-спортивного потенциала региона
5. Проведена оценка культурно-спортивного потенциала г. Москвы
6. Разработаны мероприятия по дальнейшему развитию спортивно-культурного потенциала г. Москвы
Методологической основой исследования являются системный подход к анализу состояния туризма в изучаемом регионе, методы экономического, статистического, сравнительного и логического анализа, экспертных оценок.
Теоретическая база исследования: проблемы организации и технологии формирования культурно-познавательных и спортивных ресурсов и туристских программ рассматриваются в работах таких известных авторов как Квартальнов В.А., Кабушкин Н.И. Чудновский С.Н., интересна также работа польских специалистов Я. Качмарека, А. Стасяка, Б. Влодарчика и др. Большой объем информации содержится в стандартах качества, в том числе международных.
Практическая значимость – проведенный в работе анализ позволил предложить необходимые рекомендации по дальнейшему развитию культурно-спортивного потенциала, а на его основе – туризма в Москве.
Информационной базой исследования послужили официальные данные Федеральной службы государственной статистики, данные государственной статистики Москвы и Московской области по развитию индустрии спорта и туризма, Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)».
Структура дипломной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и источников, приложений.
Во введении обоснована актуальность и значимость темы исследования, определены его цели, задачи, предмет, объект и методы проведения.
В первой главе работы изложены теоретические основы анализа состояния культурно-спортивного потенциала. Для этого уточнено понятие отраслевого менеджмента, выявлена роль государства в формировании и поддержке культурного и спортивного потенциала, определены основные направления развития культурно-спортивного потенциала на современном этапе.
Во второй главе произведен анализ современного состояния развития культурно-спортивного потенциала г. Москвы и Московской области. Проведен анализ развития туристской инфраструктуры для обеспечения функционирования спортивно-культурного потенциала г. Москвы, а также SWOT-анализ культурно-спортивного потенциала г. Москвы для выявления основных проблем его развития.
В третьей главе разработаны мероприятия по дальнейшему развитию культурно-спортивного потенциала Москвы, в том числе:
• Мероприятия по созданию культурно-спортивного информационного центра
• Формирование программ государственно-мастного партнерства при использовании культурно-спортивного потенциала
• Разработка и продвижение спортивно-познавательных туров по г. Москва
Также проведен расчет предварительной эффективности предложенных мероприятий. В заключении сделаны выводы по проделанной работе.

Рестораны, предлагающие авторскую кухню, занимают только 1,01 % рыночного предложения.По ценовым характеристикам (стоимость среднего чека на 1 человека) распределение предприятий общественного питания города представлено в табл. 6 и на рис. 1. Из представленных данных видно, что основная часть (57,75 %) предприятий общественного питания в городе относится к среднему низкому ценовому сегменту, обеспечивая средний чек от 500 до 1000 руб.Таблица 6Распределение предприятий общественного питания города по размеру среднего чека*Ценовой сегментСумма чекаКол-во предприятийДоля, %Высокийболее 2000942,58Средний высокий1500-20001674,55Средний1000-150085223,29Средний низкий500-1000211257,75Низкийменее 50043311,83ИТОГО3658100,00*составлено автором по данным сайтов ресторанов МоскваРис. 1. Распределение ПОП г. Москва по среднему чеку** составлено автором согласно табл. 2.6На втором месте – средний ценовой сегмент с суммой среднего чека от 1000 до 1500 руб. Высокий ценовой сегмент представлен 94 ресторанами класса «люкс», что составляет 2,58 % общего количества предприятий общественного питания города.Практически все предприятия общественного питания предоставляют ряд дополнительных услуг, причем набор этих услуг варьируется в зависимости от класса заведения, специализации, возможностей помещения и даже времени года (например, летняя веранда). Из наиболее представленных на сегодняшний момент дополнительных услуг следует назвать Wi-fi – доступ к Интернету в залах ресторана, который предоставляет 935 заведений (25,6 %), детское меню – 619 предприятий (16,9 %), бизнес-ланч – 578 (15,8 %), живая музыка – 526 (14,4 %), кальян – 506 (13,8). К наименее распространенным предложениям ресторанов города можно отнести свою пивоварню – 18 (0,49 %), стриптиз – 13 (0,36 %), сауна – 12 (0,33 %), ресторан на воде – 8 (0,22 %), боулинг- 6 (0,16 %). Всего было выявлено 32 разновидности дополнительных услуг ресторанов.В рамках проведения исследования состояния и развития предприятий общественного питания города был проведен анализ отзывов посетителей на сайтах наиболее известных предприятий. Исследование позволило выделить основные характеристики предприятия общественного питания, значимые для потребителя, которые представлены на рис. 2. Рис. 2. Оценка важности составляющих услуг ПОП посетителями**Составлено автором о данным сайтов ресторанов МоскваКак видно из рисунка, наиболее важными составляющими ресторанной услуги для посетителей являются радушный прием гостей, чистота в зале и профессиональные качества персонала (по 12,85 % из 100 возможных). На втором месте для потребителей ресторанных услуг оказался ассортимент предлагаемых блюд (12,34 %), на третьем – организация питания (11,57%). Минимальное значение для гостей имеет географическое положение (8,23 %) и наличие бизнес-ланча в меню (7,71 %). Усредненная оценка качества предоставляемых услуг по заданным характеристикам представлена на рис. 3. Средняя оценка качества услуг по десятибалльной шкале составила 8,6 балла, что означает 86 % удовлетворение гостей обслуживанием в ресторане. Максимальную оценку – 9,8 балла – получила чистота в зале, близко к этому показателю стоят ассортимент блюд – 9,6 баллов и дополнительные услуги (живая музыка, караоке, трансляции, проведение торжеств)– 9,4 балла. Минимальное значение получила оценка географического положения – 6,7 балла.Рис. 3. Средняя оценка качества услуг ресторанов города**составлено автором по данным сайтов ресторанов, МоскваВ целом можно сказать, что удовлетворенность клиентов ресторанов находится на достаточно высоком уровне. Основное внимание для повышения степени удовлетворенности посетителей следует уделять таким значимым для них характеристикам как прием на входе в зал и чистота в помещениях, также необходима модернизация и улучшение службы организации заказа. Все эти направления напрямую связаны с работой персонала.Наиболее интересными и привлекательными для туристов являются предприятия общественного питания города, расположенные в центральных исторических районах, а также большое количество сетевых и индивидуальных ресторанов авторской и национальной кухни, загородные рестораны и комплексы, учитывающие потребности туристов не только в обеспечении питания во время пребывания в городе, но и развлечения, в том числе эксклюзивные, в виде организуемых шоу-программ, показов мод, детских и городских праздников и т.п.Таким образом, современное состояние и развитие предприятий общественного питания города отвечает основным тенденциям развития ресторанного и туристического бизнеса в мире и России. Разнообразие и качество предоставляемых услуг общественного питания и развлечения находятся на высоком уровне, что является одной из причин, обеспечивающих рост туристических потоков в Москве. Основной проблемой ресторанной инфраструктуры города на сегодняшний момент является малое количество предприятий общественного питания среднего класса, с низким и средним размером среднего чека, на которые могли бы ориентироваться возрастающие туристские потоки города.Также в городе существует call-центр для российских и иностранных туристов. Его операторы готовы ответить на вопросы гостей города на русском и английском языках. Call-центр призван предоставлять информацию об исторических и памятных местах города, расположении улиц и проезде, об адресах, телефонах и времени работы организаций, о городском транспорте, стоимости и наличии билетов, о многом другом. Также в функции этой службы входят консультации туристам в чрезвычайных и экстренных ситуациях, в частности, вызов медицинской помощи и полиции, связь абонентов с ФСБ, МВД, МЧС, МИДом, посольствами, таможенной службой. В случае чрезвычайных и экстренных ситуаций в городе центр сможет работать в режиме горячей линии.В службе сейчас занято 12 сертифицированных операторов, все они имеют опыт обслуживания российских и иностранных туристов. В работе центра используется система распознавания речи с функцией оценки эмоционального состояния и речевой аналитики оператора и клиента, которая помогает оператору выбрать правильный тон общения с клиентом.SWOT-анализ культурно-спортивного потенциала г. Москвы для выявления основных проблем его развитияПроведем анализ факторов внешней среды для исследуемой мини-гостиницы с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 7). Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия эколого-туристического комплекса социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие будет иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой .Таблица 7PEST-анализ рынка культурно-спортивных услуг МосквыФакторыВесОценкаСуммарная оценкаВозможности1. Социальные   1.1 Повышение интереса к турпоездкам0,0450,201.2 Рост популярности здорового образа жизни 0,04540,181.3 Увеличение количества времени на досуг и путешествия0,0430,12Итого0,1250,502. Технологические   2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство 0,0440,162.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли0,04540,182.3 Относительная доступность снаряжения0,0440,16Итого0,1250,503. Экономические   3.1 Выделение среднего класса населения0,0450,203.2 Рост числа бизнес-поездок с услугами развлечения0,04540,183.3 Быстрые темпы роста рынка0,0450,20Итого0,1250,584. Политические   4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса0,06520,1304.2 Относительно благоприятная политическая ситуация0,06020,120Итого0,1250,25ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ0,501,83Угрозы1. Социальные   1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий спортивно-культурного комплекса0,04540,181.2 Депопуляция населения0,0450,201.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами 0,0440,16Итого0,1250,542. Технологические   2.1 Последние новинки стоят дорого0,0440,162.2 Увеличение себестоимости поездок за счет дороговизны нового оборудования0,0430,122.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,04540,18Итого0,1250,463. Экономические   3.1 Конкуренция0,0450,203.2 Инфляция0,0440,163.3 Высокие цены на услуги 0,04540,18Итого0,1250,544. Политические   4.1 Жесткое законодательства по функционированию рыбоводческих промыслов0,06520,134.2 Общая нестабильность в регионе0,06020,12Итого0,1250,25ИТОГО ПО УГРОЗАМ0,501,79ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ3,62Далее необходимо провести отраслевой анализ для выявления факторов микросреды, влияющих на состояние и развитие спортивно-культурного потенциала города.Оценка степени конкуренции по М. Портеру представлена на рисунке 4. Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Рис. 4. Влияние пяти сил конкуренции на рынок культурно-спортивных услуг г. МосквыВыявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса на услуги размещения и питания, инновации в индустрии гостеприимства, изменения в удельных затратах и их эффективности, изменение неопределенностей и риска.Далее необходимо провести анализ внутренний среды спортивно-культурного потенциала для выявления его сильных и слабых сторон (таблица 8). Весовой коэффициент имеет значение от 1 до 3 (1 – минимальная важность, 3 – высокая значимость), оценка параметров ведется по пятибалльной системе (1 – очень слабое развитие, 5 – высокая степень развития параметра).Таблица 8Анализ сильных и слабых сторон развития культурно-спортивного потенциала Москвы№ФакторыВесОценкаСуммарная оценкаI. Сильные стороны   1Удачное расположение, привлекательное и для обычных туристов, и для бизнесменов35152Узнаваемый бренд – благоприятный имидж региона на рынке 35153Наличие информации о комплексах в сети Интернет34124Наличие опытного персонала25105Модернизация основных фондов248Итого по сильным сторонам60II. Слабые стороны   1Недостаточное количество средств размещения2482Ухудшение экологической ситуации в регионе35153Слабая маркетинговая деятельность35154Отсутствие ряда услуг, востребованных туристами2485Слабая способность к инновациям236Итого по слабым сторонам52Таким образом, из проведенного анализа видно, что сильные стороны немного превышают слабые.На основе проведенных анализов сведем все полученные данные в матрицу SWOT анализируемого рынка (таблица 9). В данной матрице включены не все перечисленные, а наиболее значимые факторы окружающей среды, согласно проведенной оценке.Конфликтующими парами являются S2 – О1; Т2 – S1; Т1– S2,W1 – Т2, W2 – Т2, так как взаимодействие этих факторов практически отсутствует.Рассмотрим повторяющиеся решения для выбора направления разработки инновационного проекта:Продвижение услуг - 4Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня - 2Повышение престижа - 1Разработка программ обучения персонала – 3Повышение качества обслуживания - 1Привлечение новых квалифицированных кадров - 4Разработка и внедрение новых услуг - 7Разработка и внедрение маркетинговой стратегии - 5Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития данного рынка, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг.Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программ обучения персонала культурно-спортивных объектов и туристских комплексов.. Таблица 9Матрица SWOT-анализа для определения стратегических направлений развития рынка культурно-спортивного туризма Московской областиВозможности ОУгрозы ТРост туристической привлекательности города O1Широкое внедрение высоких технологий в производство услуг размещения – О2Выделение среднего класса населения – О3Быстрые темпы роста рынка – О4Остаточные явления мирового финансового кризиса – Т1Сокращение населения страны – Т2Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) - Т3Рост конкуренции на рынке- Т4Сильные стороныSУдачное расположение, привлекательное и для туристов, и для бизнесменов – S1Продвижение услуг Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровняПродвижение услуг Продвижение услуг Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровняХХХПовышение престижа Продвижение услуг Наличие опытного персонала,– S2ХХХРазработка программ обучения персоналаПовышение качества обслуживанияРазработка программ обучения персоналаХХХПривлечение новых квалифицированных кадровПривлечение новых квалифицированных кадровПривлечение новых квалифицированных кадровСлабые стороныWОтсутствие ряда услуг, предоставляемых конкурентами W1Разработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугХХХРазработка и внедрение новых услуг с соответствующим обучением персоналаРазработка и внедрение новых услугСлабая маркетинговая деятельность – W2Разработка и внедрение маркетинговой стратегииРазработка и внедрение маркетинговой стратегииПродвижение услуг Разработка и внедрение маркетинговой стратегииРазработка и внедрение маркетинговой стратегииХХХПривлечение новых квалифицированных кадровРазработка и внедрение маркетинговой стратегии Таким образом, в Москве и ближнем Подмосковье как объекте туристского интереса начинается бурное развитие туризма, обусловленное как желанием государственных и властных структур, так и самих туристических фирм привлечь туристский поток в регион. Для этого планируется развивать культурно-спортивный потенциал данного региона.Разработка мероприятий по дальнейшему развитию спортивно-культурного потенциала г. МосквыМероприятия по созданию культурно-спортивного информационного центраЦелью работы московского ТИЦ является развитие внутреннего и въездного туризма на территории города и региона в целом, а также содействие процессам подготовки и проведения крупных международный мероприятий-Зимних Олимпийских игр 2014 года, Чемпионата мира по футболу 2018 и др. путем управления информационными потоками, что выражено на следующем рисунке (приложение 5).Организационно-экономический механизм функционирования ТИЦ можно представить в следующем виде (рисунок 5).Зарубежная и уже имеющаяся российская практика деятельности ТИЦ показала, что данные организации носят, преимущественно, некоммерческий характер. В связи с этим, принимая во внимание цели и задачи, стоящие перед ТИЦ, а также различность его потенциальных участников, были рассмотрены основные некоммерческие организационно-правовые формы их создания. Проведенный анализ показал, что наиболее приемлемой организационно-правовой формой для усовершенствованной структуры ТИЦ г. Москвы будет некоммерческое партнерство. Основными отделами ТИЦ Москвы должны быть:ИТ-отдел. Здесь должно быть задействовано не менее 3 сотрудников – инженеров-программистов, отвечающих за функционирование ТИЦ как информационной системы, обновление и работу сайта ТИЦ, информационную поддержку всей деятельности.160655603885001600200-114300ТИЦ00ТИЦ3429001405890Финансовые00Финансовые16002001405890Кадровые 00Кадровые 28575001405890Материально- технические 00Материально- технические 41402001405890Инновационные Исполнительный директор00Инновационные Исполнительный директор22860012496800022860012496800054870351249680001028700681990Бюджетные средства 00Бюджетные средства 2857500681990Внебюджетные средства 00Внебюджетные средства 5505450588645Источники финансирования00Источники финансирования46863007962900058299351478280Ресурсы Создание единой базы данных по российским туристским центрам и предлагаемых ими услугамРазработка рекламно-информационных материалов на общероссийском уровне (для международных выставок и т.п.)Продвижение российского турпродукта на международном туристском рынкеРазработка системы пиктограмм и обозначений для использования структурами ТИЦРазработка базовых стандартов функционирования ТИЦ и проведение сертификации на соответствие данным стандартамСодействие в вопросах правового регулирования деятельности ТИЦСодейтсвие федеральным органам власти в вопросах развития туризмаАнализ деятельности сети российски ТИЦ и пр.00Ресурсы Создание единой базы данных по российским туристским центрам и предлагаемых ими услугамРазработка рекламно-информационных материалов на общероссийском уровне (для международных выставок и т.п.)Продвижение российского турпродукта на международном туристском рынкеРазработка системы пиктограмм и обозначений для использования структурами ТИЦРазработка базовых стандартов функционирования ТИЦ и проведение сертификации на соответствие данным стандартамСодействие в вопросах правового регулирования деятельности ТИЦСодейтсвие федеральным органам власти в вопросах развития туризмаАнализ деятельности сети российски ТИЦ и пр.262890010229850026289003409950054870356667500401701066675001485900666750027432006667500777240089535007734300470535Функции ТИЦ00Функции ТИЦ788670089535002286001028700011430001973580Информационный отдел00Информационный отдел16002001405890Исполнительный директор00Исполнительный директор17145002549525001600200495300Общее собрание членов 00Общее собрание членов 1257300950595Административный совет00Административный совет285750083820000285750012915900025146001973580Отдел маркетинга и связей с общественностью00Отдел маркетинга и связей с общественностью3429001878965003429001878965002857500174688500-1143002790825Информационный киоск00Информационный киоск12573002790825Информационный киоск00Информационный киоск26289002790825Информационный киоск00Информационный киоск40005002790825Информационный киоск00Информационный киоск171450018789650022860026638250017145002663825003086100266382500445770026638250037642801973580Отдел аналитики и проектной разработки 00Отдел аналитики и проектной разработки -2190751973580Административный отдел00Административный отдел457200018789650022860026638250051435001973580IT отдел 00IT отдел 308610018789650056007001878965002628900253365005143500516255005372100857250Структура управления00Структура управления589915018789650056724551991360Функциональная структура00Функциональная структура53028852884805Территориальная структура 00Территориальная структура 52578002663825009144000295719500Рис. 5. Организационно-экономическая структура ТИЦ Аналитический отдел – от 2 до 5 сотрудников – специалистов в области сервиса и туризма, ведущих проектно-аналитические работы, отвечающих за наполнение сайта и формирующих базу данных ТИЦ. Каждый сотрудник отдела должен отвечать за определенное направление. Здесь можно выделить такие зоны ответственности как: российский рынок туризма (по регионам), зарубежный рынок туризма (также по регионам или странам), наиболее востребованные виды туризма по направлениям (рекреационный, деловой, событийный).Отдел маркетинга и PR. Должен состоять из 1-2 сотрудников, занимающихся продвижением деятельности ТИЦ, обеспечением ее освещения в СМИ, разработкой новых услуг и т.п.Административный отдел – включает руководителя – директора ТИЦ, его заместителя, офис-менеджера, бухгалтера и специалиста о кадрам. Основные функции данного отдела – обеспечение координации работы остальных отделов и ТИЦ в целом.Информационный отдел – основной отдел ТИЦ, осуществляющий основную функцию ТИЦ – обеспечение всех заинтересованных лиц необходимой информацией о сфере туризма города, региона, страны и мира. В информационный отдел входят центральный call-центр и разветвленная структура информационных точек (киосков) в наиболее посещаемых туристами местах города и региона.